物流管理基本知识十.docx

12021年度执业药师接着教化课程 2伴随着我国医药卫生体制改革的不断深化和药品流通行业的构造调整，药品流通企业兼并重组, 物流供应链整合的浪潮已席卷全国，并猛烈冲击着传统的药品流通体制和经营模式。开呈现代医药物流, 提高药品流通效率，是我国医药卫生体制改革对药品流通行业提出的要求，也是药品流通行业自身开展的客观须要。 3时至今日，为了适应新医改推动的药品流通体制的变革，药品流通企业的经营模式正在发生革命性的转变。现代物流配送中心作为一种先进的流通经营模式，由于其推动降低物流本钱，提高物流效劳效率和效劳质量，同时借助各种增值效劳能够提高特性化效劳水平，因而日益受到越来越多的药品流通企业的重视和认可。 4药品流通企业投资建立物流配送中心已不再是簇新事物，不同规模的医药物流配送中心正在不断的落成并投入运营。此时，如何运用现代物流管理的理念，加强配送中心运营管理，提升配送中心的运营效率和效劳质量，满意药品供应需求，就成药品流通企业必需面对的重要课题。 5为此，本期物流管理根本学问简介将围绕物流配送中心运营管理这一主题，从物流运营管理根本概念, 配送中心的进货及送货管理, 配送中心的组织架构, 配送中心绩效管理等方面绽开相关内容的介绍及探讨。 6渴望通过本期内容的学习，使药品流通企业的执业药师和管理人员，能够明确物流运营管理的概念，熟悉配送中心进货作业及送货作业流程及管理内容，对配送中心的组织架构及绩效管理有深人的了解和清楚的相识；从而提升自身的管理理念和管理技能以适应改革带来的变更，并在企业转变经营模式的过程中发挥作用。 7在当今社会，不断开展的生产力使得大量生产要素转移到商业, 交通运输, 房地产, 通讯, 公共事业, 保险, 金融和其他效劳性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括效劳业所表现出来的生产形式。因此，随着效劳业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的效劳业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形效劳的供应。 8运营管理就是对运营过程的方案, 组织, 实施和限制，是及产品生产和效劳创建密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以是指对生产和供应公司主要的产品和效劳的系统进展设计, 运行, 评价和改良。 9简洁地说，运营管理是把投入的资源 (生产要素)依据特定要求转换为产出 (产品和效劳)的过程。因而是一切组织的最根本职能之一。运营管理活动构成了一个企业的最为根底的活动，不管是制造业还是效劳业。 10运营管理的对象有两个:一是运营过程，二是运营系统。 运营过程是一个投入, 转换, 产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营管理的第一大对象，运营管理必需考虑如何对这样的生产运营活动进展方案, 组织和限制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成及变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 11一个完整的系统是由输入局部, 输出局部, 转换过程 (将系统的输入转换成输出)和系统运行过程中的信息反响, 外部环境 (不行控因素)对系统的干扰等环节构成的。 系统是相对于外部环境而言的，外部环境向系统供应劳力, 手段, 资源, 能量, 信息等，称为 "输入"。然后，系统应用自己自身所具有的功能，对输入的元素进展转化处理，形成有用产品，再 "输出"到外部环境供其运用。 12企业运营管理要限制的主要目标是质量, 本钱, 时间和柔性 (灵敏性/弹性/灵敏性)，它们是企业竞争力的根根源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。 