九大管理知识摘要全套 附带一些知识点和重要的工具方法的详细解释.docx

学问域工程管理过程组启动方案执行监视和限制收尾整体7个 制定工程章程 制定初步工程范围说明书制定工程管理方案指导及管理工程执行监控工程整体变更限制工程收尾范围5个范围规划范围定义创立工作分解构造WBS范围确认范围限制时间6个活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度方案进度限制本钱3个本钱估算本钱预算本钱限制质量3个质量规划质量保证质量限制人力资源4个人力资源方案组建工程团队工程团队建立管理工程团队沟通4个沟通方案信息发布绩效报告工程干系人管理风险6个风险管理方案风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对方案风险监控选购6个选购方案编制编制合同招标供方选择合同管理合同收尾3成质4人沟5范6时风采7整体(这张图看第二遍书的过程中， 要能背出来) 以下是我把重要的输入， 工具， 输出， 用红色标注出来工程整理管理制定工程章程输入工具及技术输出合同工程选择方法工程章程工程工作说明书工程管理方法企业环境因素工程管理信息系统组织过程资产专家推断工程整理管理-制定初步工程范围说明书输入工具及技术输出工程章程工程管理方法工程初步范围说明书工程工作说明书工程管理信息系统事业环境因素专家推断组织过程资产工程整理管理-制定工程管理方案工程初步范围说明书工程管理方法工程管理方案工程管理各个过程工程管理信息系统企业环境因素专家推断组织过程资产工程整理管理-指导及管理工程执行工程管理方案工程管理方法可交付成果批准的订正措施工程管理信息系统恳求的变更批准的预防措施实施的变更恳求批准的变更恳求实施的订正措施批准的缺陷补救实施的预防措施确认的缺陷补救实施的缺陷补救行政收尾程序工作绩效信息工程整理管理-监控工程工作工程管理方案工程管理方法举荐的订正措施工作绩效信息工程管理信息系统举荐的预防措施推翻的变更恳求挣值管理预料专家推断举荐的缺陷修复变更申请工程整理管理-整体变更限制工程管理方案工程管理方法批准的变更恳求变更恳求工程管理信息系统推翻的变更恳求工作绩效信息专家推断工程管理方案更新举荐的预防措施工程范围说明书更新举荐的订正措施批准的订正措施举荐的缺陷修复批准的预防措施交付物批准的缺陷补救确认的缺陷补救交付物工程整理管理-工程收尾工程管理方案工程管理方法管理收尾程序合同文件工程管理信息系统合同收尾程序企业环境因素专家推断最终的产品, 效劳和工程成果组织过程资产组织过程资产更新工作绩效信息可交付物总结一下 ： 工程章程- 初步范围说明书-工程管理方案 -各种措施-+工作绩效信息-举荐的措施-+变更恳求-再修改修改的各种措施-然后工程可以收尾了+合同文件+可交付物+工作绩效信息-管理收尾，合同收尾工程范围管理-范围规划输入工具及技术输出企业环境因素专家推断范围管理方案组织过程资产模板, 表格或标准工程章程工程范围说明书初步工程管理方案工程范围管理-范围定义组织过程资产产品分析范围说明书更新工程章程备选方案识别变更申请工程范围说明书初步专家推断范围管理方案更新工程范围管理方案工程干系人分析批准的变更恳求工程范围管理-创立工作分解构造WBS组织过程资产WBS模板范围说明书更新范围说明书分解技术WBS工程范围管理方案WBS字典批准的变更恳求范围基线范围管理方案更新变更申请工程范围管理-范围确认范围说明书检查已承受的交付物WBS字典变更申请工程范围管理方案举荐的订正措施交付物工程范围管理-范围限制范围说明书变更限制系统范围说明书更新WBS偏差分析WBS更新WBS字典重新规划WBS字典更新工程范围管理方案配置管理系统范围基线更新绩效报告变更申请工作绩效信息举荐的订正措施批准的变更申请组织过程资产更新工程管理方案更新范围管理 总的趋势 ：规划-定义-细化WBS-确认-限制工程章程，工程范围说明书，工程管理方案 三个万金油， 九大管理的其他管理方案的制定， 都理不开他们。