企业管理咨询复习讲义.docx

企业管理咨询复习讲义第1章:咨询原理ا 1.1.1 咨询界定咨询理由管理问题认识能力管理策略§ 1.1.2 咨询概念管理咨询1.概念：是指由具有丰富经历理论知识和实践经历的专家，及企业有关人员密切配合，到企业进展实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改良方案建议，指导方案建议的推行实施，以到达解决问题、达成企业的经营目标、推动企业安康稳健开展的目的。 企业管理咨询关于“管理咨询的释义P37 详见教材P38管理咨询进展诊断调查并分析组织经营现状，分析问题产生的原因设计改良方案，提出咨询报告实施指导对有关人员进展培训指导设计的实施方案帮助指导实施具体的实施方案§ 1.1.3 咨询类型一、按范围划分 全局性咨询宏观性：是指对企业的总体情况进展咨询。管理咨询单元性咨询微观性：是指对企业的某一职能方面进展具体咨询。二、按人员划分 企业外部环境咨询 企业内部人员咨询 企业专业领导咨询 企业经营参谋咨询管理咨询 企业外部人员咨询 需方人员咨询/体系认证前的体系咨询/咨询机构进展的咨询 附：企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的优缺点：1企业内部人员咨询的优缺点：优点：费用低； 企业能自主安排咨询时间； 简绍情况的时间短。缺点：企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。2企业外部人咨询的优缺点：优点：客观公正； 冷眼观察； 易于发现问题。缺点：费用昂贵； 咨询时间需协商； 简绍的情况的时间长； 国内有些咨询机构的咨询人员缺乏经历，提出的改良方案缺乏可操作性和有效性，致使企业花费了大量的人力、物力、财力、时间，却得不到预期的效果。三、按性质划分 企业管理咨询战略性咨询、导向性咨询管理咨询企业经营分析战术性咨询、问题性咨询四、按应用划分 经营战略咨询 组织构造咨询 制度体系咨询 管理流程咨询 营销工具及营销形式咨询管理咨询 生产管理咨询 质量管理咨询 业务流程咨询 薪酬绩效管理咨询 人力资源管理及开发咨询 企业文化咨询五、按系统划分 根底咨询：领导咨询、企业咨询、财务咨询、战略咨询、均衡性咨询、生产性咨询管理咨询 功能咨询：生产、购置、采购、销售、销售体系、资金、财务、人事、效劳、地域咨询 产业咨询：工业咨询、商业咨询、金融咨询、农业咨询、效劳业咨询等 ا 1.2.1 咨询特性1) 中立性2) 局外性3) 综合评价性4) 建议性5) 指导性§ 1.2.2 咨询道德1) 行为合法2) 量力而行3) 自主公正4) 尊重隐私5) 不谋私利6) 结果有效7) 尊重同业8) 善于学习9) 咨询中立§ 1.2.3 咨询品质1) 智力创造2) 契约关系3) 互动过程4) 问题导向5) 咨询报告6) 创造价值ا 1.3.1 学习导向学习管理咨询这三门课程可以培养一下三方面的能力A. 统筹协调B. 商业洞察C. 知识优化§ 1.3.2 学习方法把握三个导向： 解决问题、能力导向； 解决问题 未雨绸缪、方向导向； 掌握方法 统筹运用、融会贯穿； 融会贯穿§ 1.3.3 学习设计1) 课外阅读2) 小组分享3) 课堂讨论4) 咨询报告5) 嘉宾讲座第2章:咨询定位 详见教材P54 -P75ا 2.1.1 有限参及咨询参谋对企业管理问题的诊治，要遵循有限参及的根本原那么，表达在对重点问题的识别起点、及客户保持距离过程及对效益的合理期望结果三个方面。