人力资源战略规划知识大全.docx

目 录第一章 人力资源管理综述-2第二章 人力资源规划编写说明-4第三章 人力资源根底建立-5第四章 人才聘请-8第五章 人才培育-10第六章 薪酬构造-12第七章 人员考核-14第八章 离任处理-17第九章 人力资源审计-18第十章 紧急应变方案-22第十一章 五年规划-25第十二章 结语-25附件一员工手册附件二岗位说明及任职要求附件三 员工花名册附件四 管理人员档案一览表附件五人力资源部总结报告附件六 人力资源部工作方案附件七人力资源部2006年度工作目的附件八人力资源部预算附件九 企业文化建立规划第一章 人力资源管理综述企业的人力资源是指可以推动整个企业开展的劳动者实力的总称，它是一种重要的资源，其重要性不亚于设备或资金投资，当然，它的投资回报也将远高于设备投资回报，只要你能妥当运用这笔投资。人力资源是一个公司得以维持、开展的重要资源，人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部份，它已不再局限于传统的人事考勤、档案管理等人事管理工作，也不再是仅涉及到人事部门的事情，而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性工作。传统的人事管理，是以“事为中心，而不是以“人为中心的管理；传统的人事工作，仅限于员工考勤、聘请、档案管理等简洁的事务性工作，而及公司长期开展规划、重大决策均无关联。传统的人事管理思想，认为人事管理是只有投入没有产出的工作，应尽量削减人事管理开支，对人才的流失、员工的异动均不加以重视，更有不少企业高层主管认为，如今失业人口日益增多，无论什么员工离任，均能以更低的代价招到新人。传统的人事管理思想，把招人、人员支配、人事变动看成是一种权利，认为人事部门拥有相当大的权利而不用负什么责任。但随着国际竞争的加剧，企业之间在全方位发生了猛烈的竞争，人才的争夺亦愈演愈烈，人才流淌日趋频繁，如何以最低的代价招募到最相宜的人才，如何稳定公司现有的人才队伍，如何提升公司的凝合力，让公司里每一个人都能不遗余力地为企业效劳，已成为任何企业都不得不正视的问题。终归，现代社会充裕的是劳动力，而不是人才。而*这几年过于常见的人才聘请、人员异动的历史以及缺少人才贮存的现实，也验证了这一点。要全面提升*的人力资源管理程度，从根本上进步*全体员工的综合素养，让每一位员工都成为公司的利润增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，不是人力资源部门一个部门的努力就能实现的，须要集团、各子公司的高层指导及各级干部达成共识，共同努力。首先，管理层要在意识上形成以下三个观念：资源观：人力的投入不是一种花销，而是一项投资，这种投资不但能不断产生丰厚的回报，而且比投资设备、购置技术所得到的回报率更高。特殊是公司的高管，在做管理决策时，对人力投入持何种观念，将干脆影响到公司整体的人才布局及人员层次。战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目的，系统地对待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作；高层决策者在制订企业开展战略时，亦应同步思索将来开展所须要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需。全局观：不管是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如工作分析、对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用。各部门应变更以往只要是及人有关的事情，都推给人力资源部处理的旧观念。相较传统的人事工作，人力资源管理工作也在不断增加新的内容：1、 加强企业内部沟通机制在公司内定期举办专题探讨、沟通会等形式，让员工及管理者之间全面、坦诚地进展双向沟通；推行述职制度，定期让员工及越级主管面谈，以防止因个别管理人员致使人才长期被压制；在公司内设立意见箱或制定改善提案嘉奖措施，激励员工多提意见和建议，并对实在可行的好意见予以重奖。总之，人力资源管理应着眼于使指导及员工之间不再只是一种单纯的指导及被指导关系，而要形成一种全新的伙伴式关系，以共同营造一种民主、进取、合作的安康气氛。2、 改善激励机制人才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，很多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不愿定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，特殊是对于高级人才，经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素，他们更看重的是精神财宝，追求工作上的成就感，但这一点却往往被很多管理人员所无视。