人力资源管理知识要点总结.docx

人力资源： 人所具有的对价值创建起奉献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。要点如下：v 人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动实力。v 这一实力要能为财宝的创建起奉献作用，成为财宝形成的来源。v 这一实力还要能够被组织所利用，这里的“组织既可以到达一个国家或地区，也可以小到一个企业或单位。人力资源管理含义:人力资源管理是指企业为了获得, 开发, 保持和有效利用在生产和经营过程中必不行少的人力资源，通过运用科学的, 系统的技术和方法进展各种相关的方案, 组织, 领导和限制活动，以实现企业的既定目标。 人力资源管理根本职能包含七个方面：人力资源规划, 工作分析, 聘请录用, 培训开发, 绩效管理, 薪酬管理, 员工关系管理人力资源管理根本职能关系: 对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点对待，它们之间并不是彼此割裂, 孤独存在的，而是相互联系，相互影响，共同形成了一个有机的系统。人力资源战略分类康奈尔高校分类人力资源战略分类史戴斯和顿菲分类人力资源规划：有时也叫做人力资源方案，是指在企业开展战略和经营规划的指导下进展人员的供需平衡，以满足企业在不同开展时期对人员的需求，为企业的开展供应符合质量的数量要求的人力资源保证。概念要点如下：v 1人力资源规划要在企业开展战略和经营规划的根底上来进展。v 2人力资源规划应当包括两个局部的活动，一是对企业在特定时期内的人员供应和需求进展预料；二是依据预料的结果实行相应的措施进展供需平衡。v 3人力资源规划对企业人力资源供应和需求的预料要从数量和质量这两个方面来进展。马尔科夫模型：用来预料等事务间隔点上一般为1年各类人员分布状况的一种动态预料方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预料方法。它的根本思想是找出过去人力资源流淌的比例，依此来预料将来人力资源供应的状况。工作分析：也叫职位分析, 岗位分析, 职务分析，是指是通过系统全面的情报收集手段，供应相关工作的全面信息，对工作内容和任职资格等进展描述和探讨的系统过程。通过工作分析，对某项工作作出明确规定，并确定完成这一工作所须要的学问, 技能等资格条件等。工作分析含义 ：一般来说，工作分析的主要成果是工作说明书也称为职位说明书, 职务说明书, 岗位说明书等，包括两方面内容：v 1.工作描述：对工作做什么what), 如何做(how), 为什么做(why)以及何时(when)何地(where)做等进展描述，形成工作描述书。工作描述书是一种供应工作的任务, 责任和权限等相关信息的文件。 v 2.工作标准：对任职者在学问, 技能, 实力及其他特质方面的要求进展描述，形成任职说明书。任职说明书是概括任职者能够令人满足地完成工作所须要的最低条件包括学问, 技术及实力的文件。 工作说明书编写：一般来说 , 一个内容比拟宪整的工作说明书都要 包括以下几个详细工程:(1)职位标识工作名称 (2) 职位概要 (3 )履行职责工作任务 4业绩标准 (5) 工作关系 (6) 运用设备 (7) 工作, 的环境和工作条件 (8) 任职资格 (9) 其他信息。其中 (1)(7) 项都属于工作描述 , 第 (8) 项任职资格属于工作标准 , 下面将结合这些工程来详细说明一下应当如何编写工作说确书。 工作分析方法(2)：职位分析问卷 美国普渡高校的探讨员曾经探讨出一套数量化的工作描述法。这就是“职位分析问卷PAQ它有194个问题，共分为六个局部：v 资料投入即指员工在进展工作时获得资料的来源及方法。v 用脑过程即如何去推理, 决策, 方案及处理资料。v 工作产出即员工该完成哪些体能活动，运用哪些工具器材。v 及他人关系及本身工作有关人员的关系如何。v 工作范畴包括实体性工作及社交性工作。v 其他工作特征其他有关工作的活动, 条件及特征。工作评价：依据工作分析的结果，依据肯定标准，对工作的性质, 强度, 责任, 困难性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进展综合评价的活动。聘请含义 ：聘请广义=招募+甄选+录用 聘请是企业为了开展的须要，依据人力资源规划及工作分析，依据肯定程序和方法，募集, 选择, 录用具备资格条件的求职者担当肯定职位工作的系列活动。从制定聘请方案，发布招募广告，组织招募会，面试，筛选，到最终录用，这一系列完整过程都叫“聘请。聘请原那么：1, 因事择人2, 公开3, 同等竞争4, 能岗匹配聘请方式：一般来说， 聘请方式是指聘请时所采纳的方式 。