Ikkerw2010年经济师考试人力资源管理专业知识与实务讲义.docx

|生活|一个人总要走生疏的路，看生疏的风景，听生疏的歌，然后在某个不经意的瞬间，你会觉察，原来费尽心机想要遗忘的事情真的就这么遗忘了. |-郭敬明第一章须要及激励第一章须要及激励-被管理者第二章指导行为-管理者第三章组织设计及组织文化-组织本章历年考题分值分布 单项选择题多项选择题案例分析题合计2004年1分2分-3分2005年2分2分4分2006年2分4分-6分第一节须要及激励概述第二节激励的理论第三节激励理论在理论中的应用第一节须要及激励概述 本节内容：一、须要及动机二、激励及其类型一、须要及动机驾驭：须要的概念、动机的概念及三个要素、内源性动机和外源性动机熟识：动机及绩效的关系1.须要的概念：须要是指当缺乏或期盼某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质须要及对归属、爱等的社会须要。2.动机的概念及动机的三要素：动机是指人们从事某种活动、为某一目的付出努力的意愿，这种意愿取决于目的能否以及在多大程度上能满足人的须要。动机的三要素：1确定人行为的方向，即选择做出什么样的行为；2努力的程度，即行为的努力程度；3坚持的程度，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。动机及绩效的关系3.动机分类：1内源性动机内在动机：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。2外源性动机外在动机：是指人为了获得物质或社会酬劳，或为了防止惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。练习题：1由于缺乏或者期盼某种结果而产生的心理状态被称为。2005年考题A.须要B.动机C.激励D.爱好答疑编号11010101答案：A2关于内源性及外源性动机的陈述，正确的选项是。2006年考题A.为了提薪而努力工作，这是外源性动机作用的表现B.人们对活动本身感爱好，为了活动而活动，这是内源性动机作用的表现C.外源性动机及内源性动机互补D.及内源性动机相比，外源性动机更难限制E.内源性动机也称为外部动机答疑编号11010102答案：ABC32005年案例分析中有一道小题：小陈的业务实力特别强，最近升任公司地区经理后却感到工作进展困难。首先，他总是不明白下属人员为什么不能像自己那样勤奋努力。其次，他对下属人员的监视及限制很严格，弄得员工没有工作自主权，对工作没有爱好，所以虽然公司的酬劳不错，但人员辞职不断。小陈在管理员工的过程中存在的一个问题是无视内源性动机的作用。以下有关内源性动机的陈述，正确的选项是。A.内源性动机也叫外部动机B.内部激励比外部激励更难限制C.自主权、爱好、成就感等是激发员工努力工作的内部因素D.把内源性动机及外源性动机相结合将会对个人行为产生更大的推动作用答疑编号11010103答案：BCD书上练习题：第24页单项选择1、2题；26页多项选择21题。二、激励及其类型驾驭：激励的概念和作用、几种常用的激励形式熟识：激励及组织绩效之间的关系激励就是通过满足员工的须要而使其努力工作，从而实现组织目的的过程。激励的作用：调动人们潜在的主动性，使员工精彩完成工作目的以及不断进步工作绩效。激励及组织绩效之间的关系从激励内容的角度：物质激励、精神激励从激励作用的角度：正向激励、负向激励从激励对象的角度：别人激励、自我激励练习题：1通过满足员工的须要而使其努力工作，从而实现组织目的的过程是指A.须要B.动机C.激励D.爱好答疑编号11010104答案：C2激励的作用在于：A.调动人们潜在的主动性B.使员工精彩完成工作目的C.不断进步工作绩效D.以上都包括答疑编号11010105答案：D3从激励作用的角度可以将激励划分为：A.物质激励、精神激励B.正向激励、负向激励C.别人激励、自我激励D.物质激励、社会激励答疑编号11010106答案：B第二节激励的理论 本节内容：须要理论：须要激励五、公允理论公允感激励六、期望理论权变的动机激励七、强化理论行为结果激励八、目的设置理论目的激励九、其他激励理论不考一、须要层次理论驾驭：马斯洛的须要层次理论的内容及主要观点理解：须要层次理论在管理上的应用及局限性1.