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员工绩效管理手册（草案）某公司人力资源部编制目 录一、 公司绩效模型二、 总则1、 基本原则2、 适用范围3、 考核依据4、 考核类别5、 考核时间6、 考核权限7、 申诉8、 结果应用9、 其他规定三、 程序1、转正定级考核程序2、季度绩效考核程序第一步：确定考核内容第二步：设定岗位职责岗位职责填写说明第三步：设定季度工作目标工作目标填写说明第四步：上级审核确定，执行岗位职责或与工作目标第五步：被考核员工自我评分第六步：直接上级审核评分第七步：绩效面谈第八步：考核结果的汇总与应用3、年度绩效考核程序四、 操作流程1、 转正定级考核流程2、 季度绩效考核流程3、 年度绩效考核流程4、 绩效面谈操作流程五、 绩效考核应用表单1、 员工工作绩效季度考核表2、 员工工作绩效年度考核表3、 某公司员工行为表现考核参考标准4、 特优人员审批表5、 绩效考核部门汇总表6、 绩效面谈记录表7、 员工转正自我述职书8、 员工绩效评述表（年度考核必填，季度考核选择使用）9、 客户评价/绩效记录表（各级主管选择使用）一、公司绩效模型某公司绩效管理系统是一种以“绩效导向，客户至上”为驱动力，注重工作成果和工作表现，以岗位职责、工作目标、行为表现评估、能力发展计划为载体的内部管理系统。本系统注重通过流程化管理实现对所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，结合公司发展战略和员工努力方向，不断提升员工绩效表现，从而提高公司整体绩效水平，促进员工与公司的共同成长。公司的绩效模型以平衡计分卡为指导思想。平衡计分卡从公司的战略目标出发，是一种新的战略型绩效管理系统和方法，从四个重要方面分别设定有助于达成战略目标的绩效管理指标，能够较全面地定位和评价从公司到个人各个层面的绩效，而且能够推动公司自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、客户和市场等关键领域使公司获得突破性进展。平衡计分卡最大的贡献在于告诉我们应该从哪几个方面来关注绩效，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性问题。财务类指标例如：² 投资回报率² 现金流量² 盈利率² 利润公司战略客户类指标例如：² 客户满意度² 市场份额² 用户数量² 平均用户收益内部运营类指标例如：² 生产力水平达到200万台/月² 产品直通率² 新产品开发周期公司使命公司愿景学习发展类指标例如：² 员工素质测评达到中/优良² 员工内/外受训时间不低于20小时财务方面：如果要在财务收支上有所收获，我们该怎样满足我们的股东？内部运营方面：为了满足顾客和股东，我们该从事什么样的业务和活动，要在哪些方面做得更好？客户方面：在顾客服务方面，如果要达成我们的愿景，顾客对我们该有什么看法？学习成长方面：为了达成我们的愿景和目标，我们怎样做才能保持继续成长和学习的能力？以上四个方面相互驱动，通过财务和非财务考核手段之间的互相补充“平衡”，指导公司、部门、个人等各个层面业绩考核指标的设定，在组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上，完成绩效管理与公司战略实施过程。在平衡计分卡思想的指导下，公司形成一个有效的绩效管理循环： 前期准备 绩效目标设定 绩效指导与沟通绩效改进与发展计划 绩效考核与反馈前期准备：明确公司的战略目标和上级下达的绩效指标的关键成功因素；了解各部门的主要工作流程，特别是影响实现关键成功因素的主要业务流程和主要控制要点。绩效目标设定：根据公司总体发展战略，自上而下确定不同职级不同职位的关键驱动因素，依据这些关键驱动因素，设立各个职位的关键岗位职责和工作目标。绩效指导与沟通：针对不同的员工应给予不同的绩效指导，才能保证绩效指导的有效性。² 具体指示：对于那些对完成工作所需知识和能力较缺乏的员工，常常需要给予具体指示型指导，一步步地传授并实时跟踪完成情况。² 方向指导：对那些具有完成工作的相关知识及技能，但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工，应给予适当的点拨及大方向指引。² 鼓励：对那些具有较完善的知识和专业化技能的人员，可仅给予一些鼓励和建议，以促动更好的效果。² 将日常指导与定期回顾（季度考核、年度考核）有效结合起来。