人力资源管理师考试新增内容重点汇总.docx

人力资源管理师三级复习重点第一章 人力资源规划1、企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称。设置原则：任务目标原则分工协作原则统一领导、权利制衡原则权责对应原则精简及有效跨度原则稳定性与适用性相结合原则类型：直线制，职能制，直线职能制，事业部制。2、直线制优点：（1）结构简单，指挥系统清晰、统一（2）责权关系明确（3）横向联系少、内部协调容易（3）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：(1)组织结构缺乏弹性（2）组织内部缺乏横向交流（3）缺乏专业化分工，不利于管理的水平的提高（4）不利于集中精力研究企业管理的重大问题。它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。3、职能制优点：（1）提高了企业管理的专业化水平（2）可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导（3）减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题（4）有利于提高各职能专家自身的业务水平（5）有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。缺点：（1）多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从。（2）直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来（3）机构复杂，增加管理费用，加重企业负担（4）由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才（5）这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。4、事业部制优点：（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力(3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：（1）容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象（2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。它适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企5、组织结构设计后的实施要则：管理系统一元化原则、明确责任和权力原则、先定岗再定员原则、合理分配职责原则。6、组织结构图的绘制（一）组织结构图绘制的基本图示1.组织机构图2.组织职务图3.组织职能图4.组织功能图（二）绘制组织结构图的前期准备1应明确企业各级机构的职能2.将所管辖的业务内容11列出3.将相似的工作综合归类4.将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按照所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）（三）绘制组织结构图的基本方法1.框图一般要画四层，从中心层计算，其上面一层，其下面画两层，用框图表示2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上3.表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别4.命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方7、工作岗位分析的内容：在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围做出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作出必要的总结和概括在界定了岗位的工作范围后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出岗位说明书与岗位规范等人事文件。8、工作岗位分析的作用：工作岗位为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础为员工考评、晋升提供了依据是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础有利于员工“量体裁衣”结合自身的条件制定职业生涯规划9、岗位规范是对组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。内容：（1）岗位劳动规则（组织、时间、岗位、协作、行为规则）（2）定员定额标准（3）岗位培训规范（4）岗位员工规范10、.岗位规范和工作说明书区别：(1)所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。（2）所突出的主题不同。岗位规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”因此，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的11、工作岗位分析程序：（一）准备阶段具体任务：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。（1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。（2）设计岗位调查方案。明确岗位调查的目的确定调查的对象和单位确定调查项目确定调查表格和填写说明确定调查的时间、地点和方法（3）为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。（4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单位和环节，以便逐项完成（5）组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得调查的经验（二）调查阶段主要任务是根据调查方案对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料（三）总结分析阶段首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。12、.