信息系统项目管理师案例题及论文部分参考答案.docx

信息系统工程管理师案例题及论文局部答题参考一, 遇到人力资源管理的问题答题要点：主要考察工程团队角色识别, 责任安排, 人员负荷均衡；人员的支配, 运用过程；工程团队的较色构成, 工程团队组建, 工程团队建立, 管理团队的方法。案例中可能遇到：工程组织构造不合理, 人手惊慌, 职责不清, 双重兼职, 技术实力不够, 管理实力不够, 缺乏培训, 缺乏对人的跟踪, 冲突冲突, 信念缺乏, 沟通不够等问题。人力资源管理的主要过程：1, 组织方案 识别工程中的角色管理类, 技术类, 支持类, 职责, 实力和汇报关系，识别工程组成员所须要的技能培训，制定人力资源配备管理方案；2, 组建工程团队：招募工程所需的人力资源；3, 工程团队建立：提高个人和团队的技能以改善工程绩效；4, 管理工程团队：跟踪个人和团队的绩效, 供应反应, 解决问题, 管理冲突，并帮助变更以提高工程绩效。5, 工程经理要留意合理支配工作，做到负荷均衡；常见问题：1, 招募不到相宜的工程成员；2, 团队的组成人员尽管实力强，但很难合作；3, 团队的气氛不主动，士气低落；4, 团队的任务和职责安排不清晰；5, 人员流淌过于频繁；产生缘由：1, 未建立人力资源获得和培育的稳定机制；2, 未完整识别工程所须要的人力资源的种类, 数量和任职条件；3, 未建立一个能充分有效发挥实力的团队；4, 未清晰的将工作职责安排到个人或人力单元；二, 遇到配置管理中完整的变更处理流程问题答题要点：常常遇到审批确定后的文档, 代码又被随意修改：没有变更申请, 接到通知后随意变更, 不对变更影响进展评估, 对是否变更没有审批, 变更后没有验证变更结果, 不和工程干系人沟通, 不做变更记录, 未保存变更记录等。遇到须要变更时要严格走以下变更流程：1, 变更申请：记录变更的提出人, 日期, 申请变更的内容；2, 变更评估：对变更的影响范围, 严峻程度, 经济和技术可行性进展系统分析；3, 变更决策：有具有相应权限的人员或机构CCB确定是否实施变更；4, 变更实施：由指定的人员在受控状态下实施变更；5, 变更验证：由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进展评价，确定变更结果是否符合预期，相关内容是否进展了更新，对输出的工作产品实施版本管理；6, 沟通存档：将变更后的内容通知可能受到影响的人员，将变更记录存档，便于追溯。三, 遇到合同管理的问题答题要点：遇到的问题：实施范围不清晰, 验收标准不清晰, 工程沟通有问题, 客户不验收或拖延验收签字, 客户有心情, 不付款, 客户对工程质量信念缺乏, 售后没有承诺等。了解一下合同法的内容。主要问题点：1, 在工程启动阶段签订；2, 要明的确施范围SOW；3, 在工程目标中要清晰描述产品功能和交付物组成；4, 明确双方的权利和义务，尤其是变更问题；5, 在合同或其附件中规定有关的验收事宜：验收标准, 验收时间, 验收步骤和流程。以及售后效劳的有关承诺；6, 假如在合同签订时没有想清晰，肯定要在后期跟客户商议就以上问题达成一样，并形成书面记录；四, 遇到进度/时间/本钱管理问题答题要点：常见问题：销售过度承诺, 技术介入过晚, PM 经验缺乏, 进度估算方法有误, 资源配备不足, 资源有闲置, 人员搭配不合理, 对进度缺乏监控, 身兼多职, 未考虑特别因素如节假日等。时间/进度管理的过程：1, 活动定义：把工作包进一步分解为活动，便利进度管理，方法有分解, 模板, 专家推断等，主要输出是“工程活动清单；2, 活动排序：即工作排序，确定各活动之间的依靠关系，形成文档。工具和技术主要有前导图法, 箭线图法, 进度方案网络模板, 确定依靠关系等，主要输出是“工程方案网络图；3, 活动资源估计：须要什么资源人力, 设备, 原料，分别要多少，何时用。