§ 2.1.2 辅助决策管理的本质在于决策1) 方案筹划2) 多元策略3) 整合分歧§ 2.1.3 推动实施1) 可操作性2) 实施难题3) 承当风险Ø 管理咨询的重要作用是可以帮助企业对关键的管理问题进展全面梳理和分析1) 调查比拟2) 外部介入3) 主动思考1) 市场信息2) 知识管理3) 协同网络 1) 客户参及2) 寻求共识3) 企业文化 Ø1) 根底管理层次约束管理层次2) 分析管理层次鼓励管理层次3) 共同管理层次协作主动管理层次1) 根底管理2) 三流企业3) 及时俱进§ 2.3.3管理促进管理的最高境界就是实现管理在层次和程度上的超越方向牵引；优势复制；走向融弃第3章：咨询产业ا 3.1.1 特质演变谋士资讯企业咨询专业咨询§ 3.1.2 业务重点业务重点的开展科学管理战略管理知识信息§ 3.1.3 开展依托现代管理咨询的开展依托理论开展实践需求知识信息u 理论开展：管理理论的开展大大推动了管理咨询业的开展u 实践需求：管理咨询以成功的企业实践经历和失败的企业教训为依托，企业日益复杂，多样的需要也深化了管理咨询的开展。u 知识信息：传统的管理咨询高度依赖知识管理，本咨询公司的隐性知识以行业经历，专门咨询技术为主要内涵管理，日益便利的网络及信息条件正在推动现代管理咨询业的新开展。随着信息化以及全球化程度的提高，企业运作所面临的内外环境也必然日趋复杂、竞争日益剧烈。技术更新换代速度的提高要求企业以更快的速度对外界需求变化作出反响，不断推陈出新才能维持强有力的竞争地位；随着全球疆域的拓广，企业之间的竞争范围也日益扩大，通过资本运作，一家公司能迅速将另一家企业吞并，从而实现在全球范围的垄断优势。附：速度和广度时空两维的复杂程度的提高，造成的直接结果是：（1） 企业成功的关键因素趋于多样，不再像过去那样单一：（2） 企业所面临的问题可能前所未闻，没有过去的经历可以借鉴。这样，传统的经典理论，无论是对于成功经历的总结，还是对于问题诊断的建议，都不一定适用于现在的形势。ا 3.2.1 美国咨询l 管理咨询起源于美国 特点：领域拓展管理专家产品推销§ 3.2.2 欧洲咨询l 欧洲各兴旺国家是最先引进美国管理咨询的国家 欧洲主要国家咨询业的开展详见教材P81-P82特点：规模巨大行业标准人才竞争§ 3.2.3 日本咨询 日本咨询业的开展详见教材P82-P86l 日本将企业咨询成为企业诊断特点：公共咨询政府扶植组织依赖Ø中国的管理咨询业是随着“全面质量管理于20世纪80年代引进的，是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经历开展起来的。中国的管理咨询业虽然起步较晚，但开展得越来越快，并逐渐形成了自己的特色。§ 3.3.1 市场成长1) 客户稳定：中国的管理咨询业已经形成了日以稳定的特征客户群，主要包括“成熟客户群、“核心客户群、“萌芽客户群、“潜力客户群。2) 定位鲜明：中国的企业管理咨询中，人力资源和战略资源咨询市场份额最大。企业战略规划和人力资源管理两个方面随着企业的开展和成熟，依然是方兴未艾。3) 区域差异：中国企业的管理咨询中，客户承受管理咨询的地域差异很大。沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。§ 3.3.2 产业现状虽然中国管理咨询业在短时间内开展迅猛，并且具有很大的开展潜力和开展空间，在一些经济兴旺地区，咨询产业渐已成为区域经济新的增长点和重点开展的支柱产业。但我们必须看到目前中国管理咨询业无论是咨询筹划企业还是其他智力参谋型企业普遍存在着对管理咨询工作的范围、作用、自身定位及及周边行业的相互关系等方面的认识上的误区。一般说来，这种认识上的误区已经导致了管理咨询业人士在行为和工作上的畸形开展，并导致了许多令人不安的问题。具体表现在以下几方面：1产业低端咨询公司数量多，但产业规模小咨询业在国内生产总值GDP所占比重相当小中国的咨询业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市场仍然被国外咨询公司所占据2人员素质3行业标准§ 3.3.3 咨询品质1) 经历缺乏2) 文字报告3) 数据有限第4章：咨询抉择Ø最终完善阶段定期与客户联系解答问题方案实施阶段指导实施总结工作正式咨询阶段深入调查研究分析问题的原因拟定改善方案提交咨询报告预备咨询阶段预备调整确定课题签署协议接洽咨询阶段初步接洽研究回复深入商谈§4.1.1 