马斯洛划分的五层次人类须要1生理须要，指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的须要。2平安须要，主要针对身体平安如脱离紧急的工作环境和经济平安如不辞退的承诺，或是舒适的退休方案的须要，以防止身心受到损害。3归属和爱的须要，包括情感、归属、被接纳、友情等须要，例如获得友好和和谐的同事。4敬重的须要，包括内在的敬重，如自尊心、自主权、成就感等须要，以及外在的敬重，如地位、认同、受重视等须要。5自我实现的须要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人志向的须要。2.主要观点：1须要层次理论认为人具有这五种须要，只是在不同时期表现出来的各种须要的猛烈程度不同而已。2未被满足的须要是行为的主要激励源，已获得根本满足的须要不再有激励作用。3这五种须要层级越来越高，当下一层次须要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的须要。4以上五种层次的须要还可大致分为两大类：前三个层次为根本须要，后两个层次为高级须要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。3.在管理上的应用1管理者须要考虑员工不同层次的须要，并为每一层次的须要设计相应的内在激励。2管理者须要考虑每个员工的特别须要，因为不同人的须要是不同的。3该理论还说明，组织用于满足低层次须要的投入效益是递减的。练习题：成就感属于须要层次理论中的。2006年考题A.平安须要B.归属和爱的须要C.敬重的须要D.自我实现的须要答疑编号11010201答案：C书上练习题：第25页3、4、5、6题；第27页的22题。二、双因素理论激励保健双因素理论驾驭：赫兹伯格的激励保健双因素理论的内容及在管理上的应用1.内容传统： 满足 不满足赫茨伯格：满足 没有满足 激励因素不满足 没有不满足 保健因素激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。保健因素：组织政策、监视方式、人际关系、工作环境和工资等因素。2.在管理上的应用1让员工满足防止员工不满足。2供应保健因素，只能防止牢骚，消退不满，却不愿定能激励员工；要想激励员工，必需重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。练习题：关于赫茨伯格双因素理论的陈述，正确的选项是。 2004年考题A.满足的反面是不满足B.激励因素指的是组织政策、监视方式、人际关系、工资等 C.激励因素具备了就可以令员工满足，不具备就会招致员工不满 D.双因素理论及马斯洛须要层次理论的区分在于，双因素理论针对的是满足人类须要的目的或诱因答疑编号11010202答案：D书上练习题：第26页18题三、ERG理论驾驭：ERG理论及其在管理上的应用1.ERG理论：奥尔德佛对马斯洛须要层次理论的修订。提出人有三种核心须要：该理论的独特之处：各种须要可以同时具有激励作用；挫折退化较高层次须要不能满足时，对满足低层次须要的欲望就会加强。2.在管理上的应用：多层次须要的激励；不同文化、环境背景下，个体须要的差异。练习题：书26页19题；书27页28题。以下哪些是ERG理论中提出的须要A.亲和须要B.成长须要C.权利须要D.生存须要答疑编号11010203答案：BD四、三重须要理论麦克里兰驾驭：三重须要理论中三种须要的概念熟识：成就须要高的人的特点、权利须要及指导的关系、指导的亲和须要对管理的影响1.三种须要：成就须要：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求胜利的欲望。权利须要：促使别人听从自己意志的欲望。亲和须要：寻求及别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。2.1成就须要高的人的特点-选择适度的风险；-有较强的责任感；-宠爱可以得到刚好的反响。