范围管理方案，范围说明书，范围基线， WBS ,WBS 字典，始终在不断更新的。 这一章的输入， 输出， 工具， 没有什么太重要和简洁搞混的工程时间管理-活动定义输入工具及技术输出企业环境因素分解工程活动清单组织过程资产模板活动清单属性工程范围说明书滚动式规划里程碑清单WBS专家推断发起的变更WBS字典规划组成局部工程管理方案工程时间管理-活动排序活动清单前导图法工程方案网络图活动清单属性箭线图法活动清单更新工程范围说明书进度方案网络模板活动属性更新里程碑清单确定依靠关系恳求的变更批准的变更申请提前滞后工程时间管理-活动资源估算企业环境因素专家推断法活动资源需求组织过程资产替换方案确定活动属性更新活动清单公开的估算书记资源分解构造活动清单属性工程管理软件更新的资源日历资源可用性自下而上的估算变更恳求工程管理方案工程时间管理-活动历时估算企业环境因素专家推断法活动历时估算结果组织过程资产类比估算法活动清单属性更新工程范围说明书参数估算活动清单历时的三点估算活动清单属性预留时间活动资源需求资源日历工程管理方案工程时间管理-制定进度方案组织过程资产进度网络分析工程进度方案工程范围说明书关键路径法进度模型数据活动清单进度压缩进度基准活动清单属性假设情景分析资源需求更新工程进度网络图资源平衡活动属性更新活动资源需求关键链工程日历更新资源日历工程管理软件变更恳求活动持续时间估算所采纳的日历工程管理方案更新工程管理方案超前和滞后进度模型工程时间管理-进度限制工程进度方案进展报告进度模型数据更新进度基准进度变更限制系统进度基准更新绩效报告绩效测量绩效衡量已批准的变更恳求工程管理软件变更恳求偏差分析建议的订正措施方案比拟甘特图组织过程资产活动清单更新活动属性更新进度管理， 定义-排序-资源估算-时间估算-制定方案-限制， 这一章的工具比拟重要的，尤其不要于风险管理， 质量管理的工具搞混，这一章的工具有 ： 前导图法PDM，箭线图法，进度方案网络模板PERT,自下而上的估算，专家推断法，类比估算法，参数估算，历时的三点估算，进度网络分析，关键路径法CPM，方案比拟甘特图，DELPHI法三点估算法 标准差， 方差 ， 65%,95%,99%,肯定要会计算啊。工程本钱管理-本钱估算输入工具及技术输出企业环境因素类比估算法工程本钱估算结果组织过程资产确定资源费率相关细微环节的文件和结果工程范围说明书自下而上的本钱估算变更恳求WBS工作分解构造工程管理软件本钱管理方案WBS字典卖方投标分析工程管理方案打算金分析质量本钱工程本钱管理-本钱预算工程范围说明书本钱总计本钱基准方案WBS工作分解构造管理贮存工程资金需求WBS字典参数模型工程管理方案更新活动本钱估算支出的合理化原那么变更恳求活动本钱估算细微环节工程进度方案工程本钱管理-本钱限制本钱基准本钱变更限制系统本钱估算更新工程资金需求绩效测量本钱基线更新本钱绩效报告预料技术绩效衡量工作绩效报告工程绩效评估预料完工批准的变更恳求工程管理软件变更恳求工程管理方案偏差管理建议的订正措施组织过程资产更新工程管理方案更新本钱管理 本钱预算-本钱估算-本钱限制 总结下来都是先方案， 再限制自上而下的本钱估算 类比估算法 优点：简洁易行，花费小缺点：精确性差自下而上的本钱估算 工料清单法 优点：精确性高缺点：耗时，本钱高这一章的重点是 挣值法四个关键值PV方案值：本钱估算局部的总价值；AC实际本钱：在规定时间内，完成的本钱总额；EV挣值实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC剩余工作的本钱估算 