接洽咨询1) 初步接洽2) 研究回复3) 深入商谈1) 预备调查2) 确定课题3) 签署协议1) 深入调查a) 综合调查b) 专题调查c) 向企业提交中间报告2) 分析问题3) 拟定方案4) 提交报告1) 工作步骤a) 指导实施b) 总结工作2) 咨询帮助1) 效劳价值2) 效劳选择3) 组织领导ا 4.2.1 工程问题咨询工程竞标的四个阶段及其技能要求阶段必要的技能对问题的陈述及其范围达成协议积极倾听提问有效理解业务模糊情形的概念化能够同客户和谐相处职业销售澄清创造性思维谈判某些情形下工程规划形成概念清晰构造理解咨询公司的资源和能力工程管理准备工程建议书确定范围估计时间和本钱撰写工程建议书合同法演示说明工程建议书演示技能l 工程协商的关键是对问题的协议1) 效劳沟通2) 客户信息3) 现实问题工程竞标阶段的目的咨询公司的角度客户的角度从咨询工程中获取经济利益从咨询介入所产生的结果中获取经济利益理解客户所面临的真正问题寻找同自己的理解一致的咨询公司的观点确保咨询公司有能力提供优秀的咨询工程了解咨询公司的能力说服客户相信自己就是客户的选择使自己相信相应的咨询公司就是最正确选择，能够提供所期望的价值签订由关付费的法律合同签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同即便投标不成功也要建立公司的信誉加强自己的判断：相应的公司就是最适宜的候选对象工程规划阶段首先要考虑咨询模式。咨询活动的模式不仅将影响知识的运用方式和咨询公司的思维模式，而且还将影响咨询公司运用具体的工具及技术的方式。A. 战略分析 核心业务、业务单元、战略地位、战略潜力1) 财务管理 经理目标、公司目标、外部压力、财务战略2) 市场营销 战略导向、顾客需求、产品互补、产品调整、市场目标、战略缺陷3) 人力资源 人力资源战略、战略及组织的匹配、战略的投入、政策地位、战略效应4) 信息技术 信息需求、IT战略、职能评价、政策制定B. 常规分析【经营运作分析活动分析和信息分析】1) 活动分析2) 信息分析C. 研究方法1) 学科穿插 及管理学有关的学科有经济学、会计学、法学、心理学、社会学、统计学甚至政治学等。2) 系统研究 系统分析方法的具体步骤：限定问题确定目标调查研究、收集数据提出备选方案和评价标准备选方案评估提交最可行方案3) 征兆分析 征兆分析法包括经营者行为征兆、职工行为征兆和企业行为征兆等4) 因果分析 “5W1H解析法5) 生态分析 在进展单元分析之后，还要从整体把握企业各个职能模块之间的联系把企业放到整个社会中，分析企业所处的变动的外部环境，是企业及社会环境保持和谐。6) 定性研究 定性研究被用来塑造和标准定量调查问卷的设计，以及更为详尽生动地解释定量研究的各种结果。7) 具体分析 具体分析法强调在经营诊断的时候重视企业的具体情况，只有对企业的具体情况进展深入分析，才能找到企业中存在的深层次问题，才有助于把握企业问题的实质，从而制定有效的方案改善企业的环境。l 只有咨询公司提供的工程建议书能全面介绍其所具备的各方面优势，提供给客户通过外部渠道无法获得的信息。工程建议书主要包括以下几个局部：² 相关问题：主要介绍该工程的背景，介绍客户业务形势、战略、竞争地位和存在的主要问题，并指出双方有必要进展合作，改善企业的经营绩效。² 团队介绍：这一局部为咨询公司充分展示自己丰富的咨询经历和骄人的业绩提供了极好的时机。如果这一局部介绍得好，便能有效吸引客户的眼球，使客户相信咨询公司能为本企业增加价值。1) 经历能力：对过去操作过的工程所作的冗长陈述可以作为附录，对曾经操作过，同客户工程比拟相近的工程进展大致描述往往有较大的价值。要根据客户的要求以及客户可能存在的担忧，陈述咨询公司的能力。2) 专业人员：对专业人员进展简单描述，包括团队成员的姓名、学历、专长、咨询经历以及获奖情况等。咨询公司的人员素质代表了咨询公司的实力，因此，对专业人员的介绍一定要重点突出，有吸引力。