企业战略管理课后题参考答案课案.docx

第一章：导论1, 21世纪企业战略管理面临哪些挑战？   全球化, 技术创新技术进步和扩散的加速, 信息时代的到来学问经济, 企业伦理 2, 什么是战略管理？特点？   战略管理：是指对一个企业或组织在肯定时期的全局的, 长远的开展方向, 目标, 任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成详细目标时对不确定因素做出的一系列推断.公司在环境检测活动的根底上制定战略。网搜   企业战略：就是企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和开展，在外部环境及内部资源分析根底上，对企业的开展方向, 目标以及实现的途径, 手段等方面所绽开的一系列全局性, 根本性和长远性的谋划。书上对“企业战略的定义   特点：长期性, 全局性, 范围性, 适应性, 不确定性 3, 战略管理的任务？   确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩效评价, 执行监测和战略调整；实现战略目标。 4, 战略管理的过程？及其关系   战略分析, 战略制定, 战略执行, 战略限制   战略分析是战略管理的根底性工作，战略制定, 执行, 限制是战略管理的根本任务 5, 利益相关者是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响   资本市场利益相关者：股东和主要资本供应者其利益满足，那么投资接着支持企业，假设利益无法满足，对企业表示不满, 抛售股票   产品市场利益相关者：顾客, 供应商, 社区, 工会购置, 供应产品, 企业的外部环境   组织利益相关者：管理人员, 非管理人员非管理人员对稳定的工作的要求, 工作环境的要求, 管理者个人职业志向导致“短期行为。正是由于优秀的战略管理者存在，企业才能在猛烈的市场竞争中立于不败之地 第二章：企业使命及战略目标1, 怎样理解企业使命, 愿景及战略目标的关系？   企业使命阐述了企业的任务是什么, 这些任务因何而在，以及企业所能做出的独特奉献，企业愿景是在聚集全体员工的共同心愿的根底上，对企业将来的美妙愿景和蓝图的展望。   使命和愿景为企业战略目标的确定及战略方案的制定供应了根底。   战略目标是企业在实现其使命, 追求其愿景中要到达的长期结果，为企业在肯定时间中需完成的各项活动进展数量评价。 2, 试比拟企业使命的产品导向和顾客导向，谈谈你的看法？   结合个人理解自述，建议倾向顾客导向 3, 试述企业战略目标重要性？企业战略目标包括哪些内容？   正确的战略目标对企业的行为具有重大的指导作用：一,    它是企业制定战略方案的根本依据和动身点二,    它是企业战略实施的指导原那么三,    它是企业战略限制的评价标准包括的内容：盈利实力, 生产效率, 市场竞争地位, 产品构造, 财务状况, 企业的建立和开展, 企业的研发, 人力资源的开发, 职工福利, 企业的社会责任 4, 企业的战略框架包括几个层次？不同层次战略的核心要素是什么？公司层战略：1, 围绕使命及愿景，建立业务组合            2, 提高公司所涉足的各项业务的综合业绩            3, 建立相关业务之间的协同效应和竞争优势，并在各项业务间共享            4, 确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务业务层战略：1, 核心是实行恰当的行动，开发和建立公司获得竞争优势所须要的独特资源, 实力及核心竞争力                       2, 将本业务领域中各个职能范围内所实行的全部行动协调统一起来                       3, 主要责任落在负责该业务领域的管理者身上   职能战略：1比业务战略涉及的范围要窄2首要作用是支持公司的业务竞争战略3应当协调一样4主要责任在于各职能部门的管理者 5.影响企业战略形成的因素？外部环境：宏观环境, 行业环境, 竞争环境内部环境：资源, 实力, 竞争力 6,  什么是企业的社会责任？你认为战略管理中企业应承当更多的社会责任吗？