知识型员工的激励问题分析.docx

学问型员工的激励问题分析内容摘要：学问型员工是企业的核心资源，且具有流淌性的特点。一个公司的价值由公司的账面价值和无形资产价值组成，且无形资产价值远远大于公司的账面价值，而公司的无形资产价值主要来源于学问资产，因此，驾驭学问型资产的学问性员工无疑就成为了企业提高核心竞争力的珍贵资源，如何吸引和激励学问型员工是广袤企业管理者特殊关切的问题。本文分析了学问型员工的激励现状，并在运用激励理论的根底上分析了学问型员工的具体激励方法，从薪酬和其他方式的角度对学问型员工的激励方法做了初步的探究和分析。关键词：学问型员工；激励；员工激励 The Motivations Analysis of the Knowledge WorkersAbstract：Knowledge-based enterprises in staff is the core resources and the characteristics of mobility. The value of a company by its book value and intangible assets value， and intangible assets value is greater than the book value， company， the intangible assets， mainly derived from the value of intellectual property， therefore， the assets of the knowledge-based intellectual no doubt， become the core competitiveness of enterprises to improve the most valuable resources， how to attract and encourage knowledge-based employees are the managers great concern. This article analyzes the staff of knowledge-based， and applying the theory of motivation based on analyzing the knowledge based on specific ways to encourage the staff salary and other means， from the perspective of employee motivation to knowledge-based way done the preliminary research and analysis.Keywords: knowledge workers; motivation; staff motivation 目 录中文摘要英文摘要一, 企业学问型员工激励概述1(一)学问型员工的概念1(二)学问型员工的特点1(三)学问型员工的流失的缘由2(四)企业学问型员工激励的现状分析4二, 激励理论对于学问型员工激励的适用性分析7一麦克莱兰的成就需求理论7二赫兹伯格的双因素理论7三哈克曼和奥德海姆的工作特性模型8四洛克的目标设置理论8五玛汉坦姆仆在学问型员工激励方面做了很深刻的剖析9三, 对于学问型员工的有效激励方法10一推行全面薪酬战略10二选择性薪酬10三学问型员工的其它方式的激励13完毕语14参考文献16在人力资本和学问资本成为企业竞争优势源泉的学问经济时代， 各国经济的竞争主要表现为产品及效劳的竞争，对产品及效劳的竞争起支撑作用的是科学技术，而驾驭和运用科学技术的主体是学问型员工。企业之间的竞争，学问的创建, 利用及增值，资源的合理配置，最终都要依靠学问的载体学问型员工来实现。只有正确相识并合理利用人力资源，吸引, 保存和激励最优秀的人才，组织才能谋求战略上的长远开展。如何有效地激励学问型员工，提高其工作的主动性, 创建性已成为企业人力资源管理的重心，也成为现代企业可持续开展的一个核心课题。换言之，对构成组织竞争优势的学问型员工的有效激励是关乎组织长远开展的战略性问题。本文分析了学问型员工的激励现状，并在运用激励理论的根底上初步分析了激励学问型员工的具体方法，渴望在企业激励学问型员工的实际问题上能够具有确定的参考价值。