13现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其探讨内容也已不局限于生产过程的方案, 组织及限制，而是扩大到包括运营战略的制定, 运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略, 新产品开发, 产品设计, 选购供应, 生产制造, 产品配送直至售后效劳看作一个完整的"价值链"，对其进展集成管理。 14信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营管理的重要探讨内容。近几十年来出现的计算机帮助设计 (CAD), 计算机帮助制造 (CAM), 计算机集成制造系统 (CIMS), 物料需求方案 (MRP), 制造资源方案 (MRPII)以及企业资源方案 (ERP)等，在企业生产运营管理中得到广泛应用。 15 (一)物流运营管理的定义 物流运营管理是指对企业物流活动的系统进展设计, 运作及维护过程的管理。它包括对企业的选购, 运输, 保管, 搬运, 包装, 流通加工, 信息活动等过程进展组织, 方案及限制，在这一过程中实现了物的价值增值和组织目标。 16物流运营管理的对象是物流运营过程和物流运营系统。物流运营过程及物流运营系统的概念及前面介绍的运营过程及运营系统的概念一样，在此不再表述。 物流运营管理要限制的主要目标是本钱, 效率和效劳，它们是物流企业竞争力的根根源泉。运营管理更强调以经营为中心，因此，配送中心实施有效的物流运营管理越来越重要。 17不同类型的配送中心，其运营模式会有所不同。通过下面的图示，我们可以比拟直观的了解按配送中心运营主体分类的四种类型配送中心的运营模式。 18以制造企业为运营主体的配送中心，属于制造商型配送中心。制造企业选购供应配送中心主要承当原材料, 配套零部件的配送，其运营模式如图8-1所示: 1920制造企业分销配送中心，也是以制造企业为运营主体，属于制造商型配送中心。但是，制造企业分销配送中心及选购供应配送中心承当的配送任务不同，所以其运营模式也就有所不同。制造企业分销配送中心主要承当产成品的分销配送，其运营模式如图8-2所示: 2122批发商配送中心，是以批发商或代理商为运营主体的配送中心。这种配送中心里的商品来自各个制造商，它所进展的一项重要的活动便是对商品进展汇总和再销售。其运营模式如图8-3所示: 2324以第三方物流企业 (包括传统的仓储企业和运输企业)为运营主体的配送中心，属于专业物流配送中心。这种配送中心为制造商或供应商供应物流效劳，配送中心对存储配送的货物没有全部权，只是供应仓储物流管理和运输配送效劳。其运营模式如图8-4所示: 252627在上一期的物流管理根本学问简介中，我们在配送中心作业管理一节中对配送中心的根本作业流程和根本作业内容进展了介绍，本节将接着围绕配送中心作业管理绽开探讨，重点介绍配送中心的进货管理及送货管理的相关内容。 28进货是配送的准备工作或根底工作，它是配送的根底环节，又是确定配送中心经营成败及否, 经营规模大小的根底环节。同时，也是确定配送中心配送效益上下的关键环节。因此，对配送中心的进货管理绝不能掉以轻心。 29进货就是配送中心依据客户的须要，为配送业务的顺当实施，而从事的组织商品货源和进展商品存储的一系列活动。 30配送中心的进货作为实物移动的首要环节，起着把关和渠道通畅双重作用。把关是对选购合同或进货协议规定内容的确认，保证进货质量，拒不合格及不合要求的商品于门外，有"门槛"作用；同时现代化的配送中心重视货物处理效率，通畅的进货渠道是必需的，以使得货物在最短的时间内完成上架入库。这两个方面明显是有确定冲突的，要很好地解决这一冲突就要做好进货管理。 311.进货管理的含义 配送中心进货管理是选购管理的一局部。选购管理是从了解和分析商品市场及供应商资质开场，到选定商品及其供应商再到进货入库，还包括选购商品和供应商的事后评价。 32进货活动起因于选购或进货合同，开场于进货单及货物的移动，到入库存放完毕。因此，配送中心进货管理就是依据和执行选购或进货合同的内容，对供应商至配送中心仓库的货物移动过程和货物以及相关信息进展方案, 组织和限制，保证货物平安, 合格, 高效率入库的活动。 