绩效考核与反馈：按照规定的程序和方法，对被考核员工在一定期间内实现个人绩效的情况，进行定量和定性评价，并将考核结果及时进行反馈。绩效改进与发展计划：绩效管理的真正目的在于引导绩效，致力于各层级绩效的改进和员工工作能力的提高，实现公司和员工的共同成长。二、总则1、基本原则（1） 公开性原则：管理者要向被考核者说明绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核有透明度。（2） 客观性原则：绩效考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。（3） 开放沟通原则：在整个绩效管理与考核过程中，管理者与被考核者要开诚布公地进行沟通和交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并指出今后努力和改进方向。（4） 差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制订贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。（5） 常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。（6） 发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理与考核评估，提高工作绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。2、适用范围：本手册适用于股份公司全体员工，合资公司及其它控股公司可参照执行。研发人员的绩效管理与考核评估方案另行制订。3、考核依据：员工在绩效考核期内工作过程中的工作结果与行为表现，员工工作过程之外的言行均不作为绩效管理与考核评估的依据。4、考核类别：绩效考核分为转正定级考核、季度考核和年度考核。² 员工转正定级考核：主要是由上级领导对员工试用期间的工作能力、工作态度和工作业绩等方面进行全面、客观的评价，以确认员工是否适应该岗位的要求。² 员工季度绩效考核：考核的主要内容是本季度员工的工作业绩和行为表现。侧重对员工的工作业绩的考核。² 员工年度绩效考核：考核的主要内容是本年度员工的工作业绩、行为表现、技能增长、职业发展等情况的综合评述，侧重对员工综合发展情况的考核。转正定级考核 适用表单 员工转正自我述职书管理干部 员工工作绩效季度考核表季度绩效考核 适用表单 一般职员 员工工作绩效季度考核表 基层员工 基层作业人员考核表年度绩效考核 适用表单 员工工作绩效年度考核表5、考核时间：（1） 转正定级考核：不定期。（2） 季度绩效考核：每季度首月1日开始，实施考核，并于每季度首月5日前结束考核。同时各部门提交员工工作绩效季度考核表、绩效面谈记录表、季度考核部门汇总表，人力资源部汇总全员考核成绩，整理、备案。若与节假日重合，时间调整见具体通知。（3） 年度绩效考核：每年第四季度考核结束后，从1月6日开始，各部门实施年度考核，并于1月10日结束考核，同时提交员工工作绩效年度考核表、绩效评述表、年度考核部门汇总表，人力资源部汇总全员考核成绩，整理、备案。若与节假日重合，时间调整见具体通知。6、考核权限： 考核者被考核者处级主管部门经理副总经理总经理一般职员考评审核-处级主管-考评审核-部门经理-考评审核副总经理-考评说明：如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核。7、申诉：各类考核结束后，被考核员工有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核员工反馈和解释的职责。被考核员工如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，可根据以下程序提出申诉：（1） 员工本人向其上上级领导或质量稽查部或人力资源部递交“申诉报告”；（2） 接到申诉报告的部门应积极同有关部门沟通，调查事件原委；调查结果反馈给申诉员工的上上级领导，并提交“调查报告”；（3） 申诉员工的上上级领导结合客观实际情况，裁定最后处理意见；并报人力资源部备案。8、结果应用： 考核结果的应用指依据对被考核员工的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，主要运用于以下几个方面：（1） 作为绩效改进与制定培训计划的主要依据；（2） 作为薪资调整的直接依据，与薪酬制度接轨；（3） 作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；（4） 为以后制定员工职业生涯发展规划提供参考依据。