现代劳动定额的发展趋势1.逐步实现科学化、标准化和现代化。2.由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。3.由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。13、衡量劳动定额水平的方法：一、用实耗工时来衡量优点：资料获取方便，可进行综合分析。缺点：实耗工时统计的准确性、可靠性较难保证。二、用实测工时来衡量优点：比较直接和可靠。也容易了解生产的真实潜力。缺点：工作量大。三、用标准工时来衡量优点：衡量标准客观，比较真实，能反映出企业之间以及企业内部定额水平的高低和先进程度。缺点：工作量大。四、通过现行定额之间的比较来衡量优点：使用比较简便，有利于同行业的企业之间开展竞赛和评比。缺点：适用面比较窄。14、劳动定额的不定期修订企业发生以下情况，可不受修订间隔期的限制：1.产品设计结构发生变动；2.工艺方法改变；3.设备或工艺装置改变；4.原材料材质、规格变动；5.劳动组织和生产组织变更；6.个别定额存在明显不合理。15、劳动定额定期修订的步骤（一）准备阶段 1.思想准备。做好调查摸底，了解各类人员的思想动态。 2.组织准备。在厂部和车间分别成立定额修订领导小组。本阶段具体工作步骤： (1)在定额修订前，定额人员要调查摸底，提供充足的数据资料； (2)在收集资料基础上，确定修改定额的控制数即调整幅度。（二）修订阶段首先做好思想动员工作，然后组织员工认真讨论，提出修改意见，并汇总上报。（三）审查平衡和总结阶段企业劳动定额管理部门应对各车间意见统一审议和平衡汇总后，呈报总经理正式批准。16、企业定员管理的作用：合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。17、企业定员的原则：定员必须以企业生产经营目标为依据以精简、高效、节约为目标（做好以下工作：产品方案设计要科学、提倡兼职、工作应有明确的分工和职责划分）各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才、人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境定员标准应适时修订18、编制定员标准的原则定员标准水平要科学先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调。19、企业人力资源费用的构成：（一）人工成本1.工资项目（主要有计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴以及加班工资等部分组成）2.保险福利项目（有基本养老保险费和补充养老保险、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、员工福利费、员工教育经费、员工住房基金以及其他费用）3.其他项目（除上述两项基本费用外的其他一些费用预算（二）人力资源管理费用1.招聘费用。2.培训费用。3.劳动争议处理费用。20、审核人工成本预算的方法：1.注重内外部环境变化，进行动态调整（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长的幅度，维护企业和员工双方各自合法权益（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，由此比较并分析决定是否应当调整本企业工资以及具体调整的幅度（3）关注消费者物价指数2.在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年的费用预算，以及上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况以及以下一年预期的生产经营状况状态进行分析。3.预算人工成本在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。21、人力资源费用支出控制的作用1人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成前提下实现企业人工成本目标 的重要手段；2.  人力资源费用支出控制是降低招聘、培训、劳动争议等管理费用的途径；3. 人力资源费用支出控制是为了防止管理费用滥用。原则：及时性原则、适应性原则、节约性原则、权责利相结合原则程序：制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理第二章 招聘与配置1、内部招募优点：准确性高适应较快激励性强费用较低缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响容易造成“近亲繁殖”有可能出现裙带关系的不良现象.在培训上有时并不经济采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。不利于冒险和创新精神的发扬。方法：推荐、布告、档案布告法目的：使员工感到企业在招聘人员方面的透明度和公平性，有利于提高员工士气。应用：经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。优点：为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，以防本部门的员工流失。缺点：花费的时间较长，员工也可能盲目变换工作而丧失原有的优势。2、外部招募优点：带来新思想和新发法有利于招聘一流人才起到树立形象的作用缺点：筛选难度大、时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性方法：发布广告借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、猎头公司）校园招聘网络招聘（1）人才交流中心优点：一般都建有人才资料库，方便用人单位查询；针对性强；费用低廉。缺点：对热门人才或高级人才的招聘效果不理想。（2）网络招聘优点：成本较低、方便快捷选择的幅度大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。3、实施内部招募与外部招募的原则：1高级管理人才选拔应遵循内部优先原则2）外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式3)处于成长期的组织，应当广开外部渠道3、选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求分析招聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法4参加招聘会的主要程序（一）准备展位（为了吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。