一, 企业学问型员工激励概述(一)学问型员工的概念学问型员工的概念是由美国学者彼得·德鲁克于20 世纪50 年头首先提出的，指的是“那些驾驭和运用符号和概念，利用学问或信息工作的人。 企业中一般是指具有从事生产，创建和应用学问的实力，为企业带来学问资本增值，并以此为职业的人。据世界银行报告显示：当前世界财宝的64% 是由人力资本(学问资本)创建的。而据探讨说明，在缺乏有效激励的状况下，员工的潜能只能发挥出2 0 % 30%。所以，如何对学问型员工实行有效地激励，充分挖掘其潜力，为企业创建更多地财宝，成为目前众多企业重点关注的问题。传统的薪酬激励往往从企业的角度动身来进展薪酬激励体系的设计，很少考虑到员工本身的实际须要，学问型员工驾驭着企业核心要素，对其实行的薪酬激励能否有效，干脆关系到企业的成存开展。而选择性薪酬激励体系正是从这一问题动身，结合整体薪酬和学问型员工的个人须要，基于绩效考核的结果进展设计的一种体系。(二)学问型员工的特点1.自主性学问型员工在企业生产中，具有某种特殊技能，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，独立自主地从事各项活动，他们到企业工作，并不仅仅为了获得高薪，而是为了能发挥自己的专长，追求事业的胜利，热衷于自我价值的实现，并期望得到社会的认可。2.创新性学问型员工从事的不是简洁重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的实力，应对各种可能发生的状况，推动着技术的进步，使产品和效劳不断得以更新。3.劳动困难性劳动困难性主要表达为三方面:首先，劳动过程很难监控。学问型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形为主，而且不受时间和空间的限制，加之工作没有确定流程和固定的工作规那么，所以，对劳动过程的监视是不行能的，其次，他们所生产的产品大多是无形的，难以计量，再次，在学问型企业中，员工工作比一般的企业更须要团队合作，因此，劳动成果多是团队才智的结晶，这使得个人的业绩考核难度较大。4.成就性及一般员工相比，学问型员工更在意自身价值的实现，猛烈期望得到社会的成认及敬重，工作上并不满意于被动地完成任务，而是尽力追求完备的结果，这种员工热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种表达自我价值的方式。5.高傲性由于学问型员工驾驭着某种特殊技能，可以对上级, 同级和下属产生影响，因此，职位的权威对他们往住不具有确定的限制力和约束力，此外，他们敬重学问，崇尚真理，执着地追求学问和真理，不愿人云亦云，更不会崇拜任何权威。6.流淌性在学问经济时代，拥有特殊技能的学问型员工当然就成了人才竞争实力的热点，这就为他们供应了比一般员工多得多的职业选择权，另外，随着经济全球化的开展，打破了传统的用人制度，又为他们的流淌创建了有利条件。这些外在有利条件加上学问型员工忠于职业远远大于企业的内在因素，要让学问型员工终身雇佣于一个企业的可能性很小。(三)学问型员工的流失的缘由随着学问经济时代的到来，学问已成为企业资源要素中最重要的要素之一，而学问的创建, 利用及增值，最终都要靠学问的载体学问型员工来实现。学问型员工在企业尤其是高科技企业中所占的比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。学问型员工指的是那些驾驭和运用符号和概念, 利用学问和信息工作的人。因此，他们及传统上听从叮嘱或按规定程序进展操作的员工不同。总的来说，学问型员工具有自主性, 特性化, 多样化和创新精神等特点。首先，他们具有特地的学问和技能，在工作上具有较强的自主性；第二，他们了解自身具有的学问对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业；第三，他们追求自我价值的实现，追求终身就业实力，因此他们有很强的学习意愿，须要经常更新学问；第四，他们的成就欲望较强，情愿承受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和确定权；第五，他们自由选择企业，假如原有企业不能满意其需求，他们可能会另谋出路。学问型员工流失的缘由那么主要有：1.个人因素。学问型员工重视自身价值的实现，重视自身学问的获得及提高。他们追求终身就业实力而非终身就业饭碗，为了更新学问，他们渴望获得教化和培训时机，因此他们渴望到更多更优秀的企业学习新的学问，通过流淌实现增值。