工资、工作条件等属于“保健因素，它不具有激励作用，只具有保障作用，而工作成就、社会认可、开展前途等因素才是真正的激励因素，特殊是对于高素养的人才来说，工作已不仅仅是为理解决生活问题，更重要的是获得社会认同、表达个人价值。因此，可定期举办阅历沟通会，让公司中优秀的员工将他们的阅历及大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工供给晋升时机或规划其在公司的开展道路；在内部职位有空缺时激励员工竞争上岗；推行参及式的管理；在中秋、五一、国庆等节假日，由高管带着管理人员慰问轮班的一般职员等，都是值得推行的激励措施。3、 留意员工的职业生涯规划企业正如球队一样，虽然可以高薪聘到大腕球星，但假设这些球星以后只能同乙级队打竞赛，也确定留不住他们。要想留住人才，不但须要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目的。这就要求管理者扶植员工进展职业生涯规划，理解员工任务完成状况、实力状况、需求、愿望，设身处地扶植员工分析现状，设定将来开展的目的，制定施行方案，使员工在为公司做奉献的过程中实现个人的目的，让事业来留住人才。在此过程中，还需切记让员工刚好理解公司对他们的评价、提拔意向，勿使优秀员工因长期没有开展而产生“出走的念头。因素，在聘请人员的时候，要量需选用，切勿犯高薪聘请博士去做营业员的错误。4、 加强对员工的培训培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以变更员工的工作看法，增长学问，进步技能，激发他们的创立力和潜能，进步企业运作效率和销售业绩，使企业直承受益。另一方面，培训也增加了员工自身的素养和实力，让员工体会到企业对他们的重视，相识到培训是公司为他们供给的最好福利，是公司给他们的最好礼物。从人力本钱看，通过培训提升员工实力使其胜任现有工作，及干脆从社会高薪聘请相应人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司将来开展的角度看，教化和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝合力也会大大加强。企业要开展壮大也有了足够的人力保障，终归如今社会上具有足够实力及阅历，一到任即可发挥作用、创立价值的精英太少，假设一味寄望于外部聘请，而不从内部挖潜，将恒久面临着一方面无人可用，一方面现有人员人浮于事的场面。本章内容希各子公司能传递到各层次管理人员学习、理解，以扶植理解集团的人力资源政策及施行方案。第二章 人力资源根底建立第一阶段：定编确立公司人力资源管理建立的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；明确公司人事管理制度框架并支配各详细制度编制任务。第二阶段：定岗根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进展职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及聘请方案并进展调整。第三阶段：定薪1 编制公司薪资方案。根据职务说明书，一方面进展岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案根底工资部分。2 编制绩效考核方案根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目的，实现目的管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核方法，以此确定奖金的发放、晋升的标准。第四阶段：定制建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、聘请录用程序、培训及开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利方案、劳动合同等人力资源的其他内容。人力资源战略规划书一、集团战略：二、职责及使命：人资培训中心作为*集团战略执行单位，承载着集团人资战略筹划执行和企业人才育成的使命。通过制定集团人力资源策略，协调用人机制，系统搭建人力资源管理体系，充分发挥集团优势、实现资源共享、限制经营风险；通过人才的养成为集团战略开展供给人才贮存，保持公司人才竞争优势。其目的定位为：以问题为导向、以实力提升为根底，具有战略导向的供给功能。其详细职能为：人资战略的制定、人才育成、人资制度建立、绩效管理、监视反响，其关联架构如下列图。三、人力资源SWOT分析： 1、SWOT矩阵：S：优势Strengths² 属传统行业，受经济危机冲击影响不大；² 集团人力资源建立目的明确；² 集团享有资源条件优势；² 总管理处融洽的团队组织文化；² 集团员工年龄构造趋年青化，易于承受新学问。