² 分析方法：分析方法包括定量分析和定性分析。该局部要给出咨询公司所使用的分析工具以及计量模型。1) 分析工具：咨询公司采用的分析工具有很多，包括财务方面、生产运营方面。营销方面、人力资源方面和战略方面的工具。2) 计量模型：此局部主要是对客户企业的情况运用计量模型进展分析。可以采用加权分析、频数、穿插分析、均值分析和相关分析等² 期望结果：应该清楚地向客户说明支付咨询费能够获得什么，工程建议书的方案为什么能够解决客户所面临的问题。同时，承诺必须兑现，因此不要发表不负责任的陈述和观点。² 阶段安排：本局部要列出咨询的日程方案，包括阶段划分和每一阶段的内容。1) 工程周期：咨询工程开展的周期不能太长或太短。一般一个咨询工程适宜的周期为3-6个月。2) 阶段划分：确定咨询工作周期，并且确定咨询过程的每个阶段，包括资料收集、问题分析、方案制定、方案实施和指导培训等阶段的大体起始、终止时间。3) 阶段内容：对咨询工作每一阶段道德工作内容作具体、详细的安排。除了要列明工作内容外，还要明确每项工作的负责人及其责任、权利和义务等。4) 开场时机：如何选择适当的时机开展管理咨询工程。² 工作方法：工作方法这一局部要写清楚咨询公司的职责和客户的职责，做到责权利对等，这也是咨询工作顺利进展的重要保证。1) 团队职责：咨询公司主要是通过收集资料，对客户经营管理过程中存在的问题加以分析，提出改良方案并指导客户实施。在咨询的过程中，要为客户保守商业秘密，注重实效，提高工作效率，要及客户共同参及咨询过程，并且要提供高质量的效劳。2) 客户职责：客户的职责就是要全力配合咨询公司的咨询工作，为其提供它所需要的公司内部包括战略、生产、营销、财务和人力资源等方面的资料，并且确保这些资料的真实性，以保证良好的咨询效果² 资料提纲：在资料提纲这局部，要分别介绍咨询过程中所需使用的资料类别和可能来源。1) 资料类别：要把对受诊企业有用的资料分类别列出来，这样会使报告构造清晰、条理清楚、便于阅读。2) 资料来源：在列出各种资料的同时，还要注明资料的来源，以显示资料的真实性、可靠性。来源要说清楚所引用资料的时间、引自哪里。² 质量评估：咨询工作质量的好坏，是否到达了预期目标，是否实现了预期价值都要靠质量评估。1. 评估标准：质量评估要有明确、合理的评估标准。并且评估标准应设计合理，既不能太低，也不能太高。2. 评估方法：质量评估有其专门的一套方法。运用这些方法可以看到咨询工作是否到达了预先设定的标准，是否实现了预期收益。如果评估结果显示没有到达预期目标，那么企业可以及时采取纠偏行动。² 标准条款：标准条款主要涉及合同的标准术语、咨询费等问题。1) 费率开支：尽可能采用简单的费率。需要考虑的事项等：1咨询费之外的任何费用支付，如差旅费等；2在以下情形应该如何提高，如工程启动被迫延迟、工程需要跨越几个年度并且附加增值税或其他类似的法定税。2) 支付协定：咨询公司开具发票的方式以及费用支付时间应该陈述清楚。3) 标准条款：标准术语局部的目的是确保对合同有一个真正、准确的理解。对咨询公司来说，这样做是为了让客户承受自己的术语和定义，而不是承受客户所提出的术语和定义。工程演示：演示是咨询公司充分向客户展示咨询成果的绝好时机。Ø假设方法方案工具资料问题图：管理咨询流程解析l 一般来讲，对咨询工具的掌握涉及三个重要方面：（1） 咨询工具的内涵及方法核心；（2） 咨询工具的起源及开展；（3） 咨询工具的适用性及修正。1) 知彼知己2) 假说显化管理咨询中假设的主要来源：1客户的直觉；2标杆企业的企业；3科学研究的成果；4智力激荡的产物。1) 工具形成2) 原创工具3) 开发方法4) 方法利用1) 方法起源2) 方法内涵3) 应用阶段 基于模型的企业诊断过程包括四个阶段：（1） 从企业参考模型库、应用模型库、规那么库、算法库等数据源中抽取诊断信息，构成企业诊断信息库；（2） 对企业诊断信息库中的企业诊断信息进展仿真，生成企业仿真报告；（3） 运用诊断方法对企业诊断信息进展分析、比拟，给出企业分析报告；（4） 利用诊断规那么，对企业仿真报告和企业分析报告中得到的信息进展诊断，并由模型诊断规那么将模型中展现的问题转换为企业实际中存在的问题，通过对企业模型的直接修改来明确企业需求，为优化企业经营管理模式提供决策支持。