这种特性特征使学问型员工本身就有较高的流淌意愿，不渴望终生在一个组织工作。2.企业因素。学问型员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，他们不断追求对学问的探究，追求事业的开展，而企业要求他们能够创建价值。这就产生了企业及学问型员工在目标方面的不同。假如企业不能有效地统一两者的目标，使学问型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致学问型员工的不满，进而造成他们的跳槽。从企业实践来看，造成学问型员工流失的及企业相关的因素主要有：薪酬不能反映他们的奉献或不公允的薪酬；看不出企业的长远目标和战略意图；缺乏教化培训和事业开展的时机；得不到充分的敬重, 信任和认可；承诺不能兑现；缺乏融洽的人际关系和良好的沟通。 3.社会环境因素。学问经济使学问更新加快，即学问的陈旧周期缩短。学问陈旧周期的缩短使学问型员工为了在瞬息万变的学问经济中能更快获得新学问而加快了流淌。另一方面，学问经济对学问型人才的需求很大，而目前学问型人才仍是稀缺的。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。于是，一个精彩的人才通常被几家公司争夺。(四) 企业学问型员工激励的现状分析 1.现金方案的酬劳多，职务晋升的渠道不合理和共享股权的时机少 随着学问经济步伐的加快，我国的一些企业也已经开场相识到人力资源尤其是学问型员工的重要性，并已将这种相识转化为行动，主动引进高素养的员工，渴望他们能够为企业创建较高的价值。然而，在吸引人才的具体措施上，大都是接受高额现金收入的方法，造成一种攀比心理；假如这些员工是因为高额现金酬劳而为企业效劳，那么一旦有其他企业给出更高的现金酬劳，他们必将离去。再有，员工现金收入越高，现金酬劳对他的边际效用就越小，对他的激励力就越弱。在一些企业中，对学问型员工的酬劳实行年薪制的方法，把学问型员工的经济收入分为基薪和风险收入两局部，这当然无可厚非；然而，在风险收入的考核上，很多企业的做法却很不标准，没有建立起有效的考核机制，有的甚至就是到年终时每人都赐予一样比例的风险收入，照应不到学问型员工的个人奉献，以至于学问型员工的流淌率越来越高。 职务晋升应是组织中最常用的一种激励方式，无论组织是年功序列的文化，还是实力主义的文化，都似乎把晋升作为主要激励手段。即使对学问型员工进展了职业生涯规划，但其职业通道也是比拟狭窄的，对专业技术人员传统的嘉奖方式就是将其提拔到管理层，在“官本位通道上攀升，这种做法具有严峻的弊端。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获更高的行政职位或是拥有更大的管理权力，硬是将他们推上管理岗位，一方面会因缺乏爱好做不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过多年积累的技术学问, 阅历和实力不能发挥作用，且专业技术学问更新的速度减缓。对企业来说是一种极大的奢侈，可以说是用一个精彩的专家换来一个蹩脚的经理。这就说明白当前还是有很多企业对学问型员工供应的职务晋升渠道不合理。 当前企业对学问型员工实行股权激励的不多，学问型企业虽然属于具有成长性及开展潜力的市场竞争性企业，股权激励最能发挥预期激励效果。但目前股权激励的激励对象一般都是企业经营者和高层管理人员。假如将激励对象延长至学问型员工，理论上是可行的，但是操作上有确定难度。 2.荣誉和培训激励适当，但没有给学问型员工造就很好的学习型组织气氛 荣誉是一种称号，是实力的象征，是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是激发人们奋力进取的重要手段，对于自我实现欲望猛烈的人，它对于人的精神激发作用更大。有时领导者当场表扬一个人或许比事后给其发奖金还有激发作用。荣誉激励也不应当无视那些长期在平凡岗位上兢兢业业, 无私奉献的员工，应对他们的作为赐予确定和回报。所以企业实行了适当的授予荣誉称号来激励他们。员工培训既可维护企业长远利益，又可满意员工自我需求，是一种切合实际的激励手段，可以极大地调发动工的主动性。随着科技的加速开展，学问更新的周期越来越短，学问型员工要实现自我价值，就必需通过不断地学习丰富自己的学问，提高自己的实力。企业通过提高学习和培训的时机来激励学问型员工，实现双方的价值。