管理学综合练习参考答案定稿.docx

管理学根底#综合练习参考答案 一, 单项选择 1教材对管理的性质进展了阐述，以下 A 的说法不正确。A管理具有时效性 B管理具有科学性C管理具有艺术性 D管理具有二重性 2管理者的首要职能是 D 。 A指挥 B限制 C协调 D方案3经验学派主见通过分析经验来探讨管理学问题，被称为 C 。 A, 经验教学 B, 案例学派 C, 案例教学 D经验学派4“管理就是决策是以下哪位经济学家的观点？ C A泰罗 B法约尔 C西蒙 D韦伯5“凡事预那么立，不预那么废。是强调 B 的重要性。 A预防 B预料 C组织 D方案6在管理的各项职能中， C 职能能够保证目标及为其而制定的方案得以实现。 A, 领导 B, 协调 C, 限制 D方案 7“三个和尚的故事中，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。主要提示了以下各项管理职能中 C 的重要性。 A方案 B人事 C协调 D激励 8在组织中存在着正式组织及非正式组织，正式组织及非正式组织之间的一个重大的区分就是，正式组织是以 D 为重要标准。 A感情的逻辑 B正规的程序 C科学的理念 D效率的逻辑 9狭义的方案指的是 B 。 A执行方案 B制定方案 C方案打算 D检查方案10 D 也被称为数字化的方案。A政策 B目标 C规那么 D预算 11管理学家彼得·德鲁克认为，单纯强调利润会使经理人迷失方向以至于危及企业的生存，因此他提出，企业目标唯一有效的定义就是  C  。 A技术创新 B信誉至上 C创建顾客 D质量优良12一些学者提出，企业在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限制，人们只能得到 B 。 A适当利润 B满足利润 C最大利润 D志向利润13某企业试图变更其经营方向，须要企业高层领导做出决策，这种决策属于 A 。A战略决策 B战术决策 C业务决策 D程序化决策14假设各种可行方案的条件大局部是的，但每个方案执行后可能出现几种结果，方案的选择由概率确定。那么，这种决策属于 A 决策。A风险型 B不确定型 C确定型 D非程序化决策15决策程序的首要环节是 C 。 A确定决策原那么 B确定决策方法 C确定决策目标 D拟定可行方案16某企业生产某种产品，固定本钱为20万元，单位可变本钱为100元，每台售价200元，那么该产品的盈亏平衡点产量是 B 。 A400台 B2000台 C4000台 D20000台17当企业外部环境比拟稳定，预料可信度较高， 部门之间的协作关系可以较多地运用标准的手段来实现，权力安排可以表达 B 的特点。 A集权 B分权 C均权 D授权18假设企业高层管理人员实力较强，那么适于采纳 C 。A均权管理 B分权管理 C集权管理 D不确定19依据决策的重要性，假设较低层次作出的决策比拟重要，影响面较大，那么说明该组织的权力划分特征是 A 。 A分权程度较高 B集权程度较高 C集权分权程度相当 D不确定20领导是由领导者, 被领导者, 领导行为, 组织目标, 行为结果等共同构成的内容体系，其中，领导行为的主体是 C 。 A组织目标 B行为结果 C领导者 D被领导者 21在“专制式的领导方式到极度民主化“放任式领导方式之间存在着很多种领导方式，哪种方式好及不好，关键取决于各种客观因素，这种观点是 A 的观点。 A领导行为连续统一体理论 B随机制宜理论C管理方格理论 D情境领导理论22管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型， B 领导方式对生产和工作的完成状况很关切，却很少关切人的心情，属于任务式领导。A1-1型 B9-1型 C1-9型 D5-5型23赫茨伯格提出的双因素理论认为 A 不能干脆起到激励的作用，但能防止人们产生不满心情。 A保健因素 B激励因素 C成就因素 D须要因素24依据佛鲁姆的期望理论公式，一般说来，效价越高，期望值越大，激励的水平就越 A 。 A高 B低 C一般 D不能确定25能够有效地监视组织各项方案的落实及执行状况，发觉方案及实际之间的差距，这一管理环节是 C 。A领导 B组织 C限制 D协调26以以下举了现场限制必备的条件，除了 D 项。 A较高素养的管理人员 B下属人员的主动参及 C适当的授权 D部门的明确划分 27限制活动过程中，管理人员所在的部门, 所处的管理层次不同，实施限制的主要任务也不尽一样。一般来说， B 主要从事例行的, 程序性的限制活动。 A高层管理人员 B中层和基层管理人员C重点部门管理人员 D科研部门管理人员28一个组织的全部行为活动构成限制的 B 。 A目的 B客体 C媒体 D主体 29限制应当从实际目标动身，采纳各种限制方式到达限制目的，不能过分依靠正规的限制方式，也要采纳一些能见机行事的限制方式和方法。这就是限制的 B 。 