人力资源管理师二级考试重点知识提要精华版.docx

第一章 人力资源规划第一节 企业组织构造的设计及变革第一单元 企业组织构造的设计学问要求一, 组织构造设计的根本理论单项选择组织构造是组织内局部工作协作的根本形式框架。组织构造设计是指以企业组织构造为核心的组织系统的整体设计工作。（一） 组织设计理论的内涵多项选择1、 组织理论及组织设计理论的比照分析 ()两者外延不同。组织理论包含组织设计理论。()组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境, 目标, 构造, 技术, 规模, 权力, 沟通等。()组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要探讨企业组织构造的设计。, 组织理论的开展(单项选择)()古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性构造。()近代组织理论：以行为科学为依据，强调人的因素，从组织行为的角度来探讨组织构造。()现代组织理论：从行为科学中别离出来，以权变管理理论为依据。, 组织设计理论的分类单项选择或多项选择()分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要探讨组织的体制, 机构和规章。()动态的组织设计理论除了上述理论外，还参与人的因素，诸如协调, 信息限制, 绩效管理, 激励制度, 人员配备及培训等。()现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依旧占有主导地位，依旧是组织设计的核心内容。二组织设计的原那么(五条)(多项选择或简答)1 任务及目标原那么： 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标效劳的，这是最根本原那么。专业分工和协作的原那么：有效管理幅度原那么：管理的幅度和管理的层次成反比。4 集权及分权相结合原那么： 企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不行偏废。集权有利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属主动性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。稳定性和适应性相结合的原那么：二, 新型组织构造模式一超事业部制新增超事业部制又称执行部制。拥有较大的自主权，实行独立核算, 自负盈亏，依据经营须要设置相应的职能部门。适用于规模巨大，产品或效劳种类较多的企业超事业部制的主要优点是：联合开发新产品，加快进度，更快地形成新产品的拳头优势；协调各事业部的生产经营活动方向，大大增加了企业的敏捷性和适应性；能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来；有利于为最高领导层培育精彩的接班人。超事业部制的主要缺点是：会加大企业内部的横向, 纵向的协调及沟通的工作量，降低决策及执行的效率；会带来管理人员和管理本钱增加等一些新的问题。（二） 矩阵制新增，多项选择矩阵制组织构造亦称规划目标构造, 非长期固定制或工程性组织构造。是一种横, 纵两套系统穿插形成的复合构造组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项特地任务而组成的工程系统。小组成员处在双重领导下。矩阵制组织构造是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的工程小组系列组成的，具有双道吩咐系统。矩阵制组织构造的主要优点是：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，刚好解决部门；提高了组织的敏捷性，充分利用组织的人力资源；将不同部门的专业人员集中在一起，学到更多的技能；能较好地解决组织构造相对稳定和管理任务多变之间的冲突为企业综合管理及专业管理的结合供应了一种新组织构造形式。是一种有效的分权工具；由于工程团队成员享有较高的决策权，团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。矩阵制组织构造的主要缺点是：组织关系比拟困难，不易分清责任；由于工程组成员来自各个职能部门，简洁产生临时观念，导致责任心不强；工程小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度的妥协，影响决策的效率。 三多维立体组织单项选择 由矩阵组织构造形式及事业部组织构造形式有机地结合后形成的一种全新的管理构造模式。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。（四） 模拟分权组织单项选择依据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成局部的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成很多“组织单位，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赐予它们尽可能大的生产经营自主权。