及此相应，学问型员工同样面临着不断增大的就业压力，尤其是年轻的学问型员工迫切须要承受再教化，提高自身的整体素养，为此企业应当成为一个“学习型组织，为个人营造学习环境，供应学习条件，使学问型员工有更多的承受教化培训的时机。学问型员工由此获得的终身就业实力，为个人需求的满意, 自我价值的实现供应了更广袤的天地。正如美国通用电气公司巨人杰克韦尔奇(Jack Welch)所说的：“企业或许不能供应员工终身雇用(lifetime employment)的保障，却应尽力开展员工技能，使员工获得终身可被雇用的实力(lifetime employability)。因此，培训和教化正在成为企业吸引员工, 留住员工, 进一步提高凝合力的新视角。但目前企业在造就一种激励员工把个体学问拿出来及大家共享的气氛上还做的不够，这样就会导致学问型员工之间的学问共享和信息沟通不够，不利于他们自我实现愿望的强化和学问型员工创建性的发挥。3.不够重视对员工授权和对学问创新系统的支持 企业要求学问型员工按部就班的条条框框太多，而且学问型员工从事的工作挑战性, 创建性, 趣味性不够，从而导致他们不能在有效的条件下进展学问创新。同时，由于企业开展速度比拟慢，学问型员工在组织内的开展时机不多，参及决策的时机也不多等，说明白企业对学问型员工的敬重还不够，也不太信任他们，从而挫伤了学问型员工的主动性。 4.比拟重视从工作条件而不重视从工作本身对员工进展激励 现代化的工作条件对学问型员工有极大的诱惑力。学问型员工对工作条件的期望值比拟高，所以企业比拟重视在工作条件方面对他们进展激励。随着网络技术变更, 全球化, 组织变革的兴起，现代企业的员工的工作性质开场变得模糊起来了。因此，创建有意义的工作，加强工作本身对学问型员工的内在激励也是学问创新型企业人力资源管理实践所关注的另一个重要问题。更具有挑战性, 独立性, 多样化和技术性的新型工作为学问型员工所青睐，通过工作丰富化, 工作扩大化, 以员工为中心的工作再设计，可供选择的工作时间，即企业让学问型员工获得新的工作时机以此对他们进展工作激励。某些企业还依据每个员工的不同特长, 性格及特点，支配不同的任务，以到达人尽其才, 才尽其用，并辅之建立富有挑战性又有现实可能的目标，且尽可能把个人利益包涵到集体目标中，这样通常会极大激起员工的责任感和成就感。其实工作本身就是一种激励。领导者假设能充分考虑如何能使工作本身更具内在意义和更具挑战性的话，学问型员工自我实现感可能会得到很好地实现。 5.激励机制的设计缺乏创新 企业大多比拟“务实，他们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，所以宁可把精力放在营销工作上，不愿花心思去探讨员工激励制度的完善问题。从目前国内员工激励制度的考察中我们发觉，企业现行员工激励措施极少是“国产的，绝大局部是“舶来品，最多只是作了一些简洁的“外乡化改良工作。明显，激励机制缺乏创新对于我国总体人力资源管理工作是不利的，对于单个的企业来说，也不利于企业学问型员工的有效激励和企业人力资本的可持续增长。 6.没有依据学问型员工的需求进展有效的激励 调查发觉，企业跟员工之间并没有进展很好地沟通及沟通，从而也不行能很好地了解他们的需求，所以这又在确定程度上说明白企业只重视组织价值，而无视了学问型员工的个体需求，企业对他们的相识还只是停留在“组织本位论的水准上，亦即仅仅把学问型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素，看重这种投入要素对组织目标的奉献价值，而忽视了学问型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现，没有考虑学问型员工的职业生涯开展，更没有把员工的职业生涯开展及组织目标的实现相匹配，形成互为动力的综合开展途径，总之，企业没有依据学问型员工的个体需求对他们进展有效地激励。 这些列举的只是企业在学问型员工激励方面存在的主要缺乏，但足以说明我国目前企业对学问型员工激励管理中存在的一些共性的问题。不同企业还存在各异的具体问题，有待进一步的个案探讨。分析问题根源，寻求解决方案是每一个追求卓越管理的企业家的理智行为，他们正在通过自身的努力主动探究走出误区的途径。二, 激励理论对于学问型员工激励的适用性分析一麦克莱兰的成就需求理论该理论关注三种须要成就须要, 权力须要和亲合须要。麦克莱兰的需求理论和其它内容型激励理论相比，更适合用来激励学问型员工。