企业在其商业运作中对其利害关系人应付的责任网搜应当，缘由：长期利润的极大化 企业良好的公共形象 企业持续开展生存实力 防止政府的介入管制 为股东创建翻开权利的新时机 将社会问题变为利润 预防胜于治疗 第三章 宏观, 行业, 竞争环境分析1, 怎样理解外部环境和内部环境对战略形成的作用？   书上没有详细的，网上的也特别繁琐，个人认为不会考，大家酌情探讨 2, 宏观环境包括哪些内容？他们是如何影响公司战略的？   政治法律环境：国际政治环境, 经济体制, 政策, 法律   经济环境：经济周期, 人均收入, 人口, 价格, 根底设施   社会文化环境   技术环境 3, 从哪些因素分析一个行业的经济特性？   市场规模, 竞争角逐的范围, 市场增长速度及行业生命周期阶段, 竞争厂商的数量及其相对规模, 购置者的数量及其相对规模, 前向一体化及后一体化的普遍程度, 到达购置者的分销渠道的种类, 技术变革的速度, 竞争对手的产品及效劳的差异化程度, 企业能否实现选购制造运输营销或广告等方面的规模经济, 经验曲线, 生产实力利用率的上下是否在很大程度上确定公司的生产效率, 必要的资源以及进出的难度, 盈利水平 4, 描述行业的五种竞争力气模型   现有厂商之间的竞争：行业内现有厂商的数量和规模；市场需求增长速度的快慢；固定成                                            本和库存本钱的上下；品牌忠诚度及顾客转换本钱大小；行业内厂商对其现有市场地位的满足度；退出壁垒的上下；  潜在的新进入者的威逼：规模经济；产品差异化及顾客忠诚度；技术困难程度及专利爱护；学习曲线；资源要求；及规模无关的本钱劣势；分销渠道；政府政策及有关法律限制；关税及国际贸易方面的限制  来自替代品的压力：替代品在价格上的压力；在质量, 性能和其他一些重要属性方面的满足程度, 购置者转向替代品的转换本钱  供应商的压力：供应者的集中程度和本行业的集中程度；供应品可替代程度；本行业对供应者的重要程度；供应者对本行业的重要程度；供应品的差异性和转变费用；供应者前向一体化的可能性；行业内企业后向一体化的可能性  购置者的压力：购置者集中程度；购置者从本行业购置产品的标准化程度；购置者从本行业购置的产品占其本钱或购置额的比重；购置者的转变费用；购置者的盈利实力；购置者实行后向联合的现实威逼；本行业产品对用户产品质量或效劳的影响程度；购置者驾驭的信息 5, 行业变革的驱动因素  行业长期增长率的变更；目标顾客群以及顾客对产品运用方式的变更；技术进步及产品革新；营销革新；大厂商的进入或退出；技术诀窍的扩散；行业的日益全球化；本钱和效率变更；顾客购置差异化增加还是标准化增加；政府政策的变更；社会关注点, 看法和生活方式的变更 6,  怎样划分行业内战略群体战略群体分析有什么战略意义？确定将行业中各个厂商区分开来的因素；按上述差异化特征将各个厂商列于一张双变量图之上；把大致落在一样战略空间的厂商归为一个战略群体；给每一个战略群体画一个圆，使其半径及各个战略群体所占整个行业销售收入的份额成正比。意义：一般来说，战略群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越猛烈。同一战略群体内的厂商是最干脆的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商，而两个相距甚远的战略群体的成员厂商几乎没有竞争可言。另外，还要考察战略群体之间是否存在利润水平的差异，以及行业驱动因素及竞争压力是否对其中一些战略群体有利而对另外一些不理，竞争厂商试图进入一个新战略群体所做的的努力总会加剧竞争。 7,  说明竞争对手分析的内容和作用？竞争对手的长远目标, 现行战略, 假设, 实力竞争对手分析对于企业将来的战略有着干脆而重大的影响，能提凹凸一步决策胜利的把握。因此，竞争对手分析是战略管理者必需考虑的重要内容，是企业外部环境分析必不行少的组成局部8,  什么是关键胜利要素，他对管理者的作用是什么？竞争的关键胜利因素KSF，是指哪些影响行业成员能否在市场上获得竞争优势最重要的因素作用：每家公司的资源总是有限的，一家公司不行能在任何方面都比对手要好，而是在对行业竞争最重要的一项或几项活动方面比对手更精彩，因而，确定行业的关键胜利因素具有重要的战略意义，公司的管理者假如能够深刻的洞察行业的KSF，就可以通过将公司的战略建立在行业的KSF上，然后全力以赴的强化这些因素来获得长久的竞争因素。 