主要方法有：专家推断, 替换方案, 公开的估算数据, 估算软件, 自下而上的估算等；4, 活动历时估算：关系到各事项, 各工作网络时间的计算和完成整个工程任务所须要的总时间，主要方法有：专家推断, 类比估算, 三点估算, 预留时间, 最大活动历时等；5, 制定进度方案：确定活动的开场和完成日期。方法有关键路径法, 进度压缩, 资源平衡, 所接受的日历, 超前和滞后, 方案评审技术等。6, 进度限制：包括进度报告, 进度变更限制, 绩效测量, 工程管理软件, 偏差分析, 方案比拟甘特图等。要熟识挣值分析法来分析时间/进度/本钱偏差，会画图和看图分析：PV, EV, AC, SC, EC, SPI, CPIPV：预算值EV：已完成任务的预算值；AC：已完成任务的实际值；SC=EVPV, SPI=EV/PV：进度偏差；EC=EVAC, CPI=EV/AC：本钱偏差；五, 遇到如何缩短工程工期以保证工程整体进度的方法答题要点：加班, 工作并行, 增加优质资源, 提高资源利用率, 变更流程, 加强沟通和监控, 外包和缩小范围等。根本方法：1, 向公司申请增加资源，或运用经验丰富的员工；2, 优化网络图，重排活动之间的依次，压缩关键路径长度；3, 临时加班赶工，尽可能补救耽搁的时间或提升资源的利用效率；4, 将局部阶段的工作改为并行, 内部流程优化；5, 变更原来的进度方案。依据前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修订方案，并得到项目干系人同意；6, 加强同工程干系人的沟通；7, 加强对交付物, 工程阶段工作的刚好检查和限制，防止后期出现返工；8, 尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务；9, 优化外包, 选购等环节并全程监控。六, 遇到工程风险管理的问题答题要点：1, 编制风险管理方案：描述如何为工程处理和执行风险管理活动；2, 风险识别：识别和确定出工程有哪些风险，可能会影响到工程的哪些方面；3, 风险定性分析：对已识别出的风险评估其可能性, 影响度, 风险等级，进展优先级排序，便于实行预防措施；4, 定量风险分析：定量地分析风险对工程目标的影响，方法有概率分布, 灵敏度分析, 期望货币价值分析, 决策树分析, 建模和仿真等；5, 编制风险应对方案：制定减缓风险影响的措施，如防止, 转移, 减轻等；6, 风险监控：跟踪识别出的风险是否发生，是否实行相应的措施，检测剩余风险和识别新的风险，保证风险方案的执行，并评价这些方案对减轻风险的有效性。IT 工程开发中常见的风险有如下几类：需求风险l l需求已经成为工程基准，但需求还在接着变更；l l需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展工程范畴；l l添加额外的需求；l l产品定义含混的局部比预期须要更多的时间；l l在做需求中客户参及不够；l l缺少有效的需求变更治理过程。方案编制风险l l方案, 资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一样；l l方案是优化的，是"最正确状态"，但方案不现实，只能算是"期望状态"；l l方案基于运用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实希望不上；l l产品规模(代码行数, 功能点, 及前一产品规模的百分比)比估计的要大；l l完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源；l l涉足不熟识的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。组织和治理风险l l仅由治理层或市场人员进展技术决策，导致方案进度缓慢，方案时间延长；l l低效的工程组构造降低生产率；l l治理层审查 决策的周期比预期的时间长；l l预算削减，打乱工程方案；l l治理层作出了打击工程组织主动性的确定；l l缺乏必要的标准，导致工作失误及重复工作；l l非技术的第三方的工作(预算批准, 设备选购批准, 法律方面的审查, 平安保证等)时间l 比预期的延长。