33依据进货的缘由和性质不同，一般可以把配送中心的进货管理分为三种:一是正常进货管理，即选购订单进货管理；二是赠样或赠品管理，属于非订单进货管理；三是退换货管理，即下游客户退回的货物再入库的管理以及选购进货退换管理。 34配送中心进货管理关系到进货的一系列活动。交易达成后，商品实体全部权的获得效果，可以及送货者, 供应商刚好划分清楚货物损伤, 过失或误时等问题责任，保证选购和销售方案的实现。其目的除了前面讲到的把关和渠道通畅，以使得足量, 合格的货物高效率的入库存放外，还有监视和意外, 阻挡非订单货物进货的组织管理。 35配送中心通过进货时的层层把关, 货物检验及手续交接，对选购员及其行为进展事后检查，能够对进货活动中操作人员的行为进展违规预防和事后检查，并且可以对后续的仓库管理活动事前约束。 36很明显，配送中心进货管理作为选购活动的执行过程，具有执行性, 周期性, 时间性, 多环节性, 周密性, 冲突性等特点。进货管理是一个系统，它集成了各类部门, 人员, 单证, 环节，还须要详细可行的制度, 激励及评价措施，以保证其目的实现。 37配送中心进货管理的目的及特点确定了进货管理应当把握如下三项原那么: 38(1)协作原那么 进货协作包括内外部协作两个相互连接的方面:进货内部协作指特地从事进货作业和管理活动人员为完成进货所进展的动作和信息协同；进货外部协作是进货管理组织及发出进货和收货组织以及财务部门之间的单证, 货款, 人员和信息的协作。 39 (2)选购合同和进货单原那么 选购合同规定了合同双方的责任和商品的名称, 规格, 数量, 质量, 价格, 发货方式, 货款结算, 售后效劳等有关内容，进货要依照的主要是商品的质量标准和发货方式。进货单是配送中心每次进货的指示，一般包括供货商的名称和地点, 商品的名称, 规格, 数量, 价格和进发货时间，迸发货时间是进货必需遵照的。 40(3)时间原那么 时间原那么不仅指进货要留意遵守供应商发货, 货物路途移动和最终入库时间，重要的是提高进货效率，削减进货过程中货物停顿，密切关注进货所涉及的内外部各环节。 41依据配送中心的实际状况，拟定进货作业流程，是配送中心进货管理的首要任务。在配送的根本作业过程中，进货作业包括订货, 卸货, 验收入库，然后将有关信息书面化等一系列工作。配送中心的类型不同，进货作业流程会有所差异。一般而言，配送中心进货作业流程如图8-5所示: 4243图8-5所示，使我们对配送中心进货作业的环节一目了然，便于进货作业管理的有效实施。须要特殊强调的是，在整个进货作业过程申既有单证流转过程，也有货物移动过程，对于两个过程的管理都要重视，切不行偏颇。 44单证流转过程。在进货指示, 反响和交接时，都须要信息和单证的传递和填写，在进货前后及其过程中都离不开信息单证的协作，其流转快慢是影响实物移动效率和效果的首要因素。 45货物移动过程。在进货信息或单证的指示和协作下，货物依次经由各企业或配送中心各部门，并经过各个必要作业环节活动作用，完成从供应商处选购进货到入库上架过程。 此外，在配送中心进货作业流程支配中，还应留意以下事项: 46 (1)应多利用供应商的送货人员卸货，以削减配送中心作业人员和防止卸货作业的拖延； (2)尽可能将多样活动集中在同一工作站，以节约必要的空间； 47 (3)尽量避开进货顶峰期，并依据相关性支配进货活动，以到达距离最小化； (4)详细记录进货资料，以备后续存取核查。 481.拟订进货作业方案 对于配送中心来讲，进货无论是新品种还是老品种。都要拟订进货作业方案。进货作业方案应详尽周密，全面支配进货所需的人员, 单证和设备的种类及数量，尽量到达物尽其用, 人尽其力, 货流高效, 无事故并按进货规章执行的效果，尤其留意有关信息如何刚好传递。 49 (1) 依据进货品种和要求，支配进货时限 一次进货的货物性质有差异，验收, 装卸, 交接的困难性和难度会不同，进货时间也会有差异。发货方式和运输方式不同也明显影响进货时间。所以要依据进货品种和要求，支配进货时限。 50进货时限的支配:包括进货总时限和各环节时限的预估和设定，包括供应商出货时间, 货运时间, 进货验收时间, 装卸搬运入库时间，考虑到进货过程的困难性和可能出现的意外状况处理，还应赐予进货确定的备用时间。进货时限合理支配能够使各岗位人员各司其职，提高进货效率，可杜绝懈怠和推诱行为。 