请专业公司帮助设计制作展台并留足够时间以便对设计不满的地方进行修改。在展台上可利用放像机或计算机投影等方式放映公司的宣传片。在展位的一角可设计一个相对安静的区域，单位的人员可和一些有必要进行较为详细交谈的人员在那里交谈）（二）准备资料和设备（在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且准备充足的数量，以免很快发完。有时在招聘会的现场需要用到电脑、投影仪、电视机、放映机、录像机、照相机等设备，这些都应该事先准备好，并且要注意现场有无合适的电源设备）（三）招聘人员的准备（参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备，包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流，并且口径一致另外招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方）（四）与协作方沟通联系（在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通。这些协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事物的单位，还可能会有学校的负责部门等。在沟通中一方面了解协作方队招聘会的要求，另一方面提出需要协作方提供帮助的事项，以便提早做准备）（五）招聘会的宣传工作（会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。如是在校园里举办招聘会，一定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的人员参加招聘会）（六）招聘会后的工作（招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系）5、采用校园招聘方式应注意的问题要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。6、采用招聘洽谈会方式应关注的问题通过收集信息，了解招聘会的档次了解招聘会面对的对象注意招聘会的组织者注意招会的信息宣传7、笔试优点：考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定比较客观。缺点： 不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。8、筛选简历的方法 （一）分析简历结构 在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。（二）审查简历的客观内容  简历的内容大体上分为两部分：主观内容和客观内容。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。 客观内容主要分为：个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。（三）判断是否符合岗位技术和经验要求  个人信息和受教育经历是否符合空缺岗位的要求。如果不符合要求，就没有必要再浏览其他内容，可 以直接筛选掉。（四）审查简历中的逻辑性 在工作经历和个人成绩方面，注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。 如果能够断定简历中有虚假成分，可以直接淘汰。（五）对简历的整体印象对简历中感觉不可信或感兴趣的地方，面试时可以询问。9、筛选申请表的方法：1. 判断应聘者的态度在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。对那些态度不认真的应聘者安排面试，纯粹是在浪费时间，可以将其淘汰掉2. 关注与职业相关的问题在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系3. 注明可疑之处不论是简历还是应聘申请表，很多材料都或多或少地存在内容上的虚假。 4.由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加复试的人选，带有一定得盲目性，经常产生漏选的现象，因此 初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量让更多的人参加复试。10、面试考官的目标1.创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；2.让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；3.了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；4.决定应聘者是否通过本次面试。应聘者的目标1.创造一个融洽的会谈气氛，尽量展示出自己的实际水平；2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；3.希望被理解、被尊重，得到公平对待；4.充分了解自己关心的问题；5.决定是否愿意来该单位工作等。11、面试的基本程序（设计）（一）面试前的准备阶段（本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试之前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有无发展潜力等）（二）面试开始阶段（面试应从应聘者可以预料到的问题开始发问，然后再过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的内外表现，以求全面客观的了解应聘者）（三）正式面试阶段（采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察和了解应聘者）（四）结束面试阶段（在结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，不管录用是否，均应在友好的氛围中结束面试）（五）面试评价阶段（面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估和评分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。12面试提问的技巧开放式提问让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动。