我国一些化学工业企业, 大型钢铁企业, 铝业制造业采纳。（五） 流程型组织新增，多项选择 随着信息科学技术的开展，为了适应竞争猛烈, 变更急速的市场须要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。 主要特点是；以提高对顾客需求的反响速度及效率，降低对顾客的产品或效劳供应本钱为目标。管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。纵向管理链较短，而横向管理链较长。（六） 网络型组织新增，多项选择网络组织亦称虚拟组织，是以信息, 通信技术为根底，依靠高度兴盛的网络，将供应, 生产, 销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。网络型组织构造是世纪年头以来，在信息系统, 网络和通信技术高速开展出的大环境之下，伴随着网络型企业的产生而出现的一种新型的组织构造模式。网络型组织可分为四种根本类型：, 内部网络。内部网络是在组织内部通过削减管理，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的, 由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。, 垂直网络。垂直网络是在特定行业中由处于价格链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。垂直型 网络的组织职能往往是由价值链中创建核心价值的企业履行的，网络内企业通过严密合作实现效劳或产品的供应和生产，大大提高了工作效率, 降低了生产销售本钱。, 市场网络。是指代表不同市场的企业之间的联系。, 时机网络。现代网络型组织上中最先进的一种。三, 企业组织构造设计的内容和概念一企业组织构造设计的内容包括：组织环境分析, 组合开展目标的确立, 企业流程设计, 组织职能设计, 组织部门设计, 工作岗位设计等多项内容。 二管理层次及管理幅度的概念单项选择, 管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级, 管理权力的层级。, 管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监视, 管理其干脆下属的人数。管理幅度的大小，意味着上级领导干脆限制和协调的业务活动量的多少。管理层次及管理幅度成反比；管理幅度及管理层次之间存在着相互制约的关系。, 管理层次及管理幅度的关系。上级管理较多的下属人员会运用权管理工作困难化。一个高层主管的管理幅度为，将会产生组关系，幅度为，将会产生组关系。实力要求一、 组织的职能设计 一组织职能设计步骤：职能分析职能调整职能分解。二组织职能设计的方法：根本职能设计关键职能设计。二, 组织的部门设计 一部门纵向构造设计方法 , 管理幅度设计方法：经验统计法, 变量测评法影响因素：工作的性质, 人员素养状况, 管理业务标准化程度, 授权的程度, 管理信息系统的先进程度。, 管理层次的设计方法依据企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次； 有效的管理幅度及管理层次成正比； 选择具体的管理层次； 对个别管理层次做出调整。 二部门的横向构造设计方法： , 从企业总体构造来看，分为：自上而下法, 自下而上法, 业务流程法。多项选择 , 依据不同对象和标记，还包括：按人数划分法, 按时序划分法, 按产品划分法, 按地区划分法, 按职能划分法, 按顾客划分法。 三企业各个管理和业务部门的组合方式多项选择常见的部门组合方式主要有：（1） 以工作任务为中心来设计部门构造。内部构造包括： 直线制, 直线职能制, 矩阵构造任务小组等模式。以成果为中心来设计部门构造，包括事业部, 超事业部制和模拟分权制模式。以关系为中心来设计部门构造，以关系为中心设计的部门内部构造，包括多维立体, 流程型和网络型组织构造等。第二单元 企业组织构造变革学问要求企业战略及组织构造的关系1、 组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织构造听从于战略。2、 企业规模产品市场发生变更,构造也作相应调整.(1) 增大数量战略。在行业处于开展阶段，用直线制构造。(2) 扩大地区战略。随着行业进一步开展，用直线职能制。(3) 纵向整合战略。在行业增长阶段后期，用事业部制。(4) 多种经营战略。在行业进入成熟期，用矩阵或多种经营单位构造。3、 战略前导性及构造滞后性。战略前导性是指企业战略的变更快于组织构造的变更；构造的滞后性指的是企业组织构造的变更常常慢于战略变更的速度。实力要求 一, 企业组织构造变革程序多项选择一组织构造诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。