51 (2)依据进货量和性质，支配相关进货作业人员 依据进货方式和货物性质，支配组织好进货作业流程中各环节承当作业任务的各类岗位人员，如验收员, 装卸搬运人员, 库管员, 信息员等等。再依据进货量，在预料单个岗位任务量的根底上，支配各岗位人员数量。 52 (3)做好货位准备和设备准备 进货时要支配好货物的详细存放形式和位置，即货位准备。为保证入库货物既有地可放又能清楚位置，就须要在进货之前，依据进库货物的品名, 数量, 储存时间，结合货物堆码的要求，核算货位面积，确定存储的详细位置，以提高进货入库效率。 53设备准备。为提高进货效率，削减等待时间，在货物到达仓库之前，应事先把进货作业所需的设施设备准备好，等货物到达后可干脆投入到进货作业中。 54 (4)排定该次货物的进货流程 配送中心每一次进货的进货方式, 运输方式, 货物量和性质, 及供应商的关系密切程度等方面有可能不同，进货的环节多少和困难性不一样，涉及的人员和单证也有差异，进货过程繁简不一。因此，为便于组织进货，在拟定进货方案时应排定每次进货流程。假设一次进货有多种不同类别的货物时，应同时排定多个对应进货流程，以提高进货效率。 55进货作业是配送作业的首要环节。为了让后续作业精确而快速地进展，并使货物品质及作业水准得到妥当维持，在进货阶段对货物进展有效的编码是一项特殊重要的内容。 56配送中心在进货后，货物本身大局部都已有了货物代码及条形码，但配送中心为了便于物流管理及存货限制，协作自身的物流管理信息系统，通常须要给入库货物编制统一的货物代码及物流条形码，以便仓库管理系统的运作，并驾驭货物的动向。 57货物编码构造应尽量简洁，长度尽量短，一方面便于记忆，另一方面也可以节约机器存储空间，削减代码处理中的过失，提高信息处理效率。 58为了保证货物有条理的保管，且在作业过程中能很快地被找到，进货时的货物分类工作是势在必行的。货物分类是将多种不同货物按其性质或其他条件逐次区分，分别归入不同的货物类别，并进展有系统的排列，以提高作业效率。 59货物验收是对货物的质量和数量进展检查的工作。货物验收的内容包括:数量核查, 包装检查, 质量检验三个方面。为了刚好精确地验收货物，必需明确货物验收依据的标准。一般来讲，配送中心常用的货物验收标准有: 60 (1) 选购合同或订单所规定的详细要求和条件。 (2) 选购合同中的规格或图解。 (3) 谈判议价时的合格样品。 (4) 各类产品的国家质量标准或国际标准。 61到达配送中心的货物，阅历收确认后，必需填写 "验收单"，并将有关货物入库信息刚好精确地登录入库管理信息系统，以便刚好更新库存货物的有关数据。一般状况下，货物的入库信息通常包括以下内容: 62 (1) 货物的一般信息，如货物名称, 规格, 型号, 包装, 生产厂商, 单价等等，货物 的类别不同，其一般信息会有所差异。 (2) 货物的编码, 货物的原始条码, 进货单据号码，货物的储位指派。 (3) 货物入库数量, 入库时间, 生产日期, 生产批号, 有效期, 质量状况等。 (4) 供货商信息，包括供应商的名称, 编码, 合同号等。 (5) 入库单据的生成及打印。 63货物入库信息处理完毕，依据打印出来的入库单据程序办理货物实物入库的详细业务，完成上架入库。同时，应留意入库单据的流转。 64配送中心的送货工作是配送业务中的关键业务，是实现客户效劳水平和配送经济效益的最终保证。因此，配送中心的送货管理不容无视。 65一般送货是指依据顾客供应的地址，将货物 (商品)平安, 准时的送到目的地。但是，配送中心的送货那么不然，配送业务中的送货作业包含将货物装车并实时配送。 66而达成这些作业那么须要事先规划配送区域的划分或配送线路的支配，由配送路途选用的先后次序来确定货物装车依次，并在货物配送途中迸行货物跟踪, 限制，制定配送途中意外状况及送货后相关文件的处理方法。 67从图8-6中，我们可以看到影响送货作业的不确定因素较多，这样就增加了送货管理上的难度。例如，天气的变更和交通是否通畅都不是配送中心所能限制的，即使方案好的配送路途的距离是最短的，但事实上或许无法实施，要依据实际状况刚好进展调整。 6869此外，配送中心送货主要以短距离运输为主。