A随机性原那么 B敏捷性原那么 C多变性原那么 D弹性原那么30企业家指的是： D 。A总经理 B董事长 CCEO D以上答案都不对 31以下做法中， D 不是一种创新。 A采纳一种新的生产方法生产原有的产品B研制和开发一种新的产品 C将一种新的产品质量标准引入生产D开发一个新的原材料供应商32以下不属于创新的行为是 B 。 A19世纪初，麦考密克首次采纳分期付款销售收割机B某公司实行措施，扶植另一家企业成为本企业新的零部件供应商C某汽车生产企业经过探讨，发觉可用塑料代替钢材生产汽车零部件D某企业引进浮法玻璃生产线代替原有设备制造玻璃二, 推断正误1在典型的大公司或政府机构中，由于组织严谨的规那么, 制度和限制，企业家很少能够涌现。 2在人口构造较为稳定的国家里，商业创新更易产生。× 3小的企业的管理者因为受到组织规那么的约束和限制较少，因而更可能具备企业家精神。4由于企业家信任他们的将来驾驭在自己的手中，因此他们认为的适当的风险，在不具备企业家素养的人看来通常是高风险。5依据熊彼特对创新的定义，将企业的经营目标从单一的利润目标向多元化的经济, 社会开展目标开展也是一种创新。 6管理的艺术性就是强调管理的困难性。 7限制的实质就是使实践符合于方案，方案就是限制的根底。 8从教材给“管理所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织的各种资源。 9泰罗的科学管理既重视技术因素，也重视人的社会因素。× 10正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间个人感情关系的一种构造。在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准。× 11系统管理学派认为，组织是一个由相互联系的假设干要素组成, 为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。×12依据权变原那么，企业目标要依据外部环境的变更刚好调整及修正。比拟看来，企业的长期目标应保持肯定的稳定性，短期目标应保持肯定的针对性。  13目标管理表达以人为中心的管理思想。 14目标管理思想诞生于美国，最早将其应用到管理之中的企业，也是在美国。× 15常常重复发生，能按原已规定的程序, 处理方法和标准进展的决策，就是非程序化决策。 × 16管理幅度越大，须要的管理人员越多，管理人员之间的协调工作越难做。17企业人员素养普遍较高，对领导意图能很好领悟，那么适合实行集权管理。× 18管理层次的增加必将导致管理人员数量的急剧增加，管理本钱大幅度上升，所以应尽量削减管理层次。 19 大批量生产的企业生产专业化程度较高，产品品种少，主要进展标准化生产，对职工技术要求相对较低，适于采纳分权式组织形式。× 20权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者, 被领导者和工作环境的不同而不同。21组织在动态变更的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进展的检查, 监视, 订正偏差等管理活动，就是限制。 22前馈限制是一种管理者及被管理者面对面进展的限制活动。× 23分层限制的最大优点就是能够保证组织的整体一样性。 24有效的限制系统包括三个主要步骤，即制定标准, 衡量工作绩效和分析偏差。×三, 简答, 论述题 1方案工作的程序是什么？ 1时机分析; 2确定目标; 3制定方案的前提; 4制定可供选择的方案;5评价各种方案; 6选择方案; 7制定派生方案 2确定企业目标的原那么是什么？现实性原那么；关键性原那么；定量化原那么；()协调性原那么；()权变原那么；3试述目标管理优缺点。1目标管理给企业带来的好处是：A能有效地提高管理的效率。 B能有助于企业组织机构的改革。 C能有效地激励职工完成企业目标。 D能实行有效的监视及限制，削减无效劳动。 2目标管理实施过程中须要留意的难点是：A目标的制定较为困难。 B目标制定及分解中的职工参及费时, 费劲。 C目标成果的考核及奖惩难以完全一样。 D企业职工素养差异影响目标管理方法的实施。 4决策应遵循哪些根本原那么？1满足原那么； 2)分级原那么； 3)集体和个人相结合的原那么；4)定性分析和定量分析相结合的原那么；5)整体效用的原那么。5非正式组织对企业的作用表现在哪些方面？ (1)非正式组织的主动作用表达在： A.一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比拟简单解决；B.利用非正式组织的情感沟通渠道，维持企业人员的稳定及团结；C.非正式组织的存在，使职工有表达思想的时机，工作中削减厌烦感，加强协作关系。(2)非正式组织存在的消极作用主要表达在： A.和正式组织目标发生冲突，有可能对正式组织的工作产生不利影响；B.