第四章：资源, 实力, 及竞争力分析1, 企业资源的内涵是什么？如何推断一项资源是否具备竞争价值？  企业资源企业在向社会供应产品或效劳过程中所拥有或者限制的，能够实现企业战略目标的各种要素的集合  从四个方面推断：资源的可复制性；资源的长久性；资源的价值性；资源的可替代性如何 2, 什么是swot分析方法  SWOT是优势, 劣势, 时机, 威逼四个英文单词的第一个字母所构成的缩略语，对优势和劣势主要指向企业内部资源，时机和威逼主要指向企业外部环境，SWOT分析事实上是将企业内外部条件进展综合和概括，进而分析企业内部的优势和劣势, 面临的时机和威逼的一种方法。 3企业实力分析的内容及方法？   生产实力分析：设备实力, 人员实力和管理实力；正常生产实力和最大生产实力；设计实力, 查定实力和方案实力   营销实力分析：感知市场, 联系市场和战略思索的实力；职能营销, 战略营销和运营营销的实力；营销文化, 营销战略和营销运营的实力留意这两列能对应着背   财务实力分析：根本财务比率分析变现实力比率, 资产管理比率, 负债比率, 盈利实力比率   杜邦综合分析法   组织实力分析：企业文化分析   组织构造分析  制度方法分析  业务流程分析 4, 什么是价值链？如何通过价值链分析建立企业竞争优势？   企业要生存和开展就必需为股东和其他利益相关者创建价值。企业创建价值的过程可以分解为一系列互不一样又相互联系的活动，或者称之为价值增值活动，其综合就构成了企业的价值链。   重视价值链各环节的协调效应总体竞争优势大于各环节优势之和   理顺价值链各环节的相对位置优化核心业务流程，降低本钱，提升企业市场竞争力   通过横向价值链分析提高竞争优势学习竞争对手在竞争价值链中的差异   稳固及加强战略环节构建竞争优势重点关注关键环节予以加强 5, 什么是战略本钱，如何利用价值链实施战略本钱管理？个人认为这里说的战略本钱即战略本钱管理，不是图省事哈，就是这么理解的  战略本钱管理就是将本钱管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业的本钱行为和本钱构造进展分析，通过战略本钱预料, 决策, 方案, 限制和业绩评价为企业的战略管理效劳。  识别价值链，推断价值活动的主要内容；判定每种价值活动的本钱动因，优化协调价值链之间的联系；通过限制本钱动因重构价值链，制定降低本钱的策略；检验本钱削减的长久性,  6论述业务外包的内涵和种类   业务外包就是企业将价值链上的不具备核心竞争优势的某一环节交给其他更好的专业企业去做的经营活动   生产外包； 营销外包； 人力资源外包； 7,  什么是企业核心竞争力，企业如何培育核心竞争力核心竞争力就是企业独特拥有的, 能为消费者带来特别效用, 是企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在实力资源内部开发：企业的人力资本；核心技术；营销方法；管理实力；企业文化外部获得：实施企业并购，获得企业核心竞争力；建立战略联盟，打造企业核心竞争力核心竞争力的整合：将核心要素或资源统筹规划整合  第五章：公司层面战略1, 公司层战略内涵是什么？试分析公司层战略及业务层战略的区分   公司层战略主要是针对进展多元化经营的公司而言的，主要是追求企业各个业务单位, 业务单位及职能部门之间的整合及协同。   业务层战略是为了在各个详细业务单位中及对手抗争，并获得竞争优势和超额利润；公司层战略又称总体战略，是为了选择相宜的业务领域进展经营并最大限度的发挥各个业务单位之间的协同及整合效应。公司层战略的实质就是使企业作为一个整体的实力超过他的各业务单位实力简洁相加的总和 2, 公司总部创建价值的方法？业务影响对每个单位的战略和绩效施加影响；联接影响母公司通过加强不同业务单位之间的联系来创建价值；职能和效劳影响通过下设一系列参谋只能和效劳部门，为下属业务单位供应职能方面的领导企业开展活动影响对现有业务组合中的业务单位施加影响的同时，有权干脆确定此种组合的构成 3, 什么是战略经营领域，如何分析企业的业务组合   战略经营领域，是企业生存, 开展的特定微观环境，是企业在其中投放资源，供应特定产品或效劳，满足特定市场需求，同时制定特定战略，追求志向效益的经营场所。   