组织构造调查：对组织构造的现状和存在的问题进展充分调查，驾驭资料和状况。系统地反映组织构造的主要资料有：工作岗位说明书, 组织体系图, 管理业务流程图。组织构造的分析： 组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的实力；决策的性质。 , 组织关系分析： 二实施构造变革：提出假设干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点。企业组织构造变革的征兆，变革的征兆主要有：多项选择企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小, 本钱增加等。组织构造本身病症的显露，如指挥不灵, 信息不畅等。员工士气低落，不满心情增加，合理化建议削减等。企业组织构造的变革方式：单项选择或多项选择改进式变革。如局部变更某个科室的职能，新设一个职位等。这是企业中常用的方式。爆破式变革。如两家企业合并，从职能制构造改为事业部制构造等。方案式变革。组织构造整合是企业最常用的组织构造变革方式，是一种方案变革方式。解除组织构造变革的阻力选择题或简答题变革根本缘由： .习惯业务学问技能,失去平安感 .因循守旧思想不了解开展的必定性措施：.让员工参与 .推行培训方案 .大胆起用年轻有为有创新的人才（三） 企业组织构造评价 构造进展分析,考察存在总是将信息反响实施者,修正变革方案,为以后调整变革作打算 二, 企业组织构造的整合组织构造整合是最常用的组织构造变革方式，是一种方案式变革。单项选择考前须知案例题中的一小题组织构造变革需留意以下几点：, 组织构造改革方案要经过细致探讨和充分酝酿，防止出现“心血来潮, “朝令夕改的现象。 , 尽可能地先进展试点，再逐步推广，防止“限期完成的运动方式。 , 为了切实保证企业组织构造整合的顺当进展，除了要在事前做好各种打算工作之外，在初步完成整合之后，还须要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 第三单元 工作岗位设计学问要求一, 确定工作岗位存在的前提二, 工作岗位设计的根本原那么新增，多项选择一明确任务目标的原那么二合理分工协作的原那么以科学的劳动分工为根底设计的工作岗位，提高专业技能的内在含量，明确岗位的工作任务和责任，分工是协作的前提，而协作是分工的结果。三责权利相对应的原那么三, 改进岗位设计的根本内容新增，多项选择一岗位工作扩大化及丰富化, 工作扩大化。包括：横向扩大工作。纵向扩大工作。, 工作丰富化。 二岗位工作的满负荷三岗位的工时工作制四劳动环境的优化实力要求一、 岗位设计的根本方法传统方法探讨步骤：选择探讨对象；用干脆视察法记录全部事实；分析视察记录的事实，找出改善方案；通过分析探讨出一套好用, 经济, 有效的新方法；贯彻执行新方法。具体应用的技术：程序分析作业程序图, 流程图, 线图, 人机程序图, 多作业程序图, 操作人程序图, 动作探讨人体利用, 工作地布置和工作条件的改善, 工具和设备的设计现代工效学的方法其他可以借鉴的方法工业工程的功能：规划, 设计, 评价, 创新二、 岗位工作扩大化及丰富化设计 一岗位工作扩大化的设计方法：, 岗位宽度扩大法：延长加工周期, 增加岗位的工作内容, 包干负责；, 岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整, 充溢岗位工作内容, 岗位工作连贯设计, 岗位工作轮换设计, 岗位工作矩阵设计；二岗位扩大丰富化的多维度分析第二节 企业人力资源规划的根本程序学问要求一, 企业人力资源规划的内容人力资源规划有广义及狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的方案才可以称之为规划。一狭义的人力资源规划多项选择狭义的人力资源规划，依据年度编制的方案主要有：人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案多项选择题。晋升方案的内容：晋升条件, 晋升比率, 晋升时间。多项选择二广义的人力资源规划广义的人力资源规划，依据年度编制的方案，除了以上三种人员方案之外，还包括：人员培训开发方案。二, 企业人力资源规划的作用： 满足企业总体战略开展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项方案；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人开展目标相一样。 三, 企业人力资源规划的环境：多项选择 （一） 外部环境： , 经济环境：如经济形势，劳动力市场的供求关系, 人口环境, 科技环境, 文化法律等社会因素。影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度, 工时制度, 最低工资标准, 职业卫生, 劳动爱护, 平安生产等规定，以及户籍制度, 住房制度, 社会保障制度等。二内部环境：企业的行业特征，企业的开展战略, 企业文化, 企业人力资源管理系统。 