学问型员工对于成就，自我满意，自我实现的须要更为迫切。他们渴望把事情做得更完备追求那种能发挥其独立处理问题实力的工作环境；渴望得到有关工作绩效的刚好明确的反响信息，从而了解自己是否有所进步：宠爱设立具有适度挑战性的目标高权力须要者宠爱“承当责任，宠爱竞争性和地位取向的工作环境。而高归属须要者渴望友情。宠爱合作而不是竞争的环境，渴望彼此之间的沟通及理解。二赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格通过调查探讨发觉，促使员工在工作中产生满意感的因素往往及工作本身有干脆联系，称为激励因素；产生不满意的因素往往及工作环境或条件相联系，称为保健因素。他认为，良好的保健因素只能使员工的不满意感消退，这类因素是不能产生激励作用的，只有及工作本身有关的因素才是激励因素。那么可以得出满意的对立不是不满意而是没有满意。高保健的体制并不会激励员工努力工作。尤其是学问型员工对于自我实现是一很猛烈的，那么高激励因素的建立是必要的。基于双因素理论的比拟，发觉在我国目前背景下，保健因素对学问型员工的激励作用发挥影响更大。物质, 组织文化, 人际在激励学问型员工发挥作用的过程中阻碍作用明显，而任务, 个人成长, 心理影响较弱。笔者认为,我国企业特殊是西部企业在激励学问型员工充分发挥才能方面需着力于以下几点工作： 第一， 在企业组织各项管理制度的建立完善中，要充分表达科学性, 公允性和竞争性。 第二，明确组织开展战略和前景，赐予学问型员工及企业组织共同开展的信念和保证。 第三，提倡宽松, 民主, 团结合作的企业组织文化和单纯和谐的人际关系。 第四，留意学问型员工的职业开展规划。三哈克曼和奥德海姆的工作特性模型哈克曼和奥德海姆认为具有较高激励性的工作应具备以下五个特征。(1)技能的多样性；(2)工作的完整性；(3)任务的重要性；(4)主动性；(5)反响性。工作特性模型对工作设计有较大的指导价值。依据这一模型，一个工作岗位可以让学问型员工产生三种心理状态即：感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。这些心理状态又可以影响到个人和工作的结果即：内在工作动力, 绩效水平, 工作满意感, 缺勤率和离职率等，从而给以学问型员工内在的激励，使员工以自我嘉奖为根底的自我激励产生主动循环。工作特征模型强调的是学问型员工及工作岗位之间的心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应当给员工以内在的激励。四洛克的目标设置理论目标设置理论的要点是，目标的具体性, 挑战性, 员工对目标的承受程度等因素影响员工的行为。企业目标是企业凝合力的核心，它表达了职工工作的意义，能够在志向和信念的层次上激励全体职工。目标设置是目标激励的重要组成局部，在工作中设置什么样的目标才能到达目标及绩效的优化组合，设置的目标及个体的切身利益密切相关。因此，管理者和员工在目标设置过程中应留意以下几方面的问题： 第一，目标设置必需符合激励对象的须要。员工只有真正相识到设置的目标符合自己的期望和须要时，才会在目标实现的过程中付出大量而有效的努力，否那么不会对员工的工作产生激励作用。第二，留意目标设置的具体性。目标的内容要具体明确，能够有定量要求的目标更好，切忌笼统抽象。具体的目标更接近于员工自己的利益，并使员工能够在不断的反响中体验到成就感。第三，留意目标的阶段性。实现一个短期目标可以使人较快地看到自己的进步,看到自己的努力和成果之间的关系,并产生不断进取以到达下一个目标的愿望。应将长远目标分解为阶段目标，要把长远目标同阶段目标有机地结合起来，将长远的志向同近期的须要结合起来，驾驭工作节奏，分段到达预期的目标。 第四，目标的难度拟定上要适当，过高了力所不及，过低了不需努力，轻易得到，都不能收到良好的激励效果。针对不同岗位上的员工以及员工实力间的差异设置适宜的目标，将目标难度的设立及员工实力的上下和目标承诺结合起来，即有足够的实力和高度的目标承诺时可以设置难度较大的目标，否那么要做出适当调整。 第五，合理运用反响机制。假如不让员工意识到他们的工作绩效并没有到达预期绩效的要求，那么绩效不会有所改善，有效的管理者应当以一种能够诱发主动的行动反响的方式来向员工供应明确的绩效反响。 第六，激励员工参及个人目标和企业目标的设置，参及目标设置的员工比被领导者支配目标的员工更能建立较高的目标并取得较高的工作绩效，因为参及目标设置本身就是增加了员工对目标的承诺，而员工被动地承受目标会导致出现设置的目标及自身须要不一样的地方，因此可能影响工作效率和目标的实现。 