（谈谈你的工作经验、谈谈你认为最有效的销售方法、谈谈你对A产品的看法、谈谈你对A销售工作方面的看法）封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问13、面试提问时应关注的问题尽量避免提出引导性的问题有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简练观察他的非语言行为14、面试的方法：从面试所达到的效果来看，面试可分为：初步面试和诊断面试;根据面试的结构化程度，可分为：结构化面试和半结构化面试16、情景模拟测试的概念：根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。根据情境模拟测试内容的不同，可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。其中，语言表达测试，侧重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试，侧重于考察协调能力；事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力。优点1.可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选2.由于被测者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力。因此，通过这种测试而选拔出来的人员往往可直接上岗或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。缺点：设计复杂、费时耗资。适用于高层管理人18、应用心理测试法的基本要求：要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序心理测试结果不能作为唯一的评定依据。人格兴趣能力19公文处理模拟法 步骤：给每个被测评者一些经常会出现在管理人员办公桌上的文件汇编；将被测评者角色定位在岗位 的任职者，在给定时间内处理解决问题；测评组按既定的考评维度与标准考评20、如何运用无领导小组讨论进行人员选聘？（1）无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法。（2）讨论小组一般由4至6人组成。（3）不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程（4）在小组讨论的过程中，测评者不出面干预（5）测评过程中由几位观察者给每一个参试者评分（6）评分的维度通常是主动性、沟通能力、人际协调能力、自信、心理承受力等。（7）要考察的素质和能力可以通过被测者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。   21如何运用角色扮演法来进行测评？.角色扮演法是一种主要用来测评被测者人际关系处理能力的情境模拟测试法。角色扮演法要求被测者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此了解被测者的心理素质和潜在能力。在测评过程中，主考官设置一系列管理背景中的尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被测者扮演某一角色并进入角色情境，支处理各种问题和矛盾。主考官通过被测者在不同人员角色的情境中所表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录。最后，主考官对被测者行为的有效性进行评定，从而测评其相关素质。21做录用决策应注意尽量使用全面衡量的方法减少作出录用决策的人员不能求全责备。22.录用环节的评估：1）录用员工的质量2）职位填补的及时性3）用人单位或部门对招聘工作的满意程度4)新员工对所在岗位的满意度。23人员配置的原理：要素有用原理人力资源配置过程中，任何要素（人员）都是有用的能位对应具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应互补增值它强调通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最大化动态适应它指人与事的不适应是绝对的，因而要不断调整人与事的关系以达到适应弹性冗余它要求在人与事的配置过程中，既带给人力资源一定得压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康24、企业劳动分工的作用：劳动分工对促进企业生产的发展,提高劳动效率具有重要作用。具体表现在: 1.劳动分工一般表现为工作简单化和专门化。利于劳动者提高熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高效率。2.劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化。3.利于配备员工，发挥每个劳动者的专长。4.大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。5.可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。.25.劳动分工的原则：1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2）把不同的工艺阶段和工种分开；3）把准备性工作和执行性工作分开；4）把基本工作和辅助性工作分开；5）把技术高低不同的工作分开；6）防止劳动分工过细带来的消极影响。26、以下几种情况需要组成作业组：1.生产作业需要员工共同完成；2.看管大型复杂的机器设备；3员.工的工作彼此密切相关；4.为了便于管理和相互交流；5.为了加强工作联系；6.便于调动和分配没有固定工作地工人的工作。27、工作地组织的基本内容：合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作28、工作地组织的要求1）应有利于员工进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间；2）应有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积；3）要有利于工人的身心健康，使员工有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故；4）要为企业的所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。