可分为内部聘请及外部聘请。两种聘请方式各有利弊。外部聘请渠道：通过新闻媒介报纸, 电视, 电台发布招募信息广告, 通过定期或不定期举办的人才市场设摊招募聘请会, 聘请网站, 大中专, 职业学校毕业生举荐, 在职员工举荐, 管理参谋公司介绍, 知名人士介绍, 通过人才中介公司猎头公司找寻, 及教化培训机构联合培育, 离职员工复职, 其他测评法：测评法，也常叫做测试法。通过测评可以消退面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，增加聘请者的公允竞争，验证应聘者的实力及潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息，提高录用决策的正确性。现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评及实力测评两类。培训及开发：培训更多的是一种具有短期目标的行为，目的是使员工驾驭目前所须要的学问和技能；而开发那么更多的是一种具有长期目标的行为，目的是使员工驾驭将来所须要的学问和技能，以应对将来工作所提出的要求。培训目标主要有以下几大类：技能培育, 传授学问, 转变看法, 工作表现, 培训应有助于实现部门或企业的绩效目标。培训成果转化：绩效含义：指员工在工作过程中所表现出来的及组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩, 工作实力和工作看法，其中工作业绩就是指工作的结果，工作实力和工作看法那么是指工作的行为。绩效管理含义： 绩效管理是对员工在一个既定时期内对组织的奉献做出评价的过程。绩效管理要从员工工作成果的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进展系统的描述。 绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增加员工胜利地到达目标的管理方法。绩效管理不是简洁的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个限制过程。绩效管理循环系统：绩效管理是一个完整的系统，绩效管理的过程通常被看作是一个循环。这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效方案, 绩效追踪, 绩效考核及绩效反应面谈。绩效管理的实施过程360度考核法含义:360度考核技术, 也称为全方位考核法或多源考核法。是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进展考核的方法，也就是由被考核者本人以及及他有亲密来往的人，包括被考核者的上级, 同事, 下级和内, 外部客户等，分别从四面八方对被考核者进展全方位的匿名评价，然后由专业人士依据各方面的评价结果，比照被考核者的自我评价向考核者供应反应，从而使被考核人知晓各方面的意见，清晰自己的所长所短，以到达扶植被考核者变更行为, 提高实力 ,改善绩效的目的。360度考核法特点：全视角, 考核结果误差小, 针对性强, 匿名考核, 参照开放式的表格平衡计分卡法含义： 通过财务, 客户, 内部经营过程, 学习及成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系呈现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改良以及战略实施-战略修正的目标。 平衡记分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系一方面是指记分卡的各方面指标必需代表业绩结果及业绩驱动因素双重涵义，另一方面记分卡本身必需是包含业绩结果及业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。 平衡计分卡特点：1平衡计分卡为企业战略管理供应强有力的支持。2平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。3 注意团队合作，防止企业管理机能失调。4平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参及意识。5平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。目标管理方法MBO)：20世纪50年头中期出现于美国，是一种以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是组织中的上级和下级一起协商，依据组织的使命确定肯定时期内组织的总目标，由此确定上, 下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营, 评估和嘉奖每个单位和个人奉献的标准的过程。 