第七，目标设置应留意对员工努力程度的反响，进展特性化的工作衡量。员工存在着实力, 资格, 特性性格等各方面的个体差异，所以目标设置应具有特性化。而要到达目标设置的特性化，就应留意反响各个员工进展工作的努力程度的衡量，而不是用一个尺子去衡量全部的人，这样才能最大程度上激发每个员工的工作主动性。 五玛汉坦姆仆在学问型员工激励方面做了很深刻的剖析玛汉坦姆仆的奉献在于建立了学问工作者的激励模型，提出了针对学问工作者的四项激励因素以及建立了管理学问工作者的模型。个体成长；工作自主；业务成就；金钱财宝。他还依据调查数据对这4个激励因素的重要性进展了排序。其结果是，个体成长，33.74；工作自主，30.51；业务成就，26.69；金钱财宝，7.07。玛汉坦姆仆认为，金钱财宝对员工的重要性虽然不容无视，但是假如能尽量满意员工的个体成长, 工作自主和业务成就须要，那么对他们的激励将更为有效。因此可以说，及其他类型的员工相比，学问型员工更重视能够促进他们开展的, 有挑战性的工作，他们对学问, 对个体事业的成长有着持续不断的追求；他们要求赐予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进展工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份及自己奉献相称的酬劳并使得自己能够共享自己创建的财宝。从玛汉·坦姆仆的探讨成果看，对学问型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其开展, 成就和成长为主。换一种说法就是：留意长期效应还是留意短期效应。作为学问型员工来说，应当也是以长期效应为主。三, 对于学问型员工的有效激励方法一推行全面薪酬战略对学问型员工来说，薪酬的含义不再是简洁的劳动付出的回报，而成为价值实现的一种形式，薪酬的内容和支付方式都成为是否能起激励作用的确定因素。为满意学问型员工的薪酬需求，目前兴盛国家企业普遍推行被称为“全面薪酬战略 的薪酬支付方式。所谓“ 全面薪酬战略是企业对员工为企业所做的奉献， 包括他们实现绩效付出的努力, 时间, 学识, 技能, 阅历及创建所付给的相应回报或答谢， 包括内在的薪酬和外在的薪酬。外在的薪酬主要指为员工供应的可量化的货币性价值， 比方根本工资, 奖金, 津贴等短期激励薪酬，股票期权, 认股权, 购置公司股票, 股份嘉奖等长期激励薪酬及以货币方式支付的各项福利等。内在的薪酬那么指那些给员工供应的不能以量化的货币形式表现的各种嘉奖价值或更多的时机。比方宽松的工作环境，以及对个人成就的表彰等。外在的薪酬及内在的薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互联系, 互为补充，构成完整的全面薪酬体系。实践证明，由于学问型员工对企业的期望和需求是混合交替式的， 即包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“ 全面薪酬战略是实现对学问型员工薪酬激励的有效模式。学问型员工的激励模型建立在前文所述的设想根底上，将学问型员工需求满意作为激发器，用全面薪酬战略来激活和维持他们被激活的状态，当他们认为所得酬劳及预期价值相当时，心理就会得到满意, 受到激励。酬劳是在目标实现的根底上，故先应赐予富有挑战性的工作，经过培训， 使他们具有特殊的学问和技能。据期望理论可知，当胜利期望到达时，激励程度到达最高，从而产生由任务本身激发的能量。二选择性薪酬1选择性薪酬的理念1全面理念选择性薪酬方案克制了传统薪酬方案无视对学问型员工非经济薪酬激励的缺陷，这种薪酬模式参加了更多的薪酬元素，既包括干脆的经济薪酬和间接的经济薪酬，也包含了非经济薪酬对学问型员工的激励，强调了薪酬的全面性。2业绩的理念选择性薪酬方案并不是全部员工的大杂烩似的选择，而是依据员工的绩效考核结果进展层次划分的选择方案。对于学问型员工绩效考核的结果更能反映其奉献的大小，通过业绩的大小而对薪酬进展分层，加大内局部配浮动比例，充分表达学问型员工的奉献差距。3特性化理念依据马斯洛的须要层次理论，人的须要是多方面，多层次的。对于学问型员工由于其显明的特性特征，更加具有差异性，选择性薪酬那么留意了员工特性化的须要，员工可以依据自己实际爱好爱好和须要在自己所在的层次面选择适合自己的薪酬方案。