培训体系设计方案[2].docx

Qing 培训体系设计方案一、培训组织机构：集团人事部培训办公室 外部讲师各公司人事规划部各公司人事规划部各公司人事规划部公司各部门公司各部门公司各部门内部培训讲师内部培训讲师内部培训讲师培训办公室设集团培训专职管理人员；公司人事规划部设公司专职培训专员；公司各部门也应设有兼职培训工作负责人。1.集团人事部：集团人事部是集团培训工作的最高管理机构，主要职责如下：（1）对整个集团的培训工作进展总体的监视与管理工作；（2）负责制定和下发集团培训管理的相关制度，并监视施行；（3）负责根据企业开展战略，制定集团培训工作年度开展规划，指导培训工作的开展方向；（4）负责各项培训费用的审核和审批工作；（5）审批各培训负责部门上报的各类文件和支配；（6）负责于每月底组织召开“培训工作会议”，会议主要议题为：总结当月培训工作状况，汇总当月培训需求信息，布置下月培训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参与。2.培训办公室：（1）负责按集团人事部的要求起草各类培训制度、文件并报集团人事部审批；（2）负责汇总、制定集团整体年度培训支配，并报集团人事部审批后施行；（3）负责集团统一聘请的新员工（工人除外）入职培训的组织施行；（4）负责对各类培训的施行状况进展检查监视,包括培训支配是否施行，培训质量是否合格（培训是否有效）等；（5）负责对讲师的培训工作进展监视、考核和管理，并适时支配针对内部讲师的培训课程，以进步其业务程度；（6）负责开发外部培训资源，经集团人事部审批聘请优秀外部讲师来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作；（7）负责组织施行全集团性的或公共性的培训以及管理人员培训；（8）负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批；（9）负责集团培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。3.各公司人事规划部：（1）负责催促公司各部门年度培训支配的施行，并对培训施行状况进展记录与评估，每月底将当月各类培训的培训记录表和培训有效性评价表汇总报集团人事部备案；（2）制定公司年度培训支配并于每年11月末上报集团人事部，包括课程时间、地点、授课讲师、参与人员、课时、考核方式、费用预算等内容；（3）负责零星聘请或各公司自主聘请新员工的入职培训工作；（4）负责公司培训需求调研工作，根据结果适当支配培训，并于每月底将调研结果报集团人事部备案；（5）负责本公司年度培训费用预算及总结工作，并同培训支配一起上报集团人事部；（6）每月中旬组织公司各部门培训负责人及公司内的讲师召开“培训工作会议”，总结上月公司培训工作的执行状况，搜集汇总培训信息，确定下一步培训工作支配；（7）培训后须要考核的，由人事规划部负责组织支配考核工作，包括笔试考核或培训心得的搜集、汇总和分析工作。4.公司各部门：公司各部门是公司根底技术业务培训的主要组织操作部门，应严格根据所报培训支配施行培训，协作人事规划部做好培训需求调研工作和培训效果评估工作，并主动组织本部门人员参与培训课程和培训考核。5.培训讲师：培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。本集团的主要培训讲师力气为内部讲师。内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归集团人事部培训办公室负责。其职责包括：搜集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的打算、培训效果评估。内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，特地负责培训工作，其日常管理和考核由集团人事部培训办公室负责，但为了避开“闭门造车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使之能结合实际开展各类培训工作。其职责包括：搜集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的打算、培训效果评估，并在集团人事部组织下参与培训大纲的制定和编写培训教材等工作。