第五章：咨询问题Ø上层构造：企业愿景及文化、企业战略及组织、管理平台五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理底层根底：个人效能=意愿*能力l 企业的上层构造构成了企业管理上层问题的主要来源，也是企业高层管理者必须要解决的三个课题。1) 企业愿景及文化：企业的高层经营者必须确定企业未来开展的愿景，也就是企业开展的方向。而且，还要确定独特的企业文化。2) 企业战略组织：企业要经营得好，就必须在战略上胜人一筹。同时企业也要构架好自己的企业，要使企业的企业架构能够更有效率地搭配战略的布局。企业战略及企业二者相辅相成，一定要构建合理，才能有效运作。3) 管理平台：当战略和企业架构成功之后，企业必须建立一个高效率运作的管理平台，才能使企业的战略和企业科学地运作起来，才能使企业的愿景及文化变成现实。l 在中国的现实中，及企业上层有关的管理问题的主要类型有以下五种1) 战略制约2) 制度约束3) 集团管理4) 组织支撑5) 竞争优势Ø 5.2问题功能l 当上层的架构已经建立好之后，就要树立好企业的五大支柱。企业的五大支柱是指生产、营销、人力资源、研发和财务五大部门，它们构成了企业成功运营的中层局部。这样，在企业高层的指导下，生产、营销、人力资源、研发以及财务管理这五大局部的经理人就能够有目的地发挥各自的能力。同时，这五大支柱之间还要相互协调，统一运作。l 企业的成长和衰退取决于两个因素：弹性、控制力。这两个因素控制着企业的竞争力，决定着企业的开展。1) 企业弹性：企业的弹性随着时间的流逝越来越小。2) 控制能力：企业的控制力是一个有起有落的过程。总结：企业的弹性和控制力有一个穿插点，这个穿插点是弹性和控制力获得平衡的点，也是企业拥有最正确竞争力的时期。§ 5.2.2因果分析鱼骨图分析法石川馨 鱼骨图的根本构造详见教材P129方法作用：因果/鱼骨图的作用在于：（1） 使工程小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的个人观点；（2） 使工程了解工程小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案；（3） 使工程小组聚焦于问题的原因，而不是问题的病症。方法类型：鱼骨图的类型有：（1） 整理问题型鱼骨图（2） 原因型鱼骨图（3） 对策型鱼骨图制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/构造、绘制鱼骨图 制作鱼骨图的详细步骤见教材P130-P131使用步骤略案例分析略在中国的现实中，及企业中层有关的管理问题的主要类型有：1) 营销问题2) 人力资源3) 精细管理4) 技术差异5) 市场问题Ø 5.3问题时间§ 5.3.1企业动力企业的底层根底企业的员工企业生命力的要素是指企业开展的过程中存在着四个主要动力：PAEIP 企业的行动力A 标准能力、按照程序和步骤做事的能力E 创新和冒险的能力I 整合人际关系和横向协调的能力图：企业组织的生命力要素1) 行动力2) 程序力3) 创新力4) 整合力 注：成长期和老化期各个阶段的现象和管理要点详见教材P136-P138企业的生命周期：成长向上；老化向下。 