由于送货本钱占配送本钱的比重较大，送货对配送的效益有着较大的影响，实践中要处理好车辆的选型, 车辆配装, 送货路途优化等。尽最大可能便车辆满载，送货路途最短和时间最少，使送货费用最低。 701.根本送货区域的划分 为使整个配送有一个可遵循的根本依据，首先应将客户在区域上作整体划分，再将每一客户支配在不同的送货区域中，作为配送决策的根本参考。如按行政区域或按交通条件划分不同的送货区域，在这一区域划分的根底上再作弹性调整来支配配送。 71配送中心及客户的相对位置，主要有辐射型, 扇形和双向辐射型儿种，在划分根本送货区域时，应依据不同的类型进展科学合理的送货区域划分，划分的方法可以依据阅历或运筹学的方法。 72配载又称配装是指充分利用运输工具 (如货车, 轮船等)的载重量和容积，接受先进的装载方法，合理支配货物的装载。通过配载可以大大提高送货水平, 降低送货本钱，这也是现代配送不同于一般送货的重要区分之处。 73一般来说，轻重搭配是配载的最简洁的原那么。也就是说用重货铺底，以充分利用运输工具的载重量，轻泡货搭配以充分利用其可用空间体积。最终的结果是，轻重货的总重量加起来能无限接近于限定载重量的最大值，轻重货的总体积加起来能无限接近限定体积数的最大值。 74也就是说，轻重货的搭配并不是随意的，而是要到达上面所说的目的，无论是重量还是体积都要无限接近最大化，同时还要产生最正确的经济效益，这就要有一个科学的依据, 有一个科学的比例才能保证上述目的的达成。 75长期以来，物流配送中心的员工都是凭阅历来给运输工具进展配载的，也能获得确定的效益。但这只是凭阅历而已，是否已经到达运输工具运用率的最大化, 配载效益的最大化了，也很少有人去评估过，同时这种阅历对于新员工来说是不具备的。 76能否有个公式化的计算方法来让大家都会给运输工具进展配载呢其实很简洁，我们在集货时一般都是以重量或体积来计量货物的，这样我们就可以知道所集货物密度的近似值，从而推出轻重货的配载比例。配载时应留意以下儿点原那么: 771依据运输工具的内径尺寸，计算出其最大容积量。 2测量所载货物的尺寸, 重量，结合运输工具的尺寸，初步算出装载轻重货物的比例。 3装车时留意货物摆放依次, 堆码时的方向是横摆还是竖放，要最大限度的利用车厢的空间。 4配载时不仅要考虑最大限度的利用车载量，还要详细状况详细分析，依据货物的价值来进展价值的搭配。 5以单位运输工具能获得最大利润为配载的总原那么。 781遵循 "重下轻上"的根本原那么，即:重的货物装载在下，轻的货物装载在上。 2后送先装，即:按客户的配送依次，后送的, 远距离的客户的货物先装车，装在里面。先送的, 近距离的货物后装车，装在外侧，即"先外后内"。 793依据货物的特性选择配载，如不相容的货物不用同一辆车送货，须要不同送货条件的货物也不用同一辆车送货。 4外观相近，简洁混淆的货物尽量分开装载。 80货物配载时除综合考虑以上一般要求外，还要考虑货物的性质 (如怕震, 怕压, 怕撞, 怕潮等), 形态, 体积等因素，进而做出弹性调整。此外，对于货物的装卸方法也必需考虑货物的性质, 形态, 重量, 体积等因素后再做详细确定。 81车辆支配要解决的问题是支配什么类型, 吨位的配送车辆进展最终的送货。一般企业拥有的车型有限，车辆数量也有限，当本企业车辆无法满意需求时，可运用外雇车辆。 82无论选用自有车辆还是外雇车辆，都必需事先驾驭有哪些车辆可供调派并符合要求，即这些车辆的容量和额度载重是否满意要求；其次，支配车辆之前，还必需分析订单上的货物信息，如体积, 重量, 数量, 对装卸的特殊要求等，综合考虑多方面因素的影响后，再做出最适宜的车辆支配。 83配送路途是指各送货车向客户送货时所要经过的线路。配送路途合理及否对配送速度, 成木, 效益影响很大，接受科学合理的方法来优化配送路途，是配送活动中特殊重要的一项工作，也是送货管理的关键环节。 84客户的订货经拼装后，如何以最快的速度完成对这些货物的配送，即如何选择配送距离短, 配送时间短, 配送本钱低的路途，还须要依据客户的详细位置, 沿途的交通状况等做出推断和选择，以便使订货按期送到客户手中。同时使送货过程中行走的里程最短，配送路途不重复且能返回原地。 