ETC=总的PV 已完成的EV ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV本钱偏差： CV=EV-AC CV>0本钱节约 CV<0本钱超支SV进度偏差： SV=EV-PV SV>0超过进度 SV<0 落后进度CPI本钱绩效指数：本钱节余本钱超支SPI进度绩效指数：进度超前本钱滞后工程质量管理-质量规划输入工具及技术输出工程章程本钱/效益分析质量管理方案工程管理方案基准分析质量度量指标工程范围说明书试验设计质量检查单组织过程资产质量本钱过程改良方案环境和组织因素工程管理方案更新工程质量管理-执行质量保证质量管理方案质量方案工具和技术变更恳求质量度量标准质量审计建议的订正措施过程改良方案过程分析组织过程资产更新工作绩效信息质量限制工具和技术工程管理方案更新变更恳求基准分析质量限制测量工程质量管理-执行质量限制输入工具及技术输出质量管理方案检查质量限制衡量质量度量标准统计抽样确认的缺陷补救质量检查表检查表质量基准更新组织过程资产限制图变更恳求工作绩效信息帕累托图建议的订正措施已批准的变更恳求流程图建议的预防措施产品, 效劳和结果趋势图建议的缺陷补救直方图组织过程资产更新散点图工程管理方案更新因果图, 缺陷修复审查确认的可交付成果质量规划 quality plan 质量保证 quality assurance 质量限制 quality contral简洁记忆就是 QM , QA ,QC这一章，就是工具里面的图比拟多， 我是这样记忆的，进度管理都是*法，质量管理都是*图 因果图 也称 石川图， 鱼骨图 基准分析： 就是将实际实施过程或方案之中的工程做法同其他类似工程的实际做法进展比拟，通过比拟来改善及提高目前工程的质量管理，以到达工程预期的质量或其他目标。试验设计是一种统计分析技术，识别并找出哪些变量对工程结果影响最大。该技术用于工程产品或效劳问题。即常应用于工程产品分析，事实上，它也可应用于工程管理问题，如费用和进度的权衡。 这3个 工具， 要知道是在质量管理时用到的质量管理的PDCAP 阶段制定方案阶段，就是确定质量目标, 质量方案, 管理工程和拟定措施，包括四个步骤：1 步：分析质量现状，找出存在的质量问题。2 步：分析产生质量问题的各种缘由或影响因素。3 步：从各种缘由中找出影响质量的主要缘由。4 步：针对影响质量的主要缘由制定政策，拟定管理, 技术和组织措施，提出执行方案和措施的预料效果。D 阶段方案实施阶段，只有步骤55 步：即按预定方案, 目标和措施及其分工去执行。C 阶段检查阶段，只有步骤66 步：将实施的结果及方案的要求进展比照，检查方案的执行状况和实施效果。A 阶段处理阶段，包括两个步骤7 步：取得的经验教训进展总结并纳入相应的标准, 制度或规定中，处理已发生的问题并防止其再次发生。8 步：提出本次循环尚未解决的问题，作为遗留问题转入下一轮循环，为下一阶段制定方案供应依据。工程人力资源管理人力资源方案编制输入工具及技术输出活动资源估计组织构造图和职位描述角色和职责环境和组织因素人力资源管理模板工程的组织构造图组织过程资产人际网络人员配备管理方案组织理论工程人力资源管理组建工程团队角色和职责事先分派工程人员安排工程的组织构造图沟通谈判资源日历人员配备管理方案选购人员配备管理方案环境和组织因素虚拟团队资源可用性组织过程资产工程人力资源管理工程团队建立工程人员安排一般管理技能团队绩效评估人员配备管理方案培训团队建立活动行为规那么同地集中办公认可和嘉奖工程人力资源管理管理工程团队工程人员安排视察和对话人员配备管理方案更新角色和职责工程绩效评估变更恳求工程的组织构造图冲突管理组织过程资产更新人员配备管理方案问题日志经验教训总结绩效报告团队绩效评估组织过程资产人力资源这一章 就这么想吧，水浒里的宋江， 要组织一个团队了，先要向个方案人力资源管理方案编制，然后开场招标买马组建工程团队，人多了， 不好带了，所以要工程团队建立，封108将，支配编制。