9、其他规定：（1） 除以下人员外，其他所有员工都必须参加季度或年度考核：试用期员工、转正不满3个月的员工、研究开发人员。病事假季度累计缺勤15天以上者不得参加季度考核；病事假年度累计缺勤30天以上者不得参加年度考核。（2） 定期考核（季度、年度）分值调整：² 员工无故旷工或违反公司其他管理规定，考核得分可以适当下调1-5分，具体分值由部门经理参考相关部门领导的建议给予调整 ；² 员工参与公司全员性活动获得荣誉或奖励，考核得分可以适当上调1-5分，具体分值由部门经理参考其他部门领导的建议给予调整。（3）对于基层作业人员，由直接上级对员工的工作业绩、工作态度等方面进行评定，依照基层作业人员考核办法进行考核。三、程序（一）转正定级考核程序1. 员工结合自己在试用期间的工作业绩和工作表现，填写员工转正自我述职书，客观地描述工作期间的业绩及对该岗位、部门的期望，并打出自评分；同时还必须填写新员工转正申请表；2. 员工将员工转正自我述职书及新员工转正申请表上报给直接上级领导；3. 直接上级对员工的自我述职报告、工作业绩、工作态度等给予全方位的评价，同时在员工转正自我述职书上填写评价意见，在新员工转正申请表上填写转正意见；4. 直接上级领导汇总员工的绩效成绩，填写员工转正定级考核表，并结合公司现行的工资制度，核定员工转正后的技能工资和奖金系数；5. 直接上级领导将以上所有材料报上上级领导审批，批准后报人力资源部核准，若无异议，员工正式转正。（二）季度绩效考核程序第一步：确定考核内容针对不同岗位、不同职务的工作性质和工作要求，由直接上级与被考核员工沟通后，确定绩效考核的内容：² 处级及以上管理干部，适用员工工作绩效季度考核表，主要考核内容包括岗位职责、工作目标、行为表现，其权重分别为40、40、20。² 一般职员，岗位工作侧重于静态性、常规性、例行性的工作，适用员工工作绩效季度考核表，主要考核内容包括岗位职责、行为表现，其权重分别为80、20。² 一般职员，岗位工作侧重于动态性、阶段性、一次性的工作，适用员工工作绩效季度考核表，主要考核内容包括工作目标、行为表现，其权重分别为80、20。² 基层作业人员，适用基层作业人员考核表，主要考核内容包括工作技能、工作效率、工作态度、工作纪律、服从意识，其权重分别为20。说明：1. 对处级及以上管理干部的季度考核，特殊部门可以根据工作实际请况，经部门经理审批，调整员工工作绩效季度考核表中“岗位职责”与“工作目标”在考核得分中所占的权重；调整结果必须同时报人力资源部备案。2. 一般职员，指除了处级及以上管理干部、基层作业人员之外的所有员工。对职员的季度考核，各部门可以根据工作需要，经直接上级审核，上上级批准，添加对员工季度工作目标的考核，考核内容及权重设定参照处级及以上管理干部的考核模式，权重如需调整按上款执行。3. 基层作业人员，包括工人、工人技术员、食堂组、环卫组、花木组、经警、工人宿舍管理员、库管员、物料员、拆机员、发货员、收货员及其他类似岗位；原则上统一采用基层作业人员的考核办法，少数岗位可以选择适用一般职员的考核办法。第二步：设定岗位职责岗位职责填写说明1、岗位职责与工作目标的联系与区别：岗位职责与工作目标设定在绩效管理系统中互相配合，互为补充。² 联系：都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，而且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作，并由上级主管设定，经员工认同。² 区别：岗位职责：反映的是该岗位相对静态、持续、反复性、例行性的工作任务；工作目标：一般由职责引申而来，但具有动态性、阶段性、一次性的特点。2、填写说明：a 关键考核要项根据本岗位的职务说明书，提取关键考核要项，最好不要超过6项，不能确定的用“临时任务”表示；若临时任务包括多项，可在“考核标准”中具体罗列。管理人员在工作职责中要包含管理业绩的内容，权重为10。建议从绩效指导、团队建设和内部规章制度建设角度制定。b 考核标准要具体并能够衡量，可以量化或细化，一般从职责完成的数量、质量、时间、成本的评价等方面确定。扣分幅度，根据各项考核标准，设定扣分幅度，使考核标准便于衡量。c 权重经确认后各项职责的重要性程度，越重要的所占权重越大，权重加总必须为100，其中“临时任务”不能超过10。