85确定配送路途一般可以接受各种数学方法和在数学方法根底上开展和演化出来的阅历方法进展定量分析和定性分析。 86做好车辆支配并选择好最正确的配送路途后，就可以确定每辆车的送货依次。依据客户及订单要求的送货时间将配送的先后作业次序作一概括的预定，为后面的车辆装载做好准备工作，以有效地保证送货时间，提高运作效率。 87明确了客户的送货依次后，接下来就是如何将货物装车，按什么依次装车的问题，即:如何完成车辆配载。有关合理配载的根本要求，我们在前面已经介绍过，从理论上讲，车辆配载只要将货物依 "后送先装"的依次装车即可。但为了有效利用空间，还要考虑货物的性质, 形态, 体积及重量等，做出弹性调整。 88在对车辆配载时，除了尽量做到 "后送先装"合理配载的根本要求外，还应按以下要求装车： 货及货之间, 货及车之间应留有空隙并适当衬垫，防止货损。 包装不同的货物应分开装载，如板条箱货物不要及纸箱, 袋装货物堆放在一起。 89重不压轻, 大不压小，轻货应放在重货上面，包装强度差的应放在包装强度好的上面。 具有尖角或其他突出物的货物应和其他货物分开装载或用木板隔离，以免损伤其他货物。 有异味的货物不能及具有吸臭性的货物混装，易渗水的货物及易受潮的货物不能混装。 90尽量防止散发粉尘的货物及清洁的货物混装。 装载易滚动的卷状, 桶状货物，要垂直摆放。 装货完毕后，应在门端处实行适当的稳固措施，以防开门卸货时，货物倾倒造成货损或人身损害。 91配送送货通常是一种短距离, 小批量, 高频率的运输形式。它以效劳为目标，以尽可能满意客户需求为宗旨。具有时效性, 牢靠性, 便利性, 经济性等特点。送货应留意抓住"距离最短", "时间最少"和 "本钱最低"三要素实行措施，提高送货效率。详细措施有: 92消退交织输送； 利用回程车，降低车辆的空驶率和运输本钱； 干脆运输； 运输配送工具变换选用； 93建立完善的信息系统； 改善运输车辆的通信； 限制出货量； 共同配送。 9495配送中心要高效率地发挥作用，首要的条件是要建立一个合理的组织构造，明确每个部门, 岗位的任务, 职责以及相互关系和信息沟通渠道，使不同的部门, 人员在实现管理, 业务目标的过程中，能够有效地发挥各自的能量, 提高效率。 96为此，本节以介绍组织构造的概念为先导，逐步绽开对配送中心组织构造设计原那么, 组织构造类型，配送中心岗位设置等内容的介绍及探讨。 97 (一)组织构造的含义 1.组织构造是指对于工作任务如何进展分工, 分组和协调合作；是说明组织各局部排列依次, 空间位置, 聚散状态, 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的"框架"。 98.组织构造是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进展分工协作，在职务范围, 责任, 权利方面所形成的构造体系。组织构造是组织在职, 责, 权方面的动态构造体系，其本质是为实现组织战略目标而实行的一种分工协作体系，组织构造必需随着组织的重大战略调整而调整。 993.组织构造指依据确定原那么，把组织从纵向和横向划分为不同的层次和不同的管理部门，确定岗位和人员分工，规定相应的权利和责任而形成的组织系统。 所谓组织构造就是由分工协作，领导隶属关系贯穿起来的假设干组织机构的整体。组织机构是构成组织构造的要素，部门是组织机构的类型。 1001.组织构造的作用 科学合理的企业组织构造能使每个工作人员了解自己的地位和作用，明确自己的职责和权限，有利于在方向明确的前提下发挥每个人的主动性和主动性。 101组织构造能把分散的, 孤立的力气结合成为集体的力气，从而为企业作出更大的奉献。由于这种结合起来的力气远远大于分散的, 孤立的力气的简洁相加，因此说它为企业作出的奉献将更大。 1022.组织构造的特点 一般来讲，科学合理的企业组织构造，应具有以下特点: (1)它是适应企业经营管理须要的； (2)它的职责是明确划分的，工作是各负其责的； (3)它的内部沟通是双向的，但指挥调度是单向统一的； (4)它的形式是严密简化而富有弹性的。 103组织构造设计是指一个组织的组织机构进展规划, 构造, 创新或再造，以便从组织的构造上确保组织目标约有效实现。 