目标管理特点： 共同参及, 系统导向, 自我限制, 授权导向, 结果导向目标管理过程:三个共同目标管理步骤：1, 建立一套完整的目标体系2, 组织实施3, 检查和评价4, 确定新的目标，重新开场循环。酬劳：指员工从企业那里得到的作为个人奉献回报的有价值的各种东西，一般可分为内在酬劳和外在酬劳两大类。 内在酬劳：通常指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益，如决策的参及, 工作的自主权, 个人的开展, 活动的多元化以及挑战性的工作等等。工作认可, 挑战性工作, 工作环境, 工作气氛, 开展和晋升时机, 实力提高, 职业平安。外在酬劳：那么通常指员工所得到的各种货币收入和实物，它包括两种类型，一种是财务酬劳；一种是非财务酬劳。固定工资, 月度奖金, 年度奖金, 现金补贴, 保险福利, 带薪休假, 利润共享, 持股。狭义薪酬含义：指员工在从事劳动, 履行职责并完成任务后，所获得的干脆酬劳，包括：根本薪酬。是以肯定的货币定期支付给员工的劳动酬劳，通常由以下几个局部组成：根本工资, 职位工资, 年功工资, 技能工资，以及其他根本薪酬。又称为不变薪酬。 绩效薪酬。又称嘉奖薪金，是及员工工作绩效干脆挂钩的薪酬形式。常见的绩效薪酬形式包括：计件工资, 销售提成, 绩效分红, 及绩效挂钩的浮开工资等。 红利。员工共享企业利润的一种酬劳形式。 股票期权。为员工供应购置本公司股票的权利。广义薪酬含义：薪酬是指员工从企业那里得到的各种酬劳。员工的薪酬一般由三个局部组成的，一是根本薪酬；二是激励薪酬；三是间接薪酬。 根本薪酬指企业依据员工所承当的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入； 激励薪酬是指企业依据员工, 团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。 间接薪酬就是给员工供应的各种福利，及根本薪酬和激励薪酬不同，间接薪酬的支付及员工个人的工作绩效并没有干脆的关系，往往具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有份。 薪酬管理含义：企业在经营战略和开展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平, 薪酬构造和薪酬形式，并进展薪酬调整和薪酬限制的整个过程。薪酬设计的原那么：公允原那么, 竞争原那么, 经济原那么, 激励原那么, 合法原那么, 战略原那么博士提出了一种全新薪酬思路自助式整体薪酬，指企业在员工充分参及的根底上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们爱好爱好和需求的变更，做出相应的调整。这是一种自主风格的薪酬体系，员工可以依据事业开展, 工作和个人生活的协调比率，确定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。区分于传统的以企业为导向的薪酬制度，它是以员工为导向的薪酬体系，员工从一个薪水的承受人转变为薪水的客户，从被动地承受到主动地选择，它把企业对客户的经营理念内化到员工身上，在薪酬设计上这是一个重大的突破，更强调了以人为本。整体薪酬的构成可用整体薪酬等式来表示，即： TR=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL+X) TR代表整体薪酬，对等式的分析包含四局部： (1) 以现金方式支付的薪酬：包括根本工资(BP), 附加工资(AP)和福利工资或称间接工资(IP)。 (2)以物品发放形式表达的工作用品补贴(WP)和额外津贴(PP)。 (3)和个人职业开展休戚相关的晋升时机(OA)和开展时机(OG)。 (4)薪酬的柔性局部：心理收入(PI)和生活质量(QL)和私人因素(X)。 宽带薪酬：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进展重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 特点：1. 