四, 制定企业人员规划的根本原那么：多项选择或简答在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性, 科学性和有效性，应遵循的原那么：确保人力资源需求的原那么人力资源的供应保障问题是人员规划中应解决的核心问题，及内外环境相适应的原那么，及战略目标相适应的原那么，保持适度流淌性的原那么。实力要求一, 制定企业人力资源规划的根本程序：简答狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项根底性活动，它的核心局部包括：人力资源需求预料, 人力资源供应预料及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的根本程序是：1 调查, 收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。收集信息2 依据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预料工作打算精确而详实的资料。了解现状3 在分析人力资源须要和供应的影响因素的根底上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进展预料。进展预料4 制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整, 供大于求或求大于供的政策措施。协调平衡5 人员规划的评价及修正。评价修正第三节 企业人力资源的需求预料第一单元 人力资源需求预料的根本程序一, 人力资源预料的概念：一预料：是方案的根底，是对将来状况做出估计的特地技术，其根本原理是在于通过各种定性, 定量方法对数据进展分析，发觉事物开展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。二人员需求预料：就是估算组织将来须要的员工数量和实力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其干脆依据是公司开展规划和年度预算。单项选择三人员供应预料：是指企业依据既定的目标对将来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源状况的分析预料。二, 人力资源需求预料的内容：多项选择企业人力资源需求预料, 存量及增量预料, 构造预料, 特种人力资源预料。三, 人力资源预料的作用： 多项选择（一） 对组织方面的奉献, 满足组织在生存开展过程中对人力资源的需求。, 提高组织的竞争力。进展人力资源预料有利于提高组织的环境适应实力。, 人力资源预料是人力资源部门及其他直线部门进展良好沟通的根底。（二） 对人力资源管理的奉献, 人力资源预料是实施人力资源管理的重要依据。, 有助于调发动工的主动性。人力资源预料能引导员工进展职业生涯规划设计和职业生涯开展四, 人力资源预料的局限性：多项选择主要有：环境的不确定性，企业内部的反抗，预料代价昂扬，学问水平的限制等。五, 影响人力资源需求预料的一般因素：简答, 多项选择一般因素主要有个：顾客需求的变更市场需求；生产需求或者企业总产值；劳动力本钱趋势工资料状况；劳动生产率的变更趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动状况；旷工趋向或出勤率；政府的方针政策的影响；工作小时的变更；退休年龄的变更；社会平安福利保障。实力要求人力资源需求预料包括现实人力资源预料, 将来人力资源需求预料, 将来流失人力资源预料分析。,选择题其具体程序：一, 打算阶段：一 构建人力资源需求预料系统由企业总体经济开展预料系统, 企业人力资源总量及构造预料系统和人力资料预料模型及评估系统等三个子系统构成。二人员预料环境及影响因素分析：, 分析法 每个字母分别代表什么意思 单项选择代表优势()，代表劣势()，代表时机()，代表威逼()。2、 竞争五要素分析法：美国人迈克尔·波特提出五项分析：新参与竞争者的分析, 对竞争策略的分析, 对自己产品替代品的分析, 对顾客群的分析, 对供应商的分析。三岗位分类四资料采集及初步处理二, 预料阶段： 三, 编制人员需求方案： 方案期内员工补充量方案期内员工总需求量报告期期末员工总数方案期内自然减员员工总数第二单元 人力资源需求预料的技术路途和方法学问要求人力资源需求预料的原理：惯性原理, 相关性原理, 相像性原理实力要求一, 人力资源需求预料的技术路途二, 对象指标及依据指标一对象指标，是指人力资源需求预料对象，可以是总量需求预料指标。二依据指标，是影响需求预料的变量因素。三, 人力资源需求预料定性方法单项选择或多项选择可分为定性预料和定量预料两大类，其中定性预料主要有经验预料法, 描述法和德尔菲法。熟背德尔菲法：又叫专家评估法，一般采纳问卷调查的方式，听取专家尤其是人事家对企业将来人力资源需求量的分析评估。轮这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预料，也可用来预料部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预料某一领域的开展状况，适合于对人力资源需求的长期趋势预料。