对于任何一个组织来讲，组织构造设计是其工作核心内容。为能设计高效组织构造，设计时应当遵循最根本的组织构造设计原那么。 104在设计组织构造时，要明确组织确立的目标和任务是什么必需要做的事情是什么做到因事设机构, 因事设职务，实现 "事事有人做"和 "人人有事做"。 105明确规定每个层次，每个部门乃至每个人的工作内容, 工作范围，以及完成工作的手段, 方式和方法。协作就是要明确部门及部门之间, 人及人之间的协调关系及协作方法。在组织构造设计时，要处理好分工及协作的关系。 106在组织构造设计时，必需确定管理层次，明确上下级的职责, 权力和联系方式。任何一级组织只能有一个正职；下级组织只能承受一个上级组织的叮嘱和指挥，防止出现多头领导。 107下级只能向干脆上级请示工作，不能越级请示工作，但可以越级反映状况；上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。职能部门一般无权对下级干脆领导者发号施令。 108有效管理幅度是指一名主管人员干脆有效的管理下属的人数。一个管理者的管理幅度以多大为宜，至今尚无定论。有人认为高层领导者的有效管理幅度为48人，中层为815人，基层为15人以上。总之，管理幅度同管理层次成反比关系。 109精干高效原那么并不是说，组织构造中部门, 层次, 人员愈少愈好；而是强调部门, 层次, 人员应及组织目标, 任务相适应；既不能有人无事，也不能有事无人。 110所谓弹性构造是指一个组织的部门构造, 人员职责和工作职位都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变更。比方部门调整, 干部定期更换, 酬劳应及奉献相联系等。 此外，责权利对等原那么, 集权及分权相结合原那么，也是根本的组织构造设计原那么。企业可依据自身的实际状况，在设计组织构造时予以遵循。 111配送中心的组织构造干脆影响其运营管理绩效，如何建立一个科学合理的组织构造是配送中心投入运营须要解决的重要问题。 112配送中心要建立科学合理的组织构造，在设计时除了及其他组织一样要遵循前面介绍的最根本的组织构造设计原那么外，还须要依据自身特点把握以下各项原那么。 113削减冗余人员，提高工作效率；各级组织构造要有明确的职责范围, 权限以及相互间的协作管理；具有健全的信息沟通机制；利于发挥员工的主动性和主动性。 114业务的运作和机构设计应以便利客户，提高效劳水平为前提。机构设计应便于及客户, 部门之间，部门内部小组之间的沟通。比方，严密相连的流程最好是同一个部门负责，以便沟通协调。 115每个部门和岗位的职责定义明确，便于管理和配送作业连接。配送中心的组织机构设置追求整体最优化，而不是某一个局部最优；各部门或各业务组成应是有机的整体。 116配送中心作为一个流通到组织，其组织构造可选择直线职能型组织构造。产品型组织构造和区域型组织构造三种类型。 117配送中心作为一个流通到组织，其组织构造可选择直线职能型组织构造。产品型组织构造和区域型组织构造三种类型。 118直线职能型组织构造是指企业按职能来划分部门，并按所划分的职能部门来组织经营活动的模式。它能充分的钵现企业活动的特点。目前，我国绝大多数企业都接受这种组织构造形式。 119这种组织构造形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按统一指挥原那么对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原那么，从事组织的各项职能管理工作。 120直线领导机构和人员在自己的职责范围内有确定的确定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，那么是直线指挥人员的参谋，不能对干脆部门发号施令，只能进展业务指导。 121配送中心是利用其高效, 快速的配送实力来保证商品顺畅流通，其根本的职能是货物选购, 储存, 加工, 分拣, 包装, 配货及配送运输，同时还包括一些为保证配送活动能顺当进展的帮助职能，如人事, 质量, 客户效劳, 修理, 财务等。而某些大的业务部门又可依据详细的业务须要进一步细分，以适应管理工作的须要。 