2权利须要及指导的关系精彩的经理们往往都有较高的权利欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权利须要也越强，越渴望得到更高的职位。3指导的亲和须要对管理的影响亲和须要强，过分强调管理上的良好关系，会干扰正常的工作程序，因此精彩的经理的亲和须要相对较弱。练习题：1.关于麦克里兰三重须要理论的陈述，正确的选项是。2006年考题A.在大的公司中，成就须要强的人确定能成为优秀的经理B.高权利须要是高管理效能的一个条件，甚至是必要条件C.亲和须要强的人在组织中简洁及别人形成良好的人际关系，因此往往在组织中担当管理者的角色D.权利须要强的人具有较强的责任感，在创立性活动中更简洁获得胜利答疑编号11010301答案：B书25页7、8、9题；27页23题。五、公允理论驾驭：公允理论的内容熟识：复原公允的五种方法理解：公允理论在管理上的应用1.公允理论的内容：自己的产出 其别人的产出 = 自己的投入 其别人的投入2.复原公允的五种方法员工1变更自己的投入或产出2变更比照者的投入或产出3变更对投入或产出的知觉4变更参照对象5辞职3.公允理论在管理上的应用1依据员工对工作和组织的投入来给及更多酬劳，并确保不同的员工投入/产出比大致一样，以保持员工的公允感。2因为公允感是员工的主观感受，应常常留意理解员工的公允感。对于有不公允感的员工应予以刚好地引导或调整酬劳。练习题：1.亚当斯的公允理论认为，当员工通过比较感到不公允常，用来复原公允感的途径有 2004年考题A.变更自己的投入或产出 B.变更比照者的投人或产出 C.变更自己对投入或产出的知觉 D.变更比照者对投入或产出的知觉E.变更参照对象答疑编号11010302答案：A、B、C、E2.关于公允理论的陈述，正确的选项是。2006年考题A.员工将自己的产出及投入比率及别人的相比较，依此进展公允推断B.员工比较的是其投入及产出的客观测量结果C.员工将自己的工作和酬劳及其他组织的员工进展比较，这属于纵向比较D.员工将自己在不同组织中的待遇进展比较，这属于横向比较E.辞职也是一种复原公允的方法 答疑编号11010303答案：A、E书27页24题。六、期望理论驾驭：期望理论内容主要内容：效价×期望×工具=动机效价：个体对所获酬劳的偏好程度，是个体得到酬劳的愿望的数量表示个人需多少酬劳期望：员工对努力工作可以完成任务的信念强度个人对努力产生胜利绩效的概率估计工具： 员工对一旦完成任务就可以获得酬劳的信念个人对绩效及获得酬劳之间关系的估计练习题：1.在弗罗姆的期望理论中，个人对绩效及酬劳之间关系的估计指的是。2006年考题A.效价 B.期望C.工具 D.动机答疑编号11010304答案：C书25页10题，27页26题。七、强化理论驾驭：强化理论的内容及在管理上的应用行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。是一种行为主义的观点。强化理论无视了人的内在心理状态。八、目的设置理论驾驭：目的设置理论的内容及在管理上的应用目的使人们知道他们要完成什么样的工作，以及付出多大的努力才能完成；这种目的的明确性可以进步绩效，尤其是当目的相对较困难但又可以实现时，会比简洁的目的更能导致高的绩效。应用：目的明确化、刚好反响。不主见员工参及决策。练习题：书26页20题九、其他激励理论未列入考试大纲一X理论及Y理论麦格雷戈总结概括了这两种理论。X理论-“人性本恶。把人看作天生是懒散的，只求物质满足，不负责任，无志向，因此要强迫他们工作。Y理论-“人性本善。认为工作也是人们的一种须要，员工能自我监视和限制，能主动担当责任，具有创新实力。二认知评价理论理论观点：虽然人们可以分别被内、外在因素激励，但这两个因素并非毫无关联。当对某种工作的结果进展外部嘉奖时，那种因宠爱工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们感到自己不是自觉的人，是为了外部因素而工作，觉得自己丢失了对自身行为的限制。三实力及机遇理论实力及机遇对员工绩效进步都很重要。因此，激励不仅要激发其工作动机，还要留意实力的上下及为其供应良好的机遇。