扣分幅度说明：各项考核标准的扣分幅度，由被考核员工根据工作实际情况，预先设定，设定基本原则为：最低扣分为1分；工作出现失误，造成公司损失，扣分标准统一规定为关键考核要项对应的权重数值的一半；工作出现重大失误，造成公司重大损失，关键考核要项对应的权重数值全额扣完。扣分分值不准出现.5结尾的分，若计算结果出现.5结尾的分或小数点分，分值上调，取整数值。² 能够量化的数量指标通过对量化数据的完成情况进行扣分：例：工作目标本季度完成10个部门考核方案的制订，权重20。如果仅完成了8个部门，则扣分值为4。具体换算公式为20×（10-8）/10，即扣分值权重值×（目标指标实际指标）/目标指标² 对于时间指标等其他扣分分值参照以下满意度标准设定：100：满意，完全按照考核标准完成。80：基本满意，与设定的标准略有距离，不会影响本部门或其他部门的工作。60：不太满意，与设定的标准有较大距离，会影响本部门或其他部门的工作。40：不满意，需要较大改进，明显影响部门或其他部门工作。0：非常不满意，工作有重大失误，或者与设定标准相距甚远，严重影响了本部门或其他部门的工作。第一步：参照上述标准，确定百分等级下的分数区间。如“延迟1天”，领导认为应该判定为80，属于基本满意的区间。第二步：如果权重对应数值是20，那么绩效得分是：20*80% = 16 分。第三步：所以“延迟1天”应该扣除的分数是2016=4分。同样的道理，其他扣分幅度也参照以上程序设定。量化或细化说明：考核标准应尽量做到量化或细化。² 量化设定定量的考核标准：案例：考核要项： 考核标准：销售额 增长8%；增加代理商 至少新增加10家；降低成本 单位产品直接成本降低5%；² 细化设定定性的考核标准：案例1： 考核要项 6月底之前建立新考核制度 考核标准： 1、不同的工作岗位设定不同考核指标； 2、考核标准70%以上量化或细化； 3、制订对公司、部门、员工三个层次的考核方案。案例2： 考核要项接转电话 考核标准：1、迅速，无特殊情况下，电话铃声三声之内接听； 2、声音亲切、清晰（你好，这是某某公司）； 3、周到，在分机人员不在时，准确记录来电姓名、电话、回复时间。第三步：制定季度工作目标工作目标填写说明1、目标的来源：工作目标要制订得科学、合理，事先必须准备好相应的信息。这些信息主要分为三类：² 关于公司的信息公司的发展战略和经营计划² 关于部门的信息部门或团队的工作目标和计划² 关于个人的信息个人的岗位职责和上一个绩效期间的考核结果2、填写说明：a 季度工作目标目标以季度为单位制订并实施，季度工作目标最好不要超过6项，由被考核员工初步制订。工作目标中所列各项任务要具有阶段性、一次性的特点，工作目标来自岗位职责，是岗位职责的延伸和补充，但不是职责的简单重复。b 权重经确认后各项计划任务的重要性程度，越重要的所占权重越大，加总必须为100。c 起止时间填写执行工作目标的起止时间，若目标任务的起止时间为整个考核期间，建议将此类工作目标放到岗位职责中去考核。d 预期效果/考核标准填写目标任务预期达到的效果或考核标准，一般从目标完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定案例：不合格的工作目标内容工作目标权重起止时间预期效果/考核标准送交劳动合同到人事局105月30日之前及时准确每日计算工资105月18日之前不出现任何错误发放工资105月18日之前准确无误，及时发放工资发放本月的福利55月28日之前准确无误每日整理合同55月28日之前准确无误每日接听工资、福利查询电话。105月30日之前态度良好，亲切² 目标不是简单的重复，如果每个月内容相同，那岂非变成每个月都是相同的目标？² 目标不是简单、容易达成的，比如，只要花一个小时就能够完成的“送交劳动合同”，不是本季度主要的工作目标。² 有的是日常性工作，不要列入目标任务，如“每日接听查询电话”不必要列入工作目标。² 目标强调的是一次性的，阶段性的，支持部门的工作计划。制订“聪明”的目标最终制定的应是一个“聪明”（ SMART）的工作目标S：Specific指目标应有明确、清晰的标的；M：Measurable指这一目标的达成与否是可以确切衡量的；A：Achievable指该目标在现有时间、成本及其它环境条件下具有充分挑战性，但又有切实可行性；R：Relevant指这一目标的标的与整个组织机构的发展目标是关联的，能为之做出贡献；T：Time-based指这一目标应在一个确定的时间框架内达成。