28、5S活动的目标：工作变化时，寻找工具、物品的时间为零；整顿现场时，不良品为零；努力降低成本，减少消耗，浪费为零；缩短生产时间，交货延期为零；5无泄漏危害，安全整齐，事故为零；6各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。29、工作轮班组织应注意的问题应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班员工交叉上班；适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。第三章 培训与开发1、培训需求分析的技术模型：Goldstein组织培训需求分析模型、培训需求循环评估模型、前瞻性培训需求评估模型、三维培训需求分析模型（1）循环评估模型优势：从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏。它提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层次面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”不足：工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与（组织整体、作业、个人）（2）前瞻性培训模型：特点：在员工当前绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个人职业发展。该模式的优势：它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义可充分考虑企业发展目标与个人发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。不足：该模式建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差对培训的深度、广度也较难把握在使用该模型时，注意把员工的职业发展与企业的发展结合好，否则员工接受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，他就有可能“跳槽”（3）三维培训需求分析模型优点：能够更客观准确地分析出被测者的培训需求，将员工与员工的培训需求层次区分开，解决了目前企业普遍存在的培训内容单一的问题，能够为后期制定培训计划提供更精确的依据不足：实际操作比较复杂、成本比较高。适合中高层2培训项目设计的原则：因材施教原则（培训项目的设计应充分考虑不同受训者的特点，差异区别对待，做到因材施教）反馈及强化性（在培训项目实施的过程中要注意对培训效果的反馈和强化）目标性（为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效果）实践性（在实施培训项目的过程中，应千方百计创造实践的条件）激励性（培训的对象是组织的员工，这要求把培训也看作是某种激励的手段）延续性（培训的效果一定要延续到今后的工作中去，这一原则尤其要强调）职业发展性原则（这也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人职业的发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝）（7个）3.培训项目规划的内容：培训项目的确定、培训内容的开发、实施过程的设计、评估手段的选择、培训资源的筹备、培训成本的预算4、基于培训需求分析的培训项目设计：（一）明确员工培训目的（分析企业在一定时期内的培训需求，随着企业生产经营的变化不断地调整培训计划，真正地服务于企业发展的需要）（二）对培训需求分析结果的有效整合（在员工培训之前，要对培训岗位需求进行分析并撰写培训需求报告）（三）界定清晰的培训目标要求：1.培训的目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题2.将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化3.培训的目标要能有效地指导培训者和受训者（四）制定培训项目计划和培训方案完整的培训方案包括以下三个方面的基本要求：1.培训目标对受训者传达的意图2.组织对受训者的希望3.受训者如何将培训项目要求与自身情况结合（五）培训项目计划的沟通和确认（首先要获得与培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便落实培训计划。其次，要说明报告的内容。如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等）5、培训项目计划的内容1.培训目的：说明员工为什么要进行培训。2.培训目标：解决员工培训应达到什么样的标准3.受训人员和内容：明确培训谁、培训什么。4.培训范围：包括四个培训层次，即个人、基层、部门、企业5.培训规模：培训规模受人数、场地、培训性质、工具及费用等的影响6.培训时间：时间安排受训范围、对象、内容、方式、费用及其他与培训有关的因素影响7.培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所8.培训费用：即培训成本，指企业在员工培训过程中所发生的一切费用，包括直接培训成本和间接培训成本9.培训方法：包括讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究、角色扮演、网络培训、自学等方法10.培训师：应根据培训目的和要求，充分、全面地考虑培训师的选拔和任用问题。5.培训资源：内部培训资源：（1）标准化培训产品（2）培养企业内部培训师（3）经理人作为培训资源（4）成立员工互助学习小组外部培训资源：（1）专业培训公司(2)咨询公司（3）商学院校经理人作为培训资源的优点：培训更能针对企业的特点进行经理人的参与会帮助一般员工从管理和经营的角度看待问题扩展考虑问题的视角由于员工的参与，便于加强部门之间的相互了解和沟通经理人也会通过这样的机会树立个人威信（2）员工互助学习小组优点可随时随地根据需要进行，调动参与者的积极性小组成员可以从更宽阔的视野去分析问题、了解企业整体运作为岗位轮换等培训手段的实施做准备成功的员工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础6.培训有效性评估的作用：1.