4动态理念薪酬体系的动态性要求依据企业的生存开展和员工需求不断变更的规律对薪酬体系进展构建和调整。在留意企业战略开展的同时，敬重人性特点，使薪酬体系切实表达人本思想，实现学问型员工的须要及薪酬激励的动态管理。2.选择性薪酬激励体系内容1薪酬等级划分学问型员工重视自己的成就，在乎自己的价值是否得到了充分反映，而绩效考核的结果正是表达了员工对于企业奉献的大小，在公允, 公正的绩效考核的根底上，按其结果对学问型员工的薪酬方案进展分类，如分为:A，B，C，D 四个等级。每个等级都会有特定的薪酬菜单，不同的菜单其可供选择的元素及元素包含的内容, 程度都会有所不同。2薪酬菜单包含元素分析结合整体薪酬的构成要素，基于员工实际须要和企业可供应元素而构成的选择性薪酬模式可由等式表示: 选择性薪酬=外在薪酬+ 内在薪酬=(根本工资+ 奖金+福利) +(培训+ 晋升+ 精神嘉奖)，具体内容如下:根本工资。根本工资对于员工来讲属于根本生活保障局部。传统观点认为企业的这一局部支出属于人工本钱，将员工看成是企业的本钱，而非资本，所以在支付时认为是一种本钱的消耗，无视了对员工的根本工资的支付实际是一种对资本的投资。奖金。奖金包括绩效嘉奖和激励嘉奖，它是员工在到达某种业绩水准或创建某种赢利后所获得的收入，不但包括自己所获得的业绩嘉奖，还包括当企业获得赢利后，员工可以共享其中一局部赢利，可以以现金形式，也可以以股权形式。福利。福利一般包括强制性福利，自助性福利和特殊性福利三种。强制性福利是指法律法规规定的企业必需为员工供应的具体配套福利，一般包括“五险一金，为员工的根本工作福利。自助性福利也是一种菜单式福利，依据企业供应的福利工程进展适合自己的选择，内容主要有：非工作时间酬劳，如带薪假期等，以及企业为员工及其家庭供应补助如交通津贴, 住房福利和弹性工作制等。特殊性福利是指企业中少数殊群体单独享有的福利，一般包括供应宽敞住房, 发放特殊津贴, 享受度假等工程。培训。及组织目标的须要相比，学问型员工更留意个体的成长。通过培训，为学问型员工供应受教化和不断提高自身技能的学习时机，使学问型员工人力资本价值不断增值，以提高员工实现目标的实力，为提升到更重要的岗位创建条件。晋升。在要充分了解员工的个人需求和职业开展意愿的根底之上，为其供应富有挑战性的个人开展时机，创建适合其要求的升迁道路，让学问型员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。精神收入。也称荣誉感谢励。对学问型员工的荣誉感谢励主要包括正面表扬, 嘉奖, 激励, 授予荣誉称号等。由于学问型员工受教化程度, 工作性质, 价值观念等及一般员工不同，他们更加追求荣誉感的获得。而且激励效用会更为许久。薪酬菜单组合是在绩效考核的根底上，按员工所处的等级不同，设置不同的菜单元素及程度大小的组合。每一等级的内容可从上述元素中选择构成，含量和程度可依据企业实际状况和员工需求而定。随着时间推移，菜单内容应结合内外部环境不断加以调整，使选择性薪酬能保持持续地激励力。具体如对于A 级的学问型员工，企业所供应菜单应包括全部的薪酬元素，而且应加大福利和内在薪酬的内容和含量，表达处于A级的学问型员工价值。而对于D 级的员工，企业所供应的薪酬菜单内容应有所削减，福利及内在薪酬含量及程度也应及A 级员工有较大的差异。加大不同层次的薪酬菜单的差距，使富有猛烈成就动机的学问型员工不断地改善自身，努力追求或保持在代表着利益和荣誉的较高级别。选择性薪酬激励体系是以员工为导向的薪酬激励体制，它符合了现代企业顾客导向的经营观念，变更了传统的以企业为导向的薪酬激励观念。在这种薪酬激励体系的背后，隐藏着一种全新薪酬理念，即薪酬激励必需以业绩为根底，并依据业绩对学问型员工进展层次的划分，来供应不同程度的选择性菜单，菜单力求反映学问型员工的实际须要，使员工可选择度最大，尽可能地满意员工的需求以激发其主动性及创建性。三学问型员工的其它方式的激励 1.学习新学问的时机 随着时代的开展和教化的进步，任何学问都可能落后，都可能沦为妇孺皆知的常识。因此，只要学问型员工渴望保持自己的学问领先地位，就必需不断地学习新学问，所以学问型员工特殊留意企业内部的学问流通机制，他们渴望在工作过程中能够及有不同学问背景的各领域的专家形成互动，从而习得新学问。 2.良好的职业前景 员工对学问, 个体和事业成长的不懈追求，超过了他对组织目标实现的追求，当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“高级打工仔时，就很难形成对企业的“确定忠诚。