第四步：上级审核确定，开始执行岗位职责或与工作目标1、上级审核：被考核员工将按照第二、第三步骤填写好的员工工作绩效考核表交给直接上级，直接上级分别就以下内容进行审核：² 岗位职责：对关键考核要项、考核标准（包括扣分幅度）、权重等项内容进行审核； ² 工作目标：就主要工作目标、权重、预期效果/考核标准等项内容进行审核。2、双方沟通：直接上级在进行绩效面谈时，与员工共同讨论本季度工作绩效季度考核表，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。3、执行岗位职责或与工作目标a 对于处级及以上管理干部的考核，要求考核双方每月月初就季度工作目标进行一次回顾与沟通。如果部门需要对季度工作目标进行分解，实施月度考核，可依据月度工作目标进行考核。月度目标的考核分数，由直接上级作为对季度工作目标完成情况进行审核评分的参考。b 在职责和目标的执行过程中，若出现岗位职责或工作目标的重大调整，须重新填写员工工作绩效季度考核表。c 直接上级须及时掌握下属员工职责和目标的执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。d 直接上级必须在下属员工工作过程中给予有效指导，对于下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及其他绩效信息，应随时做好相关记录，以便为实施绩效考核积累客观依据。说明：人力资源部提供客户评价/绩效记录表模版，各级主管可选择使用，用于记录员工平时的绩效信息，为实施审核评分和绩效面谈提供参考依据。第五步：被考核员工自我评分1、 评分标准：季度末，被考核员工根据事先确定的工作职责、工作目标和行为表现的考核标准对个人的职责或/与目标的完成情况进行自我评分，具体评分标准参考如下：² 设定数量指标和考核标准扣分幅度的考核项，依照扣分要求进行扣分；² 无扣分要求的考核项与定性工作目标的考核项，依照以下评分标准进行评分。绩效区间标准说明10096工作绩效始终维持或偶尔超出本职位的考核标准，有如下表现：严格按照规定的时间要求完成工作，完成的数量和质量等偶尔超出规定的考核标准。9590工作绩效始终维持本职位的考核标准，有如下表现：严格按照规定的时间要求完成工作，完成的数量和质量完全达到规定的考核标准。8980工作绩效基本维持本职位的考核标准，有如下表现：基本上在规定的时间内完成工作职责、完成的数量和质量基本上达到本职位的考核标准。7970工作绩效经常维持或偶尔达不到本职位的考核标准，有如下表现：有小的疏漏，有时在时间、数量和质量上达不到规定的考核标准。69以下工作绩效显著低于本职位考核标准，有如下表现：工作中出现大的失误，经常在时间、数量和质量上达不到规定的考核标准。对各考核项的评分，因为采用权重对应的数值为满分值，在权重分数范围内进行扣分，所以以下绩效区间提供的是占权重分值的比例。如某项工作权重对应值为20，若员工绩效区间在89-80之间，直接上级判定为85，则评分为20×8517分。其余依次类推。² 员工行为表现评分标准：员工行为表现每一考核项分值为20分，总分共计100分。各考核项评分标准对应如下：20表现卓越，远超出鼓励行为描述的考核标准；1918分表现优秀，超出鼓励行为描述的考核标准；1715分表现良好，达到鼓励行为描述的考核标准；1410分偶尔出现反对行为，略需改进可以达到鼓励行为描述的考核标准；9分以下经常出现反对行为，需大幅度改进才能达到鼓励行为描述的考核标准。2、填写说明：a、就工作职责进行自我评分占总体绩效的40（或80）被考核员工对照考核标准，从岗位职责方面进行自我评价，填写岗位职责的自我评分。b、就工作目标进行自我评分占总体绩效的40（或80）被考核员工对照考核标准，就各项目标的完成情况和存在的问题等进行自我评价，填写“工作目标”的完成情况和自我评分。c、就行为表现进行自我评分占总体绩效的20行为表现包括五个方面的考核内容：客户满意、执行力、学习成长、主人精神、团队合作，某公司行为表现考核参考标准提供了鼓励行为与反对行为的具体描述，在具体评分中依据鼓励行为和设定的评分标准进行评分，被考核员工就本人在实际工作中的具体行为表现填写自我评分。3、提交表格：员工将填写完整的员工工作绩效季度考核表提交给直接上级。4、提交绩效评述表：在提交员工工作绩效季度考核表同时，被考核员工可以根据实际工作情况的需要，填写绩效评述表，将在绩效面谈中想与上级深入讨论的工作问题、职业发展等想法提炼成文字内容，在面谈前交于直接上级，便于面谈前上级充分了解被考核员工的工作内容与想法。第六步：直接上级审核评分填写说明：1。