从企业的一般角度看培训评估的作用主要体现在以下几个方面：（1）对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求（2）考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身（3）找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训（4）发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据（5）检查出培训的费用效益（6）客观地评价培训者的工作（7）为管理者决策提供所需的信息2.从企业的战略角度看培训有效性评估只有在企业战略角度下，才能使内部不同的成员看到目标的一致性，才能共享资源和信息。7、培训成果包含五种类型：认知成果技能成果情感成果效果性成果投资净收益8、培训的有效性信息类型培训的及时性培训目标设定的合理性培训课程设置与培训内容安排的适用性培训教材的选用与开发培训教师的选派培训时间的安排培训场地的选定受训群体的选择培训形式的选择.培训组织与管理状况9、培训效果评估的一般程序培训管理体系的测评由四步骤组成：（1）评估目标确定（2）评估方案制订（3）评估方案实施（4）评估工作总结10、培训有效性评估的方法观察法、测试法、问卷调查法。情景模拟测试、绩效考核法、360度考核。前后对照法、时间序列法、效益评价法。11、培训有效性评估的技术（一）泰勒模式特点：以目标为中心，结构紧密，具有计划性。优点：简单易行。缺点：没有对目标本身进行评估；注重预期效果的评估，忽略非预期目标的评估；重视结果评估，忽视过程评估，不能得到及时反馈；目标的制定大多是教育者意见，较少注意学生意见。适用：在教育评估理论中占有重要的地位，主要用于学生评估。（二）层次评估法  特点：层次分明，对培训效果的评估由易到难，循序渐进； 定性和定量分析方法相结合； 其中的多层次评估法把对培训效果的评估逐步由对个人素质能力提高的评估转移到整个组织绩效提高的评估上来。不足：  评估体系中考虑的因素不够全面，因素的确定带有一定的主观性；数据的取得是根据单个人的描述取得的，但是每个人的理解又有不同，容易造成混乱；不能把各个层次形成一个有机的整体。（三） 目标导向模型法精髓：关注的是受训者而非培训者的动机；评估受训者个人素质能力的提高；把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素；培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者。评估重点：受训者个人能力和素质的提高程度，重视的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培训需求。不足：在时间上要求一个完整的过程，而且要求是显著的可信性，特别是第一次采用这种方法的企业必须花费很长的时间和精力。柯克帕特里克四级评估模式从评估的深度和难度角度将培训效果分4个层次：反应层面、学习层面、行为层面、结果层面11、培训效果评估方案的设计（一）明确培训评估的目的（二）培训评估方案的制订（三）培训评估信息的收集（四）培训评估信息的整理与分析（五）撰写培训评估报告12、培训效果信息的收集渠道：通过资料收集、通过观察收集、通过访问收集、通过调查收集13、培训效果的跟踪与监控（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈对受训者进行培训前的状况摸底，目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果。（二）培训中对培训效果的监控与评估 6方面： 1.受训者与培训内容的相关性2.受训者对培训项目的认知程度3.培训内容及时发现培训内容与规划的内容之间的差异。（导致差异的原因有以下几点： 培训项目的管理机构或人员没有严格按照规划实施培训； 规划中的培训内容没有得到受训者的认同，从而在执行中走了样；  因不同项目之间的交叉或相互影响，对培训内容做了调整； 外部环境的干扰。）4.培训的进度和中间效果5.培训环境6.培训机构和培训人员主要是评估他们的行为表现，如：管理人员的工作积极性合作精神、领导能力和沟通能力，教师的教学经验、能力、方法等（三培后的训效果评估主要包含以下几个层次:1.评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西2.评估受训者的工作究竟发生了多大的改进？3.评估企业的经营绩效发生了多大的改进？（四）培训后的管理效率评估提供一份详细的评估报告是取得高层领导支持的最有效的方式。除了向高层管理人员汇报外，也是对培训部工作的一个很好的总结，有助于提高培训效率。13、对培训效果的评估可概括为以下四个方面（1）受训者对培训计划的满意度（2）受训者的知识收获（3）受训者个人工作绩效的改善（4）受训者对组织绩效的贡献.培训评估方式的设计前测试、后测试、控制群体。14、培训效果的评估工具1.问卷评估法特点：（1）以工作目标为基础；（2）与培训目标紧密相连；（3）与受训者的培训内容有关；（4）关注培训中的主要因素；（5）评价结果容易数量化；（6）能鼓励受训者真实反映结果2.360 度评估核心特征： 一是全方位、多角度，评估者由上级、同事、下级、客户以及被评估者本人共同构成。二是可以动态地检查发展结果； 三是重视信息反馈和双向交流的理念； 四是减少误差实事求是。 3.访谈法具体程序： 明确需要采集的信息 设计访谈方案测试访谈方案全面实施进行资料分析。4.测验法主要方法：前测与后侧；利用对照组，避免霍桑效应15培训课程设计的基本原则（一）根据培训项目的类别和层次确立培训目标（二）充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略学习型组织作为未来企业成功的模式，其培训战略的制定可归结为四个原则：系统地从过去和当前的培训项目与经验中学习鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进视参与者的支持为培训的一部分和进步依据促进各个培训参与主体之间的联系，实现资源共享16培训课程的设计策略（一）基于学习风格的课程培训包括：1.主动型学习2.反思型学习3.理论型学习4.应用型学习（二）基于资源整合的课程培体在1.培训者的选择2.对时间和空间的设计3.在教材的选择上，要考虑为学员提供实际的、先进的、实用教材4.教学技术手段和媒体的应用5.培训方法的优选（三）对课程设计效果的事先控制体在：1.对授课内容充满自信2.在预定的时间内达到培训目的3.控制授课时间4.可以应用于各种对象5.有利于培训者的自我启发17、培训课程设计的项目与内容（一）培训课程分析（二）培训教学内容的设计（三）撰写培训课程大纲（四）培训课程价值的评估（五）培训课程材料的设计（六）培训课程的修订与更新（1）培训教学设计的内容：