122比方，依据业务状况配送中心的组织构造可由行政郡门, 职能部门质量, 客服等), 信息中心, 财务部门, 仓储部门, 运输部门等组成。在仓储部, 运翰部等业务部门下面，可以依据详细的业务或着流程细分。配送中心直线职能型组织构造，如图8-7所示: 123124直线职能型组织构造，既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但由于各职能部门的管理人员长期在一个专业部门工作，形成了自己的行为模式，因而往往从本位动身考虑问题，不重视信息的横向沟通； 125只忠实于自己所在的部门，而不把企业看成一个整体，职能部门之间协作和协作性较差；职能部门缺乏弹性，其许多工作要干脆向上层领导报告请示才能处理，导致企业对外界的反响比拟慢。这种构造比拟适合于外部环境比拟稳定, 规模中等的企业，如专业配送中心和特殊配送中心。 126随着配送中心配送产品的多样化，将全部配送产品全部集中在同一职能部门，将给企业的运行带来许多困难，而管理幅度又限制了他们增加下级人员的可能。在这种状况下，就须要按所配送的产品或者产品系列来进展组织构造的设置，建立产品型组织构造。 127该组织构造要求高层管理者授予一位部门管理人员在某种产品经营上的广泛权力，并要求其承当一局部利润指标责任，而高层管理者照旧限制财务, 人事等方面的职能，规划整个企业的开展方向。比方，假如配送中心有三大产品系列，可以依据产品将业务部门分为三个局部，分别管理，在产品部门下进展流程或业务细分。 128配送中心设立产品型组织构造可削减市场风险，提高劳动效率，降低经营本钱；有利于企业加强对外部环境的适应性，以市场为主导，刚好调整经营方向；有利于促进企业内部的竞争。 129但按产品划分部门，必需有较多的有全面管理实力的人员；各产品部门的负责人具有较大的决策权，可能过分强调本单位的利益，而影响企业的统一指挥。为了防止失控，企业应把足够的决策权和限制权驾驭在总部手里。 130对于经营范围分布很广的配送中心，应按区域划分部门，建立区域型组织构造，即将某一特定地区内的配送活动集中在一起，托付给一个管理者去完成。 131按区域划分部门可以调动各地区管理者的主动性，加强各地区各种活动的协调，还可以削减运输费用和时间，降低配送本钱。但也存在着须要较多管理人员，造成机构重复设置, 高层管理者难以限制各地区管理工作的问题。这种组织构造较适合于综合配送中心。 132每种管理的构造都有自己独特的特点，配送中心须要依据自身的特点进展设计。并且随着业务的开展变更，可以对原有的组织架构进展合理化改造。 1331.配送中心岗位设置的根本原那么 "因事设岗"是配送中心岗位设置的根本原那么，在详细设置岗位时还应考虑以下几项原那么。 134(1)岗位设置的数目符合最低数量的原那么。 (2)全部岗位有效协作，保证组织的总目标, 总任务实现的原那么。 (3)每个岗位发挥主动效应，及其他相关岗位之间相互协调的原那么。 (4)全部岗位充分表达经济, 科学, 合理, 系统化的原那么。 135配送中心的岗位设置应当由配送中心的组织构造模式和作业流程来确定。一般而言，配送中心业务运营岗位设置如下: 136 (1)选购或进货管理组。岗位职责:负责选购, 订货, 进货等作业环节的支配及详细实施，同时负责到货货物的现场验收工作。 (2)仓储管理组。岗位职责:负责货物的入库验收, 储存, 保管及养护, 配货, 出库等作业的运作及管理。 137 (3)加工管理组。岗位职责:负责依据用户的不同要求对货物进展包装, 分割, 计量, 分拣, 刷标记, 栓标签, 组装等简洁的流通加工作业。 (4)运输配送组。岗位职责:负责依据所设计好的配送运输方案，将货物完好无损的送交客户，同时对所完成的配送任务进展确认。 138 (5)装卸搬运组。岗位职责:负责配送业务中所涉及的各项装卸搬运作业的详细运作和管理。 (6)退货管理组。岗位职责:负责对客户效劳部门所接收到的退货信息进展相应的处理，并将回收回来的退货商品集中到仓库的退货处理区进展重新清点和整理。 139 (7)调度组。岗位职责:负责对配送业务运营中所需的人员, 车辆及其他设备, 设施等进展总体协调和派遣。刚好协调,