就岗位职责进行审核评分占总体绩效的40（或80）对照本季度的员工工作绩效季度考核表，就员工岗位职责完成情况进行评价，填写审核分。2。就工作计划进行审核评分占总体绩效的40（或80）对照本季度的员工工作绩效季度考核表，就各项工作目标的完成情况和存在的问题等进行评价，填写审核评分。3就行为表现进行审核评分占总体绩效的20对照某公司行为表现考核参考标准，就员工实际工作中的行为表现填写审核评分。第七步：绩效面谈1. 绩效面谈必须在实施考核期间内完成，即每季度首月5日前。2. 面谈前被考核员工应将按第二、三步骤制订的本季度的员工工作绩效季度考核表和按第五步骤完成自我评分的上一季度的员工工作绩效季度考核表一起交给直接上级。3. 双方就上一季度被考核员工岗位职责、工作目标的完成情况和行为表现进行沟通，确认事实。4. 针对工作中的问题制定绩效改进与能力发展计划，由直接上级填写在上一季度员工工作绩效季度考核表的“绩效改进与发展计划”一栏。一般不适宜超过3项。5. 直接上级就面谈沟通内容填写绩效面谈记录表。6. 最终确定上一季度所有的考核得分。7. 讨论并确定本季度的员工工作绩效季度考核表。8. 人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理。说明：具体绩效面谈注意事项请参考绩效面谈指南。第八步：考核结果的汇总与应用1、考核结果汇总：a 部门各级人员的考核评定统一汇总后，报部门经理审批；b 各部门经理要对部门内员工的考核得分进行审核，并确定被考核员工的综合评定等级。c 部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果；考核结果的调整要在与被考核员工直接上级充分交流后进行。 d 部门整体的考核等级分配必须符合公司规定的考核等级比例分配要求。e 每季度首月5日以前，各部门将部门绩效考核部门汇总表、员工工作绩效季度考核表和绩效面谈记录表提交至人力资源部。2、评定等级标准：A：特优-就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有较大的改进，并有极大的推广价值；A：优秀-超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成工作目标；B：良好-完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越；C：称职-符合岗位常规要求，保质、保量、按时地完成工作目标；D：基本称职-基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺；E：不称职-不符合岗位要求，对于管理人员，需立即调岗或降级；对于一般员工，需转为试用期或辞退。3、部门内各等级的分配比例：考核等级A特优A优秀B良好C称职D基本称职E不称职人数比例10%20%60%10%说明：（1） 如部门工作突出，员工确实表现极佳，部门的人员限制超过控制的比例范围，由其上级领导向上上级领导申请，上上级领导审批后，予以核定。（2） 特优人员比例不得超过2；特优人员需填写特优审批表，由其部门经理向上级领导申请，上级领导审批后，予以核定。（3） 特殊情况，部门经理可以对考核等级为优秀、良好的人员，不调整其薪资，但应对员工说明理由。4、季度考核结果与薪资挂钩对应办法详见员工定期绩效考核结果与薪资的挂钩办法5、季度绩效考核结果的其他应用：a “绩效改进与发展计划”一栏的内容提供给人力资源部培训处作为设计实施员工学习与培训的参考；b 季度绩效考核评为优秀和良好的员工，在内部竞岗和晋升程序中优先考虑；c 每年度历次季度绩效考核评为优秀的员工，列入人力资源部储备人才库候选人名单，作为以后公司管理干部后备人选的选拔对象。（三）年度绩效考核程序（详见员工年度绩效考核方案）四、操作流程1、转正定级考核流程各部门试用期员工² 员工转正申请表² 员工转正述职书² 员工转正定级考核表至人力资源部领取表格新员工填写员工转正申请表新员工对试用期工作自我述评，填写员工转正述职书新员工将员工转正申请表、员工转正述职书、员工转正定级考核表交给部门主管部门主管对新员工进行转正定级考核，填写员工转正定级考核表部门主管依据员工绩效考核情况，评估并签署意见是否同意转正员工延期转正 N N Y部门主管：对员工薪资初次定级，填写员工转正定级考核表部门上级主管审批员工试用期不合格 N N Y人力资源部核定员工不予录用，退回人力资源部人力资源部：薪资福利调整员工办理外部异动手续员工正式在部门上岗任用2、季度绩效考核流程每季度末启动下一季度绩效考核程序上级审核确定下一季度开始前，被考核员工将填写完整的员工工作绩效季度考核表交给直接上级。