O：时机Opportunity² 整体经济开展态势良好，行业前景看好；² 公司战略扩张须要高素养专业人才队伍；² 经济开展利于招募高素养人才；² 市场经济开展须要企业及其员工不断成长；² 各分、子及集团管理同步，争取资源支持。W：优势Weakness² 公司人资选、用、育、留机制未形成；² 各公司人事管理未上升至人资层面，管理本钱较高；² 总管理处未形成完好人资体系；² 公司高、精、尖人才稀有；² 内部沟通壁垒，不利于外部人才引入；² 人力资源素养不高，后备人才贮存缺乏；² 企业文化建立未落地，企业缺少凝合力；T：威逼Threats² 外部竞争猛烈，人才流失风险增加； ² 员工薪资福利制度待完善，员工流失率居高不 下；² 新用工政策法令施行，用工本钱上升；² 未形成完善的留才机制，不利于留住核心人才；² 员工满足度不高，工作缺乏主动性，执行力不佳。2、SWOT分析：SO： Ø 明确公司用人原那么及用人机制，制定吸引人才及留才策略；Ø 引进外部优秀人才，并能充分发挥人的绩效；Ø 建立员工学习地图及职业开展通道；Ø 制定人才贮存培育规划，并付诸施行。ST：Ø 制定专项留才方案，留住公司的核心员工；Ø 制定人才贮存方案，加强人才梯队建立；Ø 改善员工薪资、福利待遇，降低员工流失率； Ø 建立和谐的企业文化，文化育人。WO：Ø 晋级现有各公司人事管理系统，由传统人事向人力资源过渡；Ø 将企业培训和员工个人成长需求结合起来；Ø 制定集团及各公司的培训体系，并将二者结合起来；Ø 打破内部沟通壁垒，留住优秀员工。WT：Ø 各公司的核心人才纳入集团留才规划中；Ø 完善人资培训中心组织架构，健全其职责职能。Ø 健全相关激励措施，进步员工满足度，使员工欢乐工作。四、集团人力资源构造分析：集团目前下属分、子公司9家，即昆山*、昆山*无锡分公司、南通*、佛山*、昌宝联、建春友、天津*、无锡*、泰元金属，共有员工493人注*该数据统计截止日期为2021年1月14日，详见2021建总管中字第0001号函，其人力资源构造分析如下：1、*集团员工年龄构造分析： 2、*集团学历构造分析：综合1、2图表，*集团员工整体年龄构造趋于年青化平均年龄岁，这有利于基层班组长及一般技术人员的培育，但不利于高级人才贮存建立。3、干脆员工及间接员工比例约为1:1.5194:299，作业层及管理层比例约为2:1194:103。从表3可以看出，相对于干脆员工、支持部门的间接员工充裕，这不利于工作效率提升和跨部门的沟通及协调，建议对非增值单位可予以外包。4、管理层员工学历构造： 5、管理层员工年龄构造：从该图表可以反映管理人员年龄多集中于30岁以下、且学历偏低，缺乏现代企业管理和实际运作阅历，人才职业化程度有待提升。6、缺失数据：集团总产值、员工个人薪资、员工异动数据，导致未分析项：人均收入本钱、人力本钱分析、员工异动分析。7、综合上述分析，目前集团人力资源构造整体上趋于年轻化，不利于团队养成和高端人才贮存建立；管理层员工在年龄及专业配置上大多存在断层或不匹配状态，其人力资源程度有待提升。 五、集团人力需求及供给：1、集团将来人力需求说明：集团方案在20212021年新增A级厂2家，D级厂10家；20212021 新增A级厂3家，D级厂40家； 其中A级厂以天津*人员编制为预设根据；D级厂以佛山*为预设根据；2021及2021 人力需求为净增加值。2、人才需求及供给分析：六、人资战略规划： 基于集团的战略规划及目前各下属公司的人力资源构造现状及经营运作状况，结合集团公司和下属公司之间集权和分权程度及运作形式，管理上集团总管理处将在其职能健全后对下属各公司选择战略型管控形式，即集团总管理处负责审批下属各公司的战略规划、经营方案和预算，但战略规划、经营方案和预算的制定和执行由各下属公司自主施行。因此总管理处在近阶段5年内人资培训建立将会实行以下战略：1、将人力资源规划和集团战略规划严密结合，实在为集团的战略的制定、执行供给根据和支持；对于集团的战略开展，人资培训中心通过人资作业，满足集团人力资源需求。 2、建立以实力提升为导向的培训体系；在培训课程体系中会根据岗位的核心实力养成设置相关课程，根据员工实际实力验证，员工的擢升及实力评估结合起来，实现适才适岗的要求。另外将集团培训体系和下属各公司的培训体系结合起来，借助e化平台实现资源的共享，充分发挥集团优势。 3、建立核心人才评价标准，进展核心人才职业开展规划，留住公司核心员工；核心人才的数量和质量程度干脆关系到企业核心竞争力的整体程度。建立企业核心人才的选拔和规划体系，为核心人才的外部引进和内部选拔确立标准并建立职业开展通道，制定相关人才激励措施，保持核心人才的持续竞争力。 4、激活各公司人事系统，实现向人资管理晋级；对下属各公司的人事管理进展必要的指导和支持，引入现代人力资源管理体系，标准公司的各项用人机制，提升其管理程度，表达人力资源价值。5、扶植各公司人事单位更好的支持和效劳核心业务部门，保持公司的竞争力；根据公司不同时期的战略调整，扶植各公司人事单位制定主动地人事政策，通过人资的选、用、育、留作业，更好的协调其他职能部门支持和效劳好核心业务部门，保证公司的业绩增长。