尤其在机遇供应方面，常被无视 第三节激励理论在理论中的应用 一、目的管理二、参及管理三、绩效薪金制四、行为矫正五、弹性福利制六、弹性工作制：七、工作设计一、目的管理驾驭：目的管理的含义理解：目的设定的过程熟识：目的管理的要素1.含义：理论根底：目的设置理论根本核心：强调通过群体共同参及制定详细的、可行的而且可以客观衡量的目的。2.过程：自上而下+自下而上3.要素：1目的详细化2参及决策3限期完成4绩效反响练习题：1.目的管理的主要理论根底是激励理论中的。2005年考题A.期望理论B.目的设置理论C.双因素理论D.公允理论答疑编号11010305答案：B书25页11题，26页12题二、参及管理驾驭：参及管理的概念熟识：参及管理的缘由，施行参及管理的条件理解：质量监视小组的概念让下属人员实际共享上级的决策权。2.参及管理的缘由：1当工作特别困难时，管理人员无法理解员工全部的状况和各个工作微小环节，假设允许员工参及决策，可以让理解更多状况的人有所奉献。 1+122现代的工作任务互相依靠程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的确定，各方都能致力推行。3参及决策可以使参及者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行。4参及工作可以供应工作的内在奖赏，使工作显得更好玩，更有意义。1行动前，要有充裕的时间；2员工参及的问题必需及其自身利益相关；3员工必需具有参及的实力，如智力、沟通技巧等；4参及不应使员工和管理者的地位和权利受到威逼；5组织文化必需支持员工参及。4.质量监视小组是一种常见的参及管理的形式。练习题：书26页题三、绩效薪金制驾驭：绩效薪金制的概念及优点理解：计件工资和按利分红的概念绩效薪金制，是指将绩效个人、部门或组织绩效及酬劳相结合的激励措施，通常承受的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。要以公允、量化的绩效评估体系为根底。可以削减管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不须要管理者的监视。3.计件工资：通过确定每件产品的计件工资率，将员工的收入和产量干脆挂钩。按利分红：把薪酬和企业效益利润联络在一起。练习题：书26页16题；27页29题斯肯伦方案四、行为矫正驾驭：行为矫正的概念理解：行为矫正的设定过程及其在组织中的应用1.概念：理论根底：强化理论管理者通过变更行为的结果，使得员工的某种行为得到强化。确认及绩效有关的行为>测量有关行为>确认工作行为的情景因素>拟定并执行一项策略性干预措施>评估绩效改进的状况。练习题：书26页17题五、弹性福利制驾驭：弹性福利制的概念1.概念：指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进展选择。理论根底：期望理论六、弹性工作制：驾驭：弹性工作制的概念1.概念：是指在固定工作时间长度的前提下，灵敏地选择工作的详细时间和方式。两种方式：缩短每周工作天数4-40方案和弹性工作时间。七、工作设计驾驭：工作设计的概念及工作设计两种应用的详细方法是指将任务组合，构成一套完好的工作方案，也就是确定工作的内容和流程支配。工作特性描绘的五个核心维度：技能多样性程度，任务的完好性，任务的重要性，自主性，反响程度。2.两种方法：1工作丰富化，实现的手段：1任务组合，把现有零碎的任务组合起来，形成范围较大的工作，增加技能多样性和任务完好性；2构成自然性的工作单元，使员工能从事完好的工作，从而看到工作的结果，看到工作的意义和重要性；3及客户建立联络，从而增加工作技能多样性、自主性和反响度；4纵向扩大工作内涵，赐予员工一些原来属于上级管理者的职责及限制权，以此缩短工作的“执行层及“限制层之间的间隔 ，增加自主性5开放反响渠道。2组织自主性工作团队，是工作丰富化在团体上的应用。三个特征:1成员间工作互相关联，整个团队最终对产品负责；2成员们拥有各种技能，从而能执行全部或绝大多数任务；3绩效的反响及评价以整个团队为对象。练习题：书27页30题；