人员风险l l作为先决条件的任务(如培训及其他工程)不能按时完成；l l开发人员和治理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；l l缺乏激励措施，士气低下，降低了生产实力；l l某些人员须要更多的时间适应还不熟识的软件工具和环境；l l工程后期参与新的开发人员，需进展培训并渐渐及现有成员沟通，从而使现有成员的工l 作效率降低；l l由于工程组成员之间发生冲突，导致沟通不畅, 设计欠佳, 接口出现错误和额外的重复l 工作；l l不适应工作的成员没有调离工程组，影响了工程组其他成员的主动性；l l没有找到工程急需的具有特定技能的人。开发环境风险l l设施未刚好到位；l l设施虽到位，但不配套，如没有 , 网线, 办公用品等；l l设施拥挤, 杂乱或者破损；l l开发工具未刚好到位；l l开发工具不如期望的那样有效，开发人员须要时间创立工作环境或者切换新的工具；新l 的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。客户风险l l客户对于最终交付的产品不满足，要求重新设计和重做；l l客户的意见未被接受，造成产品最终无法满足用户要求，因而必需重做；l l客户对规划, 原型和规格的审核 决策周期比预期的要长；l l客户没有或不能参及规划, 原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的l 变更；l l客户答复的时间(如答复或澄清及需求相关问题的时间)比预期长；l l客户供应的组件质量欠佳，导致额外的测试, 设计和集成工作，以及额外的客户关系治l 理工作。产品风险l l矫正质量低下的不行承受的产品，须要比预期更多的测试, 设计和实现工作；l l开发额外的不须要的功能(镀金)，延长了方案进度；l l严格要求及现有系统兼容，须要进展比预期更多的测试, 设计和实现工作；l l要求及其他系统或不受本工程组限制的系统相连，导致无法预料的设计, 实现和测试工l 作；在不熟识或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题；l l开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间；l l依靠正在开发中的技术将延长方案进度。设计和实现风险l l设计质量低下，导致重复设计；l l一些必要的功能无法运用现有的代码和库实现，开发人员必需运用新的库或者自行开发l 新的功能；l l代码和库质量低下，导致须要进展额外的测试，修正错误，或重新制作；l l过高估计了增加型工具对方案进度的节约量；l l分别开发的模块无法有效集成，须要重新设计或制作。过程风险l l大量的纸面工作导致进程比预期的慢；l l前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作；l l太不正规(缺乏对软件开发策略和标准的遵循)，导致沟通缺乏，质量欠佳，甚至需重新l 开发；l l过于正规(教条地坚持软件开发策略和标准)，导致过多耗时于无用的工作；l l向治理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多；l l风险治理马虎，导致未能发觉重大的工程七, 遇到质量管理的问题答题要点：质量：过程, 产品或效劳满足明确或隐含的需求实力特征。分为过程质量和产品质量。质量管理：确保工程能够满足所要执行的需求的过程，包括执行组织关于确定质量方针, 目标和职责的全部活动；质量本钱：指那些及质量有关的全部工作的总本钱，包括预防本钱, 评估本钱和故障本钱。