七、核心策略： 1、以制度建立和资源共享为切入点建立管理平台：通过制度化和流程标准化建立，标准各下属公司的运作，降低经营风险；通过e化平台及网络实现资源共享，行使集团对下属公司人力资源管理指导、支持及效劳的职能，发挥集团战略导向作用。前提条件：集团的人力资源管理职能健全、体系完备；推动方式：试点胜利后通过培训、派驻人员指导等方式进展推广。2、以人才培育及贮存体系为根底，形成持续稳定的人才供给渠道： 建立集团及各下属公司培训体系，实现不同人才的培育功能下属各公司侧重于根底员工操作实力的训练，人资培训中心侧重于管理层的管理实力和专业人才技术实力进展培育；开展多种聘请方式如校企合作、外部引进等征才途径满足人力需求，并将引进人才导入人才育成轨道，满足公司的人才需求。 推动方式：以昆山*为培训体系建立试点，体系完善后进展移转及逐步推广；在珠三角、长三角、京津卫及其他A级厂地区选择技术院校开展校企合作，满足公司作业人力需求；通过外部引进、内部举荐、同业举荐等方式进展征才并经集团系统养成以满足中高阶人才需求。3、以绩效管理体系和激励体系为根底，形成竞争机制： 根据集团战略目的，分解为各公司的年度考核目的，经层层分解，形成每个员工的绩效考核指标；通过绩效管理和目的考核，引入激励及内部竞争机制，促成集团整体目的的达成。推动方式：选择昆山*进展试点，指标先分解至核心员工；试点胜利再进展推广。八、目的规划： 1、目的规划三步走： 持续改进阶段20212021 20212021 完善、导入阶段l 根据公司战略开展，进展相应调整，并持续改进。 框架建立阶段² 全面健全、导入人资管理体系，建立集团管控形式；² 建立集团人才库和人才内部流淌机制。Ø 确立人资战略规划、管理政策和人才策略；Ø 建立核心人才考核机制；Ø 建立、健全A级厂培训体系；Ø 通过人资作业，建立“空降兵的养成形式；Ø 初步确立集团及下属公司人事单位组织机能及管控形式。 2、近期目的20212021：搭建集团人力资源整体架构，健全人资各项职能，将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，实在行使人资选、用、育、留职能。 建立昆山*培训体系，初步建立讲师开发体系、课程体系、实力验证体系及职业开展通道；在推行胜利后进展移转，并进展集团内逐步推广。建立核心员工绩效目的考评体系，运用人力资源的压力机制及导向作用，进步员工工作产出；通过激励手段，留住核心人才。初步晋级下属各公司人事管理系统，引入现代企业人力资源管理常用工具及核心数据分析，支持及指导其人力资源管理作业。 3、长期目的20212021 ：建立和完善集团管控的人力资源体系环境；将集团和下属公司通过战略、财务、业务、信息以及其他职能进展有机协调，建立完善的集团管控体系强化重点：过程监视、制度化和流程化建立。通过聘请及内部培育体系建立人才水库；形成长效的人才培育机制，满足人才内部流淌及战略开展需求。九、执行步骤：1、搭建管理平台： 集团管理平台组织架构图组织角色及管控手段类别集团人资培训中心各公司人事部门组织角色² 人力资源管理体系制度化建立推动和监视执行；² 负责高层人力资源管理；² 关注中层人力资源管理；² 刚好解决各公司共性问题。Ø 在集团人资战略引导下行使自主权；Ø 人力资源方案制定及执行、资源统筹配置；Ø 负责中层及基层员工人力资源管理。管控手段战略引导、政策指引确保方向和原那么人事管理高层人员选拔、任用确保相宜的人执行战略预算管理本钱、编制通过方案确定详细指标资源共享刚好指导、反响培训资源支持满足培训需求2、人事政策 阶层别任用标准聘请途径人才育成高层Ø 具有经理人职业素养；Ø 具备战略思维及现代企业管理理念；Ø 熟识公司的整体经营运作；Ø 具有跨地域、跨文化的适应实力和经营管理实力。l 外部聘请；l 猎头聘请；l 同业举荐；l 内部选拔。l 委外培训；l 业界合作；l 内部养成。中层Ø 具有专业学问和技能，可以运用专业方法，完成特地工作任务；Ø 认同企业文化理念及价值观。l 内部养成；l 外部聘请。l 内部养成；l 委外培训。基层Ø 认同*的文化理念及价值观；Ø 具备*员工典型的精神风貌，工作作风和行为方式、l 校企合作；l 外部聘请；l 内部举荐。l 校企合作；l 内部养成。注*人事政策详见培训中心建置方案方案十、潜在问题分析人资战略规划在公司现阶段还是一种管理思维的导入，这无疑在确定程度上会对公司管理层现有的管理理念产生确定的冲击，须要公司管理层特殊是高阶主管，逐步树立战略思维，运用系统思索方法，去分析、解决企业的问题，对于集团人力资源策略推行，需留意以下几方面问题：1、策略的达成及施行，需充分说明、沟通及协调；经过集团及下属公司、尤其是各公司高层的充分说明、沟通，获得各公司的主动支持和理解。2、策略施行原那么：总体规划、分布施行、检核反响、持续改善。3、树立新导向思维：重新谛视*的开展，逐步摆脱时机主义，向战略执行导向转变，建立战略思维和商业原那么细致、系统地谋划*开展战略，并将这种战略传递给公司员工，建立共同愿景。摆脱英雄个人魅力的管理形式，规划、协调团队建立，统一共识，建立团队组织文化及价值观，逐步打造一支强大的职业化团队。