宽带薪酬适应企业战略动态调整的须要 培训:宝洁公司Ò 入职培训(宗旨, 文化, 政策, 部门职能 Ò 管理技能培训提高管理水平, 沟通实力 Ò 海外培训英, 美, 日, 新，不同环境 Ò 语言培训英语实力 Ò 专业技术培训提升员工专业素养 特点:全员培训, 全程培训, 全方位培训, 提早负责聘请：思科方式：猎头公司, 员工引荐员工, 进入学校培育潜在员工, 聘请应届毕业生, 兼并所得, 其他手段及途径甄选过程：简历筛选, 过滤, 5至8次面试不做智商, 情商方面的测试, “一票推翻制形式多样的培训：管理培训, e-learning, 销售培训, 常用技能培训 培训特点：将员工放在开车的位置上 主动性薪酬构造：固定工资, 奖金, 股票 思科实行全员持股，员工所拥有的股权占了40%。原那么上每一个员工进来以后，每一年都会给一次期权，每一年会有一个不同的安排原那么。每人得到的期权多少，跟公司每年发放多少期权有很大关系，还有就是个人表现。特色福利：紧急医疗扶植，全球全部国家的员工可以获得一家全球医疗效劳机构的24小时紧急效劳。这些效劳甚至超出了医疗范围，包括急病和社会担心因素, 人身意外等构成的危急，员工所遇的任何问题都能够通过打同一个对方付费 获得扶植，无论员工出差在什么地方，都能够获得全面支持。 为了让员工安心工作，Cisco在硅谷买来很贵的地皮，在一般只用来盖写字楼的地方盖上了托儿所。为了给公司员工供应上班的便利，Cisco在办公室和员工住宅社区修了专用铁道。绩效：思科认为评估不要一年一次，而要每周每月每季度都评。思科采纳目标管理MBO，MBO每季度进展一次，其它评估模式每周做一次，而对客户满足度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评估，构成了一个人的业绩。壳牌绩效：360°考核防止滥竽充数 优点： 被考核者只对工作负责，不对人负责 有利于员工间团队合作 有利于员工之间相互监视 360°个人考评：1、 确定年度工作目标： 8-10个目标，尽可能量化；包括工作任务目标, 学习目标 2、 日常工作辅导 3、 年终评估：分别由主管上级, 下属, 横向协作部门, 考评小组给出评分 4, 一对一反应 人力资源供需平衡：人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供应和需求的平衡，因此在预料出人力资源的供应和需求之后，就要对这两者进展比拟，并依据比拟的结果来实行相应的措施。 1供应和需求总量平衡，构造不匹配 企业人力资源供应和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上到达了平衡，往往也会在层次和构造上出现不平衡。对于构造性的人力资源供需不平衡，一般要实行以下措施实现平衡：v 第一, 进展人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这局部的人力资源需求。v 第二, 对人员进展有针对性的特地培训，使他们能够从事空缺职位的工作。v 第三, 进展人员的置换，释放那些企业不须要的人员，补充企业须要的人员，以调整人员的构造。2供应大于需求 当预料的供应大于需求时，可以实行以下措施从供应和需求两方面来平衡供需：v 第一, 企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供应。v 第二, 永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比拟干脆，但是由于会给社会带来担心定因素，因此往往会受到政府的限制。v 第三, 激励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以实惠的政策，让他们提前离开企业。v 第四, 冻结聘请，就是停顿从外部聘请人员，通过自然减员来削减供应。v 第五, 缩短员工的工作时间，实行工作共享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以削减供应。v 第六, 对充裕员工实施培训，这相当于进展人员的贮存，为将来的开展做好打算。3供应小于需求 当预料的供应小于需求时，同样可以从供应和需求两个角度来平衡供需，可以实行以下措施：v 第一, 从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为干脆的一种方法，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要依据企业自身的状况来确定，假如需求是长期的，就要雇佣全职的；假如是短期需求增加，就可以雇佣兼职的或临时的。v 第二, 提高现有员工的工作效率，这也是增加供应的一种有效方法，提高工作效率的方法有许多，例如改良生产技术，增加工资，进展技能培训，调整工作方式等等。v 第三, 延长工作时间，让员工加班加点。v 第四, 降低员工的离职率，削减员工的流失，同时进展内部调整，增加内部的流淌来提高某些职位的供应。v 第五, 可以将企业的有些业务进展外包，这其实等于削减了对人力资源的需求。可以用“概括相关工作信息