四, 人力资源需求预料的定量方法单项选择为主，也可以出多项选择一转换比率法比方师生比企业人力资源需求分析事实上是要提示将来的经营活动所须要的各种员工的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预料的方法。须要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。二人员比率法比方各工种人员比例采纳人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后依据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。三趋势外推法运用惯性原理又称为时间序列法，是定量预料技术的一种。其实质是依据人力资源历史的和现有的资料，随时间变更的趋势具有连续性的原理。四回来分析法运用相关性原理是依据事物开展变更的因果关系来预料事物将来的开展趋势，它是探讨变量间相互关系的一种定量预料方法，又称回来模型预料法或因果法。五经济方案模型法是先将公司的员工需求量及影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预料公司的员工的需求。趋势外推法和回来分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简洁，其自变量只有一个，即时间变量；回来分析法也比拟简洁，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法那么综合考虑多种因素，且考虑各因素间的相互作用。六灰色预料模型法本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预料模型法能对既含有信息又含有未知或非确定信息的系统进展预料。七生产模型法是依据企业的出水平和资本总额来进展预料，它主要依据道格拉斯生产函数：总产出劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差八马尔可夫分析法既可用于需求也可用于供应主要思路是通过视察历年企业内部人数的变更，找出组织过去人事变动的规律，由此推断将来的人事变动趋势和状态，既可以预料企业的人力资源需求，也可以预料企业内部的人员供应状况。九定员定额分析法多项选择或计算性的单项选择劳动定额分析法设备看管定额定员法按设备看管定额定员的方法是按劳动效率定员方法的一种特殊形式。公式： 定员人数岗位班作业平均体力过去时间总和岗位作业时间标准 效率定员法 亦即劳动效率定员法，它是依据生产任务量和人员的劳动效率。比例定员法公式：定员比例标记物数量*岗位作业时间标准班平均体力过去时间总和十计算机模拟法是人力资源需求预料诸方法中最为困难的一种方法。考前须知 人力资源需求预料定量方法的考前须知：. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为根底，都适合于预料具有共同特征的员工的需求。假如员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个说明变量，那么就须要用用多元回来分析方法。. 人力资源需求预料的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这常常是不符合实际的，因此须要用管理人员的主观推断进展修正。第四节 企业人力资源供应预料及供求平衡第一单元 企业人力资源供应分析学问要求企业人员供应包括内部供应和外部供应两种，其预料类型也包括内部供应预料和外部供应预料两种。一, 内部供应预料：优先考虑内部供应二, 外部供应预料企业职位空缺不行能完全通过内部供应解决。1、 影响企业外部劳动力供应的因素多项选择地域性因素人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供应。2、 企业外部人力资源供应的主要渠道大中专院校应届毕业生。复员转业军人。失业人员, 流淌人员。最难预料其他组织在职人员。实力要求二, 内部供应预料的方法多项选择一人力资源信息库：人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的, 记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。分为技能清单和管理实力清单。二管理人员接替模型：三马尔可夫模型：马尔可夫模型是分析组织人员流淌的典型矩阵模型，它的根本思想是：通过发觉组织人事变动的规律，推想组织在将来的人员供应状况。第二单元 企业人力资源供应及需求平衡实力要求企业人力资源供求关系有三种状况：一、 人力资源供求平衡二、 人力资源供不应求简答，企业设备闲置，固定资产利用率低。 , 将符合条件，而又处于相对充裕状态的人调往空缺职位。 , 假如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升方案，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部聘请方案。 , 假如短缺现象不严峻，且本企业的员工又愿延长工作时间，那么可以依据有关法规，制定延长工时适当增加酬劳的方案，这只是一种短期应急措施。 , 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 , 制定聘用非全日制临时工方案。 , 制定聘用全日制临时工方案。 最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调发动工主动性，以提高劳动生产率，削减对人力资源的需求。三、 人力资源供大于求简答 结果是导致组织内部人浮于事，内耗严峻，生产或工作效率低下。 , 永久性辞退某些劳动看法差, 技术水平低, 劳动纪律观念差的员工。 , 合并或精简某些臃肿的机构。 , 激励提前退休或内退。 , 提高员工整体素养，使员工始终有一局部在承受培训，为企业扩大再生产打算人力资本。 , 加强培训工作，使企业员工驾驭多种技能，增加他们的竞争力。激励局部员工自谋职业，同时，可拨出局部资金，开办第三产业。 , 削减员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时常常采纳的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。 , 采纳由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的方法。这及上一种方法在实质上是一样的，都是削减员工工作时间，降低工资水平。第五节 人力资源制度规划全部新增学问要求一, 制度化管理的根本理论, 制度化管理的概念制度化管理通常称作“官僚制“科层制或“志向的行政组织体系，是由德国马克斯韦伯提出并为现代大型组织广泛采纳的一种管理方式。, 制度化管理的特征多项选择 在劳动分工的根底上，明确权力和责任。 依据各机构, 各层次不同岗位权力的大小，以制度形式稳固下来。 以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素养, 实力等要求。 在实行制度管理的企业中，全部权及管理权相别离。 管理人员在实施管理时有三个特点：一是依据因事设人的原那么；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。 管理者的职务是管理者的职业，他有固定的酬劳，具有按资格, 才能晋升的时机。 , 制度化管理的优点 制度化管理更具优越性。 个人及权力相别离, 是理性精神合理化的表达, 适合现代大型企业组织的须要。二, 制度标准的类型多项选择, 企业根本制度, 管理制度管理制度是对企业管理各根本方面规定的活动框架，调整机体协作行为的制度。 , 技术标准, 业务标准, 行为标准三, 企业人力资源管理制度体系的构成 企业人力资源管理制度体系可以从根底性管理制度和员工管理制度两个方面入手。四, 企业人力资源管理制度体系的特点一企业人力资源管理制度体系表达了人力资源管理的根本职能, 录用 , 保持 , 开展 , 考评 , 调整二企业人力资源管理制度表达了物质存在及精神存在的统一五, 人力资源管理制度规划的根本原那么多项选择或简答, 将员工及企业的利益严密的结合在一起，促进员工及企业共同开展根本原那么，单项选择；, 从企业内外部环境和条件动身，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充溢活力；, 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新, 有所前进；, 企业人力资源管理制度规划及创新，必需在国家劳动人事法律, 法规的大框架内进展；, 企业人力资源管理制度规划必需及企业集体合同保持协调一样；, 必需重视管理制度信息的采集，沟通和处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。六、 制定人力资源管理制度的根本要求 从企业具体状况动身, 满足企业实际须要, 符合法律和道德标准, 留意系统性和配套性, 保持合理性和先进性。实力要求一、 人力资源管理制度规划的根本步骤排序型的单项选择题 提出人力资源管理制度草案, 广泛征求意见细致组织探讨, 逐步修改调整充溢完善。二、 制定具体人力资源管理制度的程序一项具体的人力资源管理制度一般应由总那么, 主文和附那么等章节组成。第二章 聘请及配置第一节 员工素养测评标准体系的构建学问要求一, 员工素养测评的根本原理单项选择或多项选择一个体差异原理 比方姐姐爱唱歌妹妹爱跳舞二工作差异原理 比方会计和营销岗位的差异三人岗匹配原理所谓人岗匹配就是依据人适其事, 事宜其人的原理，依据人体间不同的素养和要求，将其支配在各自最相宜的岗位上，做到人尽其才, 物尽其用。人岗匹配包括四匹配：工作要求及员工素养相匹配；工作酬劳及员工奉献相匹配；员工及员工之间相匹配；岗位及岗位之间相匹配。