因此，企业不仅仅要对员工的个人需求和职业开展意愿，为其供应适合其要求的攀升道路。 3.自主的工作环境 企业应当建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。企业一方面要依据任务要求，进展充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进展详尽监视和指导甚至强制规定处理的方法;另一方面为其创新活动供应其所须要的资源。 4.情感关注 学问工作者由于竞争猛烈，心理压力大，加上大局部的工作时间都是从事着创建性的脑力劳动，下班后当然特殊渴望扑向大自然的怀抱，尽情地放松自己。所以，作为企业，要在这方面主动供应条件，设置诱因，鼓舞旗下的学问工作者下班后到青山绿水前“充电，保证员工有一个安康的身体。5.建立风险共担, 利益共享的机制“风险分担, 剩余索取及限制三者的统一是一条经济的必定规律。企业在管理学问型员工时也应遵循这一点。在监视本钱过高或监视无法实现的状况下，企业应放宽对员工的监视，建立一种风险共担, 利益共享的机制，激励员工持股。据调查，美国500强中有90%企业实行了员工持股，美国上市企业有90%实行员工持股方案。比拟员工持股企业和非员工持股企业的劳动生产率，前者比后者提高了1/3，利润多了50%，员工收入多25%60%。当然，“员工持股方案是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以到达目的。 6.打破团队激励中的预算均衡 霍姆斯特姆曾指出，托付人的作用不是监视团队成员，而是打破预算平衡，使激励机制发挥作用。打破预算平衡的目的是使得“团体惩处或“团体激励足以消退代理人的搭便车行为。因为当团队成员个人所得之和大于或小于团队的总产出时，就存在奖罚问题。假如所以成员都渴望得到奖金，就需选择努力工作，这种状况下，托付人的作用就是是打破预算平衡，保证激励机制的实现。 7.建立和谐的合作关系学问型员工及企业合作和谐，须要企业及员工双方的努力。一方面，企业领导应正确相识学问型员工对企业的作用，关注他们的需求，向他们公布企业的有关信息。唯有如此，员工才能了解企业的开展战略，才有可能发挥所长。另一方面，员工应理解和支持企业，协作企业需求投入工作，自觉承当企业支配的任务，树立主人意识，刚好把握企业开展过程中的每一次机遇。完毕语学问型员工是一个企业在猛烈的全球化竞争中取得胜利的最根本, 最关键的因素。因此，如何有效加强对企业学问型员工忠诚度管理的问题，已成为事关企业生存和开展的问题。只有真诚地为学问型员工的成长打算，为员工的实际利益着想的管理者才能激发员工的主动性和潜能，只有在充分了解学问型员工的特点和差异性的根底上，树立一种“以人为本的经营人才观，建立一套为学问型员工开展着想的激励机制。这样，首先可以使员工感受到自身的社会价值和对社会应尽的责任，从而激发起发挥社会价值的猛烈愿望。再者，关切员工生活，解决员工的实际困难和后顾之忧，为员工的生活, 学习, 工作和开展创建良好的条件。最终，可以使员工相识到组织的价值目标和个人的价值目标是一样的，从而产生强力的情感力气，才能使他们真正到达工作的最正确状态，从而为企业带来更好的收益。 本文分析了学问型员工的激励现状，并用激励理论就学问型员工的激励方法进展了分析，但针对于不同行业和不同类型的学问型员工激励方法的探讨还缺乏，这些理论还须要在实际操作中总结和完善，以适应不同行业和不同层次学问型员工激励工作的须要。在今后的探讨中，我将接着关注学问型员工在不同行业和不同层次的学问型员工在激励问题上的具体策略和方法，进一步完善学问型员工的激励理论。参考文献1江林.学问型员工的特点及管理J.工业企业管理，2003(3)。2刘凤霞,王洪志.我国学问型员工激励策略探析J.黑龙江对外经贸,2021,(12)。3张倩.企业学问型员工组织认同感及离职倾向相关探讨M. 复旦高校,2007年4月20日。4，中国商界,2021-6。5刘爱东.全面薪酬体系初探J.中国人力资源开发，2006(3)。6彼得·德鲁克.变动中的管理界M.上海:上海译文出版社，1999。7刘跃,张道伟.学问型员工的激励策略探讨J.交通企业管理,2021,(01)。8J.现代商业，2007，(24)。9高福霞.我国企业员工忠诚度述评J.经济师，2006(1)。10马雄.企业学问型员工激励创新分析J.群众商务,2021,(08)。