非正式组织要求成员行为一样性的压力，可能会束缚成员个人开展；C.非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革过程，造成组织创新惰性。 6试述扁平型组织构造形式的特点及其优缺点。 扁平型组织构造的优点是：1可以削减中间管理层，节约管理费用；2有利于信息沟通，削减信息传误，提高管理效率；3有利于扩大下级管理权限，发挥下级人员的主动性, 主动性。但是扁平型组织构造的缺点是管理幅度的加大，会增加横向协调的难度，使组织领导者陷于困难的日常事务中，无时间和精力搞好战略性的管理和决策。7简述领导权力的来源。法定的权力以及自身的影响力。8试述公允理论在管理中的应用。该理论对管理实践的启示是：在管理中要高度重视相对酬劳问题。员工对自己的酬劳进展横比, 纵比这是必定的现象，管理者假如不加以重视，很可能出现增收的同时亦产生增怨的现象。管理者必需始终将相对酬劳作为有效的激励方式来加以运用，尽可能实现相对酬劳的公允性。9限制的流程什么？ 确定限制标准； 衡量工作成效； 订正偏差。10技术创新有哪些特点？实现技术创新有哪些途径特点：它是一项高风险的活动；是一项高收益活动； 也是具有超前性的活动。途径：领先创新； 跟随创新； 仿照创新；合作创新；企业创新的意义？ (1)创新是提高企业竞争力的根本途径(2)创新是企业降低本钱, 提高效益的重要途径 (3)创新也是企业改善市场环境的重要手段四, 案例分析 案例一：冒失决策，雅马哈陷入逆境随着雅马哈公司实力的快速增加，公司决策层的底气越来越足了；本田可以作为第一，我们同样能行。他们为自己设定了一个大胆的目标：挤掉本田，让雅马哈成为日本乃至世界摩托车市场上的“大哥大。雅马哈公司的决策者做出了一个重大的决策：投入巨资，以最快的速度建成一个年产100万辆摩托车的新厂。新厂投产后，雅马哈公司摩托车产量将第一次超过本田公司，从而最终夺取本田公司在摩托车市场占据十几年的冠军宝座。1981年，雅马哈公司的新厂开场开工。雅马哈及本田之战从1982年1月开场，到1983年6月完毕，历时18个月。战斗一打响，本田公司就杀了雅马哈一个措手不及。本田公司的汽车收入已超过摩托车收入，为了战胜雅马哈，本田公司决策者确定大幅度降低摩托车价格，即使亏损也在所不惜，而且汽车所获利润也可用来弥补摩托车因降价而引起的亏损；此外，利用技术优势，不断推出新车型，以吸引消费者的需求。本田的打击力度之大，任何人都不可思议。各类产品纷纷降价，甚至一辆50升摩托车的售价比一辆十速自行车还低；在18个月中，本田连续推出了80多种摩托车车型，把本田雄风表现得淋漓尽致。由于摩托车是雅马哈公司的主要产品，降价是一条绝路。雅马哈公司想尽一切方法，四处筹码集资金，包括借入巨款，但都只是杯水车薪。雅马哈公司只能采纳折扣等手段来防卫，18个月里只推出了30多种车型。于是，雅马哈公司在市场上的地位急剧下降，市场占有率隧然削减了15%，1982年出现了巨额亏损，只有靠借债度日。1983年，雅马哈公司的摩托车存货量已占日本整个行业的一半以上，公司已面临破产。1983年6月，雅马哈公司董事长携总经理共同拜见本田公司总裁，为他们的冒失行为愧疚，接着又如开记者款待会，宣布解除公司总经理的职务。至此，这场斗争才算拉下帷幕。分析问题：雅马哈公司的决策为什么是冒失的？导致公司决策失误的缘由是什么？从这场斗争你得到什么启示？案例二：某电子产品公司的组织问题某电子产品公司下属的工厂开工不久，就遇到了设备停工率高, 废品率高, 旷工率高, 人工本钱高等问题。公司早已制定正式的组织图，按要求配齐职工，并对职工进展了必要的培训。厂长将出现的问题归咎于人事部主任，说他的培训效果很不志向。人事部主任成认培训工作有缺陷，但接着说，工厂刚开工，很多人事关系尚未理顺，有了正式的组织构造图，并不能保证职工就有正确的行为。他建议采纳征询意见表的方式来了解职工对组织构造中的各种关系的理解程度。厂长同意人事部主任的意见，全厂600名职工都利用上班时间答复了征询意见表中的问题，人事部整理了答案，打算了一份供探讨。摘要中的局部要点如下：第一，非管理人员中，有35%的人说，他们对每天的任务常常感到不明确；有20%的人说，他们往往很难从管理人员那里获得工作所须要的必要的信息；有40%的人认为，严格执行某些规章制度反而会阻碍正值的行动。 第二，管理人员中，有30%的人说，他们没有及职责相称的权限；有20%的人说，他们所在的单位同有关单位之间缺少足够的联系；有20%的人认为，很难通过方案到达工作上的协调。厂长看了摘要后说：“这是怎么回事？我们规定了清晰的组织构造图，制定了各种政策和程序。惟一的说明是：没有把这些告知职工。分析问题： 假如你是人事部主任，你对职工的反映将作出什么说明？厂长的说明是否正确？ 有了组织构造图，是否就能够保证有良好的组织构造？ 你打算实行何种措施来解决组织构造中的问题？