多项选择二, 员工素养测评的类型多项选择为主，也可单项选择一选拔性测评：特点有： , 强调测评的区分功能, 测评标准刚性强, 测评过程强调客观性, 测评指标具有敏捷性 二开发性测评：为了培训的测评三诊断性测评除了问题时的测评：是了解现状或查找根源为目的的测评，结果不公开；有较强的系统性四考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素养是否具备以及具备程度为目的的测评，它常常穿插在选拔测评中。特点：, 概括性。, 结果要求有较高的信度和效度。三, 员工素养测评的主要原那么多项选择或简答一客观测评及主观测评相结合二定性测评及定量测评相结合三静态测评及动态测评相结合四素养测评及绩效测评相结合五分项测评及综合测评相结合四, 员工素养测评标准体系,技能一素养测评标准体系的要素它一般由标准, 标度和标记三要素组成。1 标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性2 标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素养行为特征或表现的范围, 强度和频率的规定。量词式标度。例如“多“较多“一般“较少“少等。等级式标度。例如“优“良“中“差；“甲“乙“丙“丁；“以及“等。数量式标度。定义式标度。综合式标度。标记：标记没有独立意义。二测评标准体系的构成测评标准体系设计为分为横向构造和纵向构造两个方面。横向构造是指将须要测评的员工素养的要素进展分解，并列出相应的工程；纵向构造是指将每一项素养用标准化的行为牲或表征进展描述及规定，并按层次细分。1 测评标准体系的横向构造：可以概括为构造性要素, 行为性要素和工作绩效要素三个方面。测评标准体系的纵向构造： 三测评标准体系的类型, 效标参照性标准体系, 常模参照性指标体系五, 品德测评法一品德测评法单项选择所谓品德测评法是事实报告计算机协助分析的考核性品德测试方法。二问卷法：采纳问卷测验形式测试品德是一种好用, 便利, 高效的方法。三投射技术设射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐藏的一切间接测证技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的, 模糊的, 不确定的图形, 句子, 故事, 动画片, 录音, 哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示, 说明或要求，然后问被测评者看到, 听到或想到什么。投射技术具有以下特点：多项选择, 测评目的的隐藏性。 , 内容的非构造性及开放性。, 反响的自由性。在投射技术中，六, 学问测评学问测评实际对人们驾驭的学问量, 学问构造及学问水平测量及评定。六个学问测评层次：单项选择, 记忆最低层次。, 理解。, 应用。, 分析。, 综合。, 评价最高层次。七, 实力测评多项选择或单项选择 实力测评包括一般实力测评即智力测验, 特殊实力测评包括文书实力测评, 操作实力测评和机械实力测评, 创建实力测评和学习实力测评如心理测验, 面试, 情境测验等，其中最简洁有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。实力要求一, 员工素养测证量化技术单项选择一一次量化及二次量化一次量化：对象的干脆定量刻化；有明显的数量关系；干脆提示了特征；一次量化又叫实质量化二次量化：先定性描述再间接定量；没有明显的数量关系；但具有质量或程度差异；称之为形式量化（二） 类别量化及模糊量化类别量化：先划分到几个类别中，特点：每个对象只属于一个类别，每个对象不能同时属于两个以上的类别，只是一种符号性无大小之分管理用，技术用表示模糊量化：先归类，给对象隶属程度赋值；分类界限无法明确,或测评者相识模糊和无法把握民主用，专制用表示（三） 依次量化, 等距量化及比例量化依次量化：先依据素养特征或标准,将全部素养测评对象两两比拟排成序列,然后赐予相应的依次数值.表示第一名，表二名等距量化：比依次量化进一步,要求排列有强弱大小先后差异相等,可进展差距大小比拟表示很好，表示较好，一般比例量化：存在倍数关系,在上两种根底上进展,可进展差异比例程度比拟.很好，较好，一般四当量量化：所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素养测评对象进展统一性的转化。先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进展同类同质的量化例 赐予加权的权数二、 测评标准体系构建的步骤新增，简答, 案例分析一明确测评的客体及目的二确定测评的工程及参考因素, 工作目标因素分析法, 工作内容因素分析法, 工作行为特征分析法三确定素养测评标准体系的构造四筛选及表述测评指标五确定测评指标权重德尔菲法, 主观经验法, 层次分析法六规定测评指标的计量方法；七试测或完善素养测评标准体系三, 企业员工素养测评的具体实施选择题一打算阶段收集必要的资料组织强有力的测评小姐测评方案的制定 测评方案的内容主要涉及被测评对象, 素养实力测评的指标体系和参照标准设计的确立, 测评人员的选择，以及测评方法的选择。二实施阶段测评前的发动2 测评时间