质量管理的过程：1, 编制质量方案：识别及工程相关的质量标准以及确定如何满足这些标准，确定须要对哪些过程和工作产品进展质量管理；2, 做好质量保证：全部的有方案地, 系统地为保证工程能够满足相关的质量标准而建立的活动，主要是确保过程质量；3, 做好质量限制：实行措施，监视工程的具体实施结果是否符合有关的工程质量标准，并确定消退产品不良结果的缘由；提升工程质量的根本步骤：1, 建立工程质量目标和质量改进方案；2, 建立工作中的质量保证和质量限制规程；3, 建立对质量过程和产品参数的度量体系；4, 在工程中对过程和产品进展测量/检查，将实际状况及目标和标准进展比照以发觉质量问题，并对质量问题的处理进展监视和限制；5, 对质量问题的出现次数和影响程度依次进展分析，找出缘由并提出改进措施；6, 在上述根底上不断循环，坚持不懈地提升质量；典型QA 的职责：1, 导师的角色在工程前期，QA 辅导工程经理制定工程方案，依据质量标准过程裁剪得到工程过程，扶植工程进展估算，设定质量目标，对工程成员进展过程和标准的培训以及在过程中进展指导；2, 警察的角色在工程过程中，QA 有选择地参与工程的技术评审，定期对工程的工作产品和过程进展评审和审计；3, 医生的角色在工程过程中，QA 可以承当收集, 统计, 分析度量数据的工作，用于支持管理决策；质量保证常用工具及方法：质量检查单, 质量评审, 质量审计, 过程分析；质量限制常用工具及方法：直方图, 限制图, 因果图, 排列图帕雷托图, 散点图, 核对表, 检查表, 趋势分析, 统计分析等。八, 遇到配置管理的问题答题要点：常见问题：没有配置管理系统, 未建立配置库, 未制定配置管理原那么, 版本失控, 变更失控, 缺乏沟通等。要求在软件开发过程中做好配置管理，步骤如下：1, 制定配置管理方案：确定方针, 安排资源, 明确职责, 方案培训, 确定干系人, 制定配置项识别准那么, 制定基线方案, 制定配置变更流程，制定审批方案等；2, 识别配置项：识别配置项, 安排唯一标识, 确定配置项特征, 记录配置项进入时间, 确定配置项拥有者职责，进展配置项登记；3, 建立配置管理系统：建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进展归档, 记录, 爱护和权限设置；4, 基线化：获得授权，建立和发布基线；5, 建立配置库：建立动态库, 受控库和静态库；6, 变更限制：变更的记录, 分析, 批准, 实施, 验证, 沟通和存档；7, 配置状态统计：统计配置项的各种状态；8, 配置审计：功能审计和物理审计；九, 遇到工程整体管理的问题答题要点：一般包括：可行性分析及立项, 业务流程优化, 方案, 实施包括需求分析, 系统设计, 系统实现, 系统测试, 验收, 系统试运行, 运营及维护等几个阶段。要有具体的管理方案, 沟通方案, 风险方案等，清晰知道每个阶段的交付物，依据工程管理的九大过程，实时过程监控。工程整体管理的过程：1, 可行性分析：从技术可行性, 经济可行性和操作可行性等几方面对工程的可行性做出判断，并提出可行性方案；2, 业务流程优化：对组织的业务流程, 组织机构进展改进或改造，重新组织；3, 方案：从总体的角度规划系统由哪些局部组成，他们之间的关系如何，依据系统需求提出解决方案，确定开发依次，合理支配人力, 物力和财力，制定工程方案；4, 系统需求分析：包括软件系统的需求分析和硬件网络系统的需求分析；5, 系统设计：包括软件系统的设计，硬件网络系统的设计，软件根底平台及软硬件集成设计；6, 系统实现：软件系统的编码及实现，系统硬件设备的购置及安装；7, 系统测试：单元测试, 击沉测试, 确认测试等，测试功能完成状况，测试系统的运行效率和牢靠性等；8, 验收：软件系统的安装, 调试和验收，数据打算及加载，系统试运行及工程收尾；9, 运营及维护：日常维护工作，系统备份，数据库复原，建立运行日志, 系统功能修改及增加等。十, 遇到大型工程管理的问题答题要点：1, 工程周期较长：保持工程运作的完整性和一样性成为关键；2, 工程规模较大，目标构成困难：把工程分解成一个个目标相互关联的小工程，形成工程群进展管理；3, 工程团队构成困难：包括工程内部, 合作方, 多家单位参及等，简单导致团队之间的协作, 沟通和冲突解决所须要的本钱大幅度上升，如何降低协作本钱成为提高整个工程效率的关键；4, 工程经理的日常工作职责更集中于管理职责。