根据考核内容的不同，被考核员工填写岗位职责的关键考核要项、考核标准与权重，预先设定扣分幅度；或填写工作目标的任务内容、起止时间、预期效果或考核标准以及权重；处级及以上管理干部需同时填写岗位职责与工作目标。设定岗位职责或/与季度工作目标确定考核内容前期准备：从员工绩效管理手册或人力资源部共享文档“绩效考核应用表格”中，调出员工工作绩效季度考核表；收集设定岗位职责与工作目标的相关信息。季度末进行的 考核流程三种模式：² 职责+目标+行为表现² 职责+行为表现² 目标+行为表现针对不同岗位、不同职务的工作要求，由直接上级与被考核员工沟通后，确定下一季度绩效考核的内容。工作目标的来源² 公司信息² 部门信息² 个人信息季度初进行的 考核流程直接上级就以下内容进行审核：岗位职责：对关键考核要项、考核标准（包括扣分幅度）、权重等项内容进行审核； 工作目标：就主要工作目标、权重、预期效果/考核标准等项内容进行审核。职责与目标若发生重大调整，必须重新填写考核表。季度初进行的每季度初，直接上级在进行绩效面谈时，与员工共同讨论本季度员工工作绩效季度考核表，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 考核流程绩效面谈直接上级就被考核员工岗位职责、工作目标、行为表现等情况进行审核评分。直接上级审核评分被考核员工对照评分标准，就岗位职责、工作目标、行为表现考核项进行自我评分。被考核员工自我评分管理干部每月必须就工作目标的执行情况进行一次回顾与沟通。被考核员工开始执行岗位职责与工作目标；执行过程中，直接上级随时给予绩效指导。 季度中进行的 考核流程季度初进行的每季度首月1日开始实施对上季度的工作绩效考核评估 考核流程绩效面谈必须在绩效实施期间内进行；面谈前，被考核员工应将填写完整的上季度的员工工作绩效季度考核表和本季度的员工工作绩效季度考核表一起交给直接上级。² 双方就上一季度被考核员工岗位职责、工作目标的完成情况和行为表现进行沟通；² 针对工作中的问题制定绩效改进与能力发展计划，由直接上级填写在上一季度员工工作绩效季度考核表的“绩效改进与发展计划”一栏。² 直接上级就面谈沟通内容填写绩效面谈记录表。² 讨论并确定本季度的员工工作绩效季度考核表。季度初进行的 考核流程被考核者是否认可 N进入申诉程序，考核仲裁人经与考核者、被考核者分别面谈后，作出裁决 Y直接上级确定本季度被考核员工绩效考核得分，提交部门经理审核各部门经理要对部门内员工的季度考核得分进行审核，并确定被考核员工的综合评定等级。部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果；考核结果调整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。考核结果的汇总部门经理汇总本部门的考核结果，填写季度绩效考核部门汇总表，同时将员工工作绩效季度考核表和绩效面谈记录表一起提报给人力资源部。人力资源部整理各部门考核信息，根据考核等级调整薪资；将其他绩效信息整理汇总，提供给人力资源部其他管理工作使用。上一季度绩效考核流程结束；本季度绩效考核流程进入执行阶段3、年度绩效考核流程（详见员工年度绩效考核方案）4、绩效面谈操作流程 绩效考核开始，考核者计划 * 为考核者的注意点 于A日与被考核者面谈 # 为被考核者的注意点 订出面谈计划，明确面谈的目的，确定面谈 * 尽量选择不受干扰的面谈 的地点和具体时间，并通知被考核者 地点，以免面谈被经常打断 考核者 A-2日前 双方各自对照年初（或季度初）制订的岗位被考核者填写自我评分；考核者填写审核评分。 职责、主要的工作目标，逐项对各项岗位职 责、主要的工作目标的完成情况进行评估； 同时双方还须对行为表现进行考核评估，双 方对评估分数应作书面记录；被考核人还应 填写员工年度（季度）工作绩效考核表。 考核者/被考核者 A-1日前 以上为面谈准备阶段，以下面谈开始 简要地汇报全年（或季度）工作计划及目标 * 注意倾听，对不清楚之处及时 的完成情况和能力素质的提高情况；对自己 发问，及时澄清 评出的自评分数及评分依据进行说明 # 将感情成分与事实内容区分开 被考核者 A日当天 实事求是地对被考核人一年（或季度）的工作 * 先肯定成绩，后指出不足 绩效定性定量加以评估。同时，将从其他考核 # 最好能