案例三：赵工为何要辞职？助理工程师赵一，一个名牌高校高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作恳切负责，技术实力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不前不后，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 厂长张二，一个出名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，事实上他也是这样做了。4年前，赵一调来报到时，门口用红纸写的“热情欢送赵一工程师到我厂工作几个非凡的颜体大字，是张厂长亲自叮嘱人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师的“助理两字去掉。这的确使赵一当时工作更卖劲。 两年前，厂里有指标申报工程师，赵一属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭, 工作平平的假设同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“赵工，你年轻，时机有的是。去年，他想反映一下工资问题，这问题的确重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有志气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成果，而且，曾记得，有几次外地人来取经，张厂长当着客人的面赞扬他：“赵工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍赵工的肩膀说两句，诸如“赵工，干得不错，“赵工，你很有前途"。这的确让赵一兴奋，“张厂长的确是一个伯乐。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比拟多，赵一决心要反映一下住房问题，谁知这次张厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“赵工，厂里有意培育你入党，我当你的介绍人。他又不好开口了，结果家没有搬成。 深夜，赵一对着一张报纸的聘请栏出神。第二天一早，张厂长办公台面上放着一张小纸条：张厂长： 您是一个懂得运用人才的好领导，我非常仰慕您，但我确定走了。 赵一于深夜 分析问题：1.试运用激励理论分析赵工为何会辞职？2. 假如你是领导，你会怎样做？ 案例四：保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌高校拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开场了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发觉了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有较强的推断力和自我限制力。他主见工作人员间要以名字干脆称呼，并激励下属人员参及决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却是相当不明确的。办事处开展得很快速。到1988年，专业人员到达了30名。保罗被认为是一位很胜利的领导都和管理人员。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他实行了扶植他在纽约工作时取得显著成效的同一种富有进取心的管理方式。他立刻更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发方案。职员人数增加得相当快，为的是确保有足够的数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约胜利的管理方式并没有在达拉斯取得胜利。办事处在一年时间内应丢掉了最好的两个客户。保罗立刻认训到办事处的人员过多了，因此确定辞退前一年招进来的12名员工，以削减开支。他信任挫折只是短暂性的。因而仍接着实行他的策略。在此后的几个月的时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二，13名专业人员被辞退了。伴随着这两次裁员，留下来的的员工感到工作没有保障，并开场疑心保罗的领导实力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。分析问题：保罗作为一位领导者的权力来源是什么？这个案例是更好地说明白领导的行为理论？还是领导的权变理论？为什么？保罗在纽约取得胜利的策略，为什么在达拉斯没能胜利？其影响因素有哪些？