然后要和朝廷打仗了，就兴师动众管理工程团队各个阶段的工具要驾驭的方案编制 ：组织构造图和职位描述，人力资源管理模板组建工程团队 ：事先分派，沟通谈判，选购，虚拟团队工程团队建立： 一般管理技能，培训，团队建立活动，行为规那么，同地集中办公，认可和嘉奖管理工程团队： 视察和对话，工程绩效评估，冲突管理，问题日志工作分解图WBS：主要解决工程可交付物如何分解成工作包。组织分解构造OBS：依据组织的部门, 单位或团队进展分解。资源分解构造RBS：分解工程各种类型的资源，对工程本钱特别有用，能够和组织财会系统连接起来。矩阵图：职责安排矩阵RAM表示须要完成工作和团队成员之间的联系。RACI 图负责-执行-询问-通知工程沟通管理-沟通方案编制输入工具及技术输出组织过程资产沟通需求分析沟通管理方案工程章程沟通技能工程管理方案工程范围说明书工程沟通管理-信息发布工作绩效信息沟通技能组织过程资产沟通管理方案信息收集及检索系统变更恳求信息发布方法经验教训总结过程工程沟通管理-绩效报告工作绩效信息信息表示工具绩效报告工程管理方案绩效信息收集和编辑工程预料完工预料状态评审会议变更恳求已批准的变更恳求工程管理方案更新可交付成果建议的订正措施质量限制衡量结果组织过程资产工程沟通管理-工程干系人管理工程管理方案沟通方法问题解决沟通管理方案问题日志工程沟通方案更新组织过程资产组织过程资产更新批准的变更恳求批准的订正措施沟通管理这一章， 各个过程名称联系不大， 所以要分开记忆的沟通， 主要是 信息分发，和绩效报告了，就是让全部工程关系人刚好学问工程进展状况沟通管理， 主要是多看些案例题目，工程后期做不好， 一般都是 沟通不到位，或者信息分发不到位。工程风险管理风险管理方案编制输入工具及技术输出工程章程规划会议和分析风险管理方案工程范围说明书工程管理方案组织过程资产环境和组织因素工程风险管理风险识别工程章程文档评审风险记录工程范围说明书信息收集技术工程管理方案更新工程管理方案检查表组织过程资产假设分析环境和组织因素图解技术工程风险管理定性风险分析工程管理方案风险概率及影响评估风险记录更新组织过程资产概率及影响矩阵工作绩效信息风险数据质量评估工程范围说明书风险种类风险记录风险紧急度评估工程风险管理定量风险分析工程管理方案数据收集和表示方法风险记录更新组织过程资产定量风险分析和建模技术风险记录风险管理方案工程风险管理风险应对方案编制风险记录负面风险威逼应对策略风险记录更新风险管理方案正面风险时机应对策略工程管理方案更新同时应对威逼和时机的应对策略及风险相关的合同协议工程风险管理风险监控工程管理方案风险评估风险记录更新工作绩效信息风险审计和评审建议的订正措施批准的变更恳求差异和趋势分析变更申请绩效评估技术组织过程资产更新预留管理(了解)检查表：从以往类似工程和某些其它信息来源中积累的历史信息和学问，可以用于编制风险识别检查表。运用检查表的一个优点是它使风险识别工作快而简洁。它的缺乏之处在于我们不行能编制一个详尽的风险检查表，检查表的运用者可能会被表中的条目所局限。要留意发觉那些在标准检查表中未列出的，而又好像及某一特定工程相关联的风险。检查表应具体列出工程全部可能的风险类别。将审核检查表作为每一工程收尾程序中的一个正式步骤，来完善可能风险的清单和风险说明是特别重要的。假设分析：每一个工程都是从一系列假设, 设想, 推想中孕育和开展而来。假设分析是分析假设有效性的一种技术手段。它从不精确, 不连贯, 不完整的假设中识别工程的风险。5.