波士顿矩阵，麦肯锡三面层模型大家看看模型就行了，在130来页上 4, 哪些刺激和资源能促进企业实施多元化战略？   充分挖掘内部资源潜力资本, 营销实力, 技术实力   在各事业部之间通过范围经济性来获得协同效应；   分散企业经营风险   管理者的动机 5, 和单一业务性企业相比，多元化企业的利弊何在？利 1, 充分发挥企业潜能，实现资源优化配置，爱护核心竞争力开展   2, 范围经济   3, 分散风险   4, 形成内部市场以节约交易费用弊1, 分散企业资源 2, 增加进入新行业风险 3, 造成管理冲突 4降低企业整体价值带着一些亏损部门 5, 规模经济丢失 6, 协调费用增加 6, 水平一体化及多元化战略有什么不同？其实施要点和风险？   水平一体化战略是指在现有业务根底上进展横向扩展，实现规模的扩大。水平一体化战略往往是以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和快速开展的一种战略。   要点：明确公司的核心业务和非核心业务核心业务应独立开发         慎重选择水平一体化的内容和伙伴         合理选择水平一体化战略实施的内容和途径   风险：在同一产业中持续投入导致风险提高         由于规模过大而出现的规模不经济 第六章      业务单位战略1, 简述业务单位战略的含义，及公司层面战略有什么关系？业务层战略属于竞争战略，是指一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户供应价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用获得某种竞争优势。关系参考第五章第一题，第二章第四题，加上个人理解作答 2, 企业的根本竞争战略有哪些，简述各种竞争战略的特点？本钱领先战略, 差异化战略, 本钱领先集中战略, 差异化集中战略, 本钱领先及差异化整合战略 关于特点 p162有个特别巨大的表格,背不太现实.看看理解一下吧3, 试分析本钱领先战略的实施条件, 实现的途径和面临的风险条件：行业内价格竞争激励                           途径：规模效应      行业产品差异化程度低，标准化程度高             经验效应      顾客对价格敏感度高                                           生产实力充分合理利用      顾客转移购置不同企业产品转移本钱低              市场进入时机      顾客谈判实力强                                                    重组价值链(业务流程, 外包)风险：技术变革引致战略实效；竞争对手仿照；顾客偏好变更；本钱上涨导致战略根底丢失4, 企业在采纳差异化战略时应留意哪些问题，如何有效实施差异化战略？留意问题：无价值的差异化；差异化本钱过高；竞争者仿照；买方的差异需求下降；如何实施：差异化战略的关键是企业能以竞争对手无法仿照或抗衡的方式创建为顾客感知的价值，这就须要企业将顾客的需求和偏好于其自身创建独特性的实力相匹配，并通过某种方式表达出其产品或效劳的差异化通过以下方面建立独特性-政策选择选择什么样的政策，什么产品特点；联系价值链内部的联系和企业及供应商和销售渠道时间性第一个位置；  相互关系业务单位合作，如共用销售渠道   一体化；规模；制度因素5, 试分析集中化战略的适用条件及其面临的风险条件：目标细分市场有肯定的规模和成长前景目标市场不是主要竞争厂商竞争的重点企业拥有能有效效劳于目标细分市场的资源和实力企业能凭借所建立起来的产品声誉和顾客忠诚来防卫挑战者风险：竞争对手的反聚焦  竞争厂商的进入 目标市场需求的变更      目标市场及总体市场的趋同6, 简述实现本钱领先及差异化整合战略的条件以及可能面临的风险条件：市场需求具有多样性从而使得产品或效劳的差异化具有必要性，同时，很多购置者对产品或效劳的价格和价值有具有敏感性，立足中档市场采纳柔性制造系统, 信息网络, 全面质量管理等风险：“困在中间           不能同时证明自身本钱明显低于领先的差异化厂商，且证明自身比低本钱厂商拥有明显更具特色的产品。