婴儿期 稳定期 学步期 老化时期 贵族期成长时期 青春期 官僚期 壮年期部门诊断确定核心阶段企业整体诊断明确是否需要外力援助寻找挑战课题制定正确的方案图：企业生命周期理论的应用1) 逐层分析生命周期的诊断对企业来说有两个层次，即整体和部门2) 典型时期典型需要外力协助的阶段是在青春期第六章：咨询调查Ø销售数据财务安康性 内部业务数据的来源IT信息人力资源股东数据供给商数据顾客数据 外部业务数据的来源市场数据竞争力数据竞争对手1) 历史数据2) 收集清单3) 资料保密Ø1) 拉大网法2) 定点撒网法资料调查1) 调查重点2) 资料品质问卷调查1) 问卷构造2) 问卷设计3) 问卷语言4) 问题设计u 问题设计一般遵循以下原那么l 客观性原那么l 必要性原那么l 可能性原那么l 自愿性原那么访谈调查1) 访谈原那么2) 访谈准备3) 访谈过程4) 常见问题5) 访谈技巧6) 小组座谈实地观察1) 方法要点2) 应用限制§ 6.2.3设备开展 1) 录音录像2) 数据录入1) 准确性2) 时效性3) 可靠性Ø1) 独立分析2) 防止早谈3) 去伪存真1) 内部匹配2) 外部匹配3) 相互依赖1) 鉴别原因2) 多因原那么3) 原因关联l 定性分析1) 帕累托原那么2) 配比照拟3) 关键事件l 定量分析1) 统计分析2) 趋势线分析3) 预测分析第七章：咨询方案Ø 1) 假设验证2) 架构问题3) 初始假设4) 依序验证5) 验证原那么问题回忆1) 问题梳理2) 客户特质3) 问题斟酌考虑角色1) 专家2) 帮手3) 合作者4) 风险承当者权衡方案1) 一致性2) 现实性3) 实践性4) 趋势性专家智慧1) 德尔菲法2) 头脑风暴法3) 质疑头脑风暴法客户参及1) 客户小组2) 客户投入3) 客户邀请会议评价1) 会议管理2) 分段评价Ø 7.2方案报告1) 期间报告2) 讨论报告3) 终期报告1) 文字报告2) 口头报告构造设计1) 良好的构造和逻辑缜密的观点陈述会使所述的观点一目了然，清晰明了，因此会使报告易于阅读和理解；2) 报告的构造越好，报告的观点越中肯，报告就越能够有力地驳斥批评意见。报告内容1) 开篇做执行小结2) 大致描述最初的参考术语和条款3) 总结收集的数据4) 陈述你的研究成果5) 清晰陈述你的推荐建议6) 证明其中的意义7) 结尾列出附录1) 文字简洁2) 投影为主3) 善用图表1) 组织文化2) 客户为主3) 信息保密 详述参考教材P181-P184，此处不作详细阐述。1) 评价模型2) 外观样式3) 构造逻辑4) 内容分析5) 模型综合6) 评估结论Ø 7.3方案演示1) 内容简明2) 投影设计3) 可视辅助1) 演示说明2) 时间分配3) 听众讨论1) 地点选择2) 演示排演3) 准备道具第八章：咨询实施Ø1) 分析质量2) 需求确认3) 实施规划4) 变革情景1) 主体意识：主人翁责任和归属承诺是实施成功和效用持续的关键2) 变革反响：管理咨询方案的实施几乎无一例外地意味着变革，如果忽略对变革的反响，就会导致实施的失败3) 情感信仰：实施过程要想得到坚持和遵从的话，那些参及实施的人就必须认同实施过程。这种信仰必须具有情感性，必须是建立在理性和逻辑的理解框架之上。4) 政治格局：在正常情况下，没有不遇到阻力的改革方案。实施改良方案对于组织来讲是一种变革，这种变革由于涉及相关人员的既得利益，没有预见到未来的趋势，组织的惯性、惰性以及对变革人员存在偏见等原因，常常会招来很大的阻力。1) 无为而治2) 改变方式3) 调整期望4) 控制失败Ø1) 变革小组2) 实施方案3) 工程管理1) 座谈研讨2) 领导培训3) 咨询培训1) 标杆学习2) 团队学习3) 重视理念Ø过程评价过程实施本钱评价经济性评价过程构造合理性评价活动的可实施性评价技术性评价技术先进性评价企业过程评价过程进度评价进度评价所需资源条件评价管理的操作性评价实施环境评价员工素质与企业文化图：企业过程评价指标效果评价定量方法硬数据指标投资回报率净现值净现值公式见教材P209投资回收期 投资回收期公式见教材P210内部收益率定性方法外部顾客内部顾客工程执行力结合方法目标管理1) 目标设定2) 目标分解3) 业绩考评层次分析1) 目标层次2) 应用步骤控制组技术开展背景1) 宏观背景2) 微观背景方法类型1) 价值链本钱和算法2) 平衡计分法