须要更明确而专一的分工机制。由于大项目大多数是以工程群的方式进展，工程经理面临更多“间接收理的挑战；大工程必需建立以过程为根底的管理体系，着重做好方案, 组织, 资源冲突, 沟通协调以及限制：1, 方案过程：建立工程组织所须要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南, 文档模板和检查表；2, 执行过程：依据预定义的过程实施工程；3, 监视过程：由独立的组织检查工程组织实施预定义过程的符合度；大工程的方案及监控要求：1, 大型工程要有自己的 PMO，有管理团队, 实施团队, 支持团队；2, 单位高层用里程碑方案，工程管理层用的是阶段方案，各子系统团队运用的是具体进度方案；3, 风险管理：技术风险, 资源风险, 进度冲突和延误；4, 把大型工程分解为多个子工程，每个子工程的监控由子工程经理负责，大工程管理人员从整体上监控各子系统工程的状况，尤其是各子工程的进展状况，把握大型工程的整体进展，解决子工程之间的资源冲突，利用运筹学解决子工程之间的进度冲突。十一, 遇到工程选购管理答题要点：1, 制定选购方案；2, 制定询价方案；3, 实际询价；4, 供方是如何选择出来的，评分表和评价准那么是什么；5, 对合同进展管理；6, 合同收尾；7, 选购总结；十二, 遇到工程沟通管理问题答题要点：许多工程都是在沟通上出现问题，不知道沟通的方式，沟通的渠道，沟通的对象，沟通的内容，以及沟通的效率。沟通管理过程中遇到的问题：1, 内部沟通问题：工程团队内部沟通, 工程团队和领导层之间的沟通, 工程团队和各职能部门之间的沟通；2, 外部沟通问题：工程团队及用户客户之间的沟通, 工程团队及供货商之间的沟通, 工程团队及分包商之间的沟通, 工程团队及监理等干系人之间的沟通；工程沟通管理过程：1, 制定沟通管理方案：哪些活动须要沟通，何时何地同谁沟通，实行何种方式，沟通什么内容，得出何种结果，如何解决问题和冲突等；2, 向“工程干系人发布工程信息，将工程中须要干系人了解的信息刚好发布；3, 向工程干系人报告工程绩效，将工程的实际进展通过多种方式刚好通知工程干系人；4, 协调管理工程干系人；5, 每次沟通都要形成记录，并发送给工程干系人知晓。十三, 遇到工程团队建立及绩效考核的问题建立高校工程团队的工具和方法：1, 团队建立活动，如开会, 沟通, 共同协调工作, 共同解决问题, 聚餐, 拓展训练；2, 集中办公, 封闭开发；3, 激励和约束；4, 培训；绩效考核的方法和评分标准：考核方法：考核周期, 奖项设置如技术, 团队合作, 客户满足, 进度, 本钱, 质量；评分标准：任务完成状况, 进度绩效, 本钱绩效, 质量绩效, 过程记录及归档, 出勤记录, 团队合作, 总分等。十四, 工程实施过程的跟踪及监控问题答题要点：1, 工程跟踪。包括：产品审批, 收集工程状态和进度数据, 计算进度和执行状况, 分析项目状态和进度偏差, 跟踪工程的工作量和本钱, 工程人员技能跟踪, 工程干系人介入跟踪；2, 定期召开工程例会和里程碑会议，支配工作，发觉问题，跟踪风险；3, 工程限制：工程过程检查, 工程产品审查, 支配评审, 风险监控, 问题管理和沟通, 计划更新, 方案变更；4, 分析工程周报，跟踪工作进度，找寻进度偏差；十五, 遇到工程的需求管理问题答题要点：1, 需求定义：形成一个清晰的, 完整的, 一样的可验收测试的用于产品的技术性需求说明书；2, 需求追溯：包括正向追溯追溯和反向追溯回溯。通过实施追溯将会使工程在审核, 变更影响分析, 维护, 跟踪, 再设计, 重用, 减小风险, 测试等方面受益。即时更新需求状态，以保证系统或产品的完整性和精确性；3, 需求状态跟踪：周期性报告需求项的各状态类别以及各状态类别在整个需求中所占的百分比来改进工程的监控工作。状态包括：已建立, 已批准, 已实现, 已验证, 已删除, 已取消；4, 需求变更：走正式的需求变更流程。