图解技术：因果分析图鱼骨图：用于确定风险的起因；系统或作业流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的，并反映发生因果关系的机制。影响图：一种用图解表示问题的方法，反映变量和结果之间因果关系的相互作用, 事务的时间依次及其他关系。负面风险威逼应对策略 ：躲避， 转移，减轻， 以前考过英文题工程选购管理-选购方案编制输入工具及技术输出工程章程自制/外购分析选购管理方案工程范围说明书专家推断工作说明书SOW工程管理方案合同类型自制/外购确定WBS工作分解构造工程管理方案更新WBS字典环境和组织因素组织过程资产风险记录工程选购管理-编制合同选购管理方案标准表格选购文档工作说明书SOW专家推断评估标准工程管理方案工作说明书更新SOW自制/外购确定工程选购管理-招标选购文档招标人会议合格卖方清单组织过程资产广告选购文件包建议书工程选购管理-供方选择建议书加权系统选择的供方评估标准独立估算合同组织过程资产筛选系统合同管理方案风险数据库合同谈判资源可用性风险相关的合同协议合格卖方清单选购文件包工程选购管理-合同管理合同合同变更限制系统组织过程资产更新绩效报告买方主持的绩效评审变革恳求已批准的变更恳求检查和审计建议的订正措施工作绩效信息绩效报告合同文件选择的供方支付系统索赔管理记录管理系统工程选购管理-合同收尾合同文件过程审计合同文件合同收尾过程记录管理系统正式验收和收尾经验教训合同这章， 主要和 招标 相关学问要结合着看把编制合同+招标 +供方选择 ：招标过程合同管理 ： 在实施的过程中，遇到问题，以合同为准。 选择题中，出到以什么为主，根本都按合同编制合同的输出 选购文档常见两种选购文件：恳求建议书RFP一种拥有征求潜在供应商的文件。强调两点：第一，很大程度上等同招标文件，建议书视为标书。第二，好的 RFP 是选购管理的关键局部恳求报价单RFQ一种依据价格选择供应商时用于征求潜在供应商报价的文件。可以在简洁招标中运用RFQ。评标的工具和技术加权系统：是对定性数据的定量分析，以便尽量减小供方选择中的人为偏见影响。包括：1 给每一评估标准设定一权重，2 按每一标准为卖方打分，3 权重和分数之积，4 把全部的乘积求和得到一个总分数。独立估算：对许多选购工程，选购组织要自己估算价格，用以检查报价价格。假如估算及价格有明显的差异可能意味着工作范围不恰当，也可能意味着卖方误会或者没能完全答复工作说明书。独立估算常被称为“合理费用筛选系统：筛选法包括为一个或几个评估标精确定最低要求合同谈判：是合同签订前对合同构造和要求作出澄清并达成一样意见。在可能的范围内，最终的合同文本应反映全部已达成的全部方法。合同的内容涵盖但不局限于责任和权利，适用的条款和法律，技术和商业管理方案，合同融资以及价格。开标, 评标, 决标和授标开标 应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进展，由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持。评标 应由业主组织的评标委员会在开标后独立进展。评标委员会由招标人的代表和有关技术, 经济等方面的专家组成，成员为5 人以上单数，其中技术, 经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。决标 即最终确定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨确定中标人。授标 是指向最终确定的中标人发出中标通知书，承受其投标书，并将由工程业主及该中标人签订工程承包合同。工程章程，工程范围说明书，工程管理方案 三个万金油， 九大管理的其他管理方案的制定， 都离不开他们。