外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本集团人员不擅长但又必需驾驭的学问领域的优秀讲师。 培训讲师的管理详细见某集团内部讲师管理制度。二、培训的分类结合某集团的实际状况，将培训划分为以下几类：培训的分类新员工培训在职培训管理培训自我学习一般新员工应届毕业高校生职业技能培训技术培训国际业务培训各类管理培训学历进修技能认证学习（一）新员工培训：新入职员工培训分为一般新员工和应届毕业高校生两种，其中一般新员工分为工人培训、一般职员培训、技术职员培训三种。凡统一聘请的新员工（工人除外）由集团人事部负责支配培训，零星聘请或各公司自行聘请的员工，由各公司人事规划部负责培训。类型培训工程培训部门培训讲师课时备注工人入职培训员工行为标准、奖惩条例、企业薪资福利政策、人事制度、公司班车路途介绍、入职程序及相关手续办理人事规划部人事规划部培训专员3理解驾驭参观企业人事规划部人事规划部培训专员1主要参观厂区军训保安部保安员6穿插集体活动车间上岗技能培训新工人所属公司消费部消费部相关负责人部门确定根据工人阅历、不同工种和不同仪器设备确定培训的时间，但不行少于10课时一般职员入职培训董事长讲话董事会董事长3公司开展历史、企业概况、组织机构、各部门功能和业务范围、在行业中的地位、品牌与经营理念、企业文化、将来前景集团人事部集团人事经理3理解驾驭员工行为标准、奖惩条例、企业薪资福利政策、人事制度、公司班车路途介绍、入职程序及相关手续办理集团人事部集团人事部培训专员3理解驾驭参观企业集团人事部集团人事部培训专员2军训保安部保安员6穿插集体活动部门上岗培训新员工所属部门新员工所属部门负责人部门确定根据职员阅历和所从事的工作确定培训时间，但不行少于10课时技术职员入职培训专业技术培训（其它内容与一般职员一样）集团技术管理部技术管理部培训讲师70由集团人事部支配场地、设施并组织新员工参与培训应届毕业学生就业指导及职业心态教化（其它入职培训内容非技术类岗位与一般职员一样；技术类岗位与技术职员一样）集团人事部集团人事部培训专员3（二）在职培训本集团在职培训指的是员工不用长时间分开岗位而进展的培训，它是入职培训之后的再培训，是员工在本集团职业生涯中的主要培训方式。在职培训暂定分为三种，即职业技能培训、专业技术培训、国际业务培训。1.职业技能培训：职业技能培训是指对员工完本钱职工作所需根本技能的一种培训，例如：岗位名称所需职业技能业务员销售技巧、沟通实力、社交礼仪等财务人员财会相关学问、经济合同法等内勤汉语言实力、文字排版、办公软件的应用等工人机械设备的运用等根据不同岗位所需职业技能，分析员工在技能上是否符合企业的要求，确定培训需求，组织支配各类培训。各公司各部门应把根本岗位技能的培训列入每年的培训支配当中，遇临时性的培训需求可支配支配外培训，如为普遍性的职业技能培训需求，则由集团支配培训。2.专业技术培训：专业技术培训是对技术岗位员工完本钱职工作所需驾驭的技术进展的培训。主要分为根底技术培训和高新技术培训。培训类别培训名称负责部门根底技术培训幕墙技术培训铝业各公司各部门其它技术培训铝业以外其它公司各部门高新技术培训幕墙技术培训集团技术管理部其它技术培训铝业以外其它公司技术部门 （1）根底技术培训应列入年度培训支配的日常培训中，遇特别状况可支配支配外培训； （2）高新技术培训一般为定期培训，由相关负责部门进展探讨，刚好获得最新技术信息，并刚好与员工共享。3.国际业务培训：为适应集团国际化开展战略，在职培训中列出国际业务培训一项，该培训主要由国际一公司负责，授课工作由来自于国际公司的讲师负责。国际业务培训主要分为：国际根底业务培训、国际市场动态探讨与培训、外语培训。（1）国际根底业务培训：根本的国际根底业务流程培训；（2）国际市场动态探讨与培训：结合国际市场的最新动态，搜集信息与员工共享；（3）外语培训：分为零根底英语培训、技术英语培训、英语口语加强培训和小语种培训，为集团国际业务的开展培育外语人才。（三）管理培训： 管理培训是针对企业管理人员而进展的培训工程，主要培训内容为各类管理技能和方式方法等。 1.管理培训的探讨和授课工作：此项工作由2008年开场，由转岗而来的专职讲师组成管理培训探讨小组（该小组受集团人事部管理，）特地负责此项工作。 2.管理培训分对象不同而内容不同，设立根底管理培训班、中级管理培训班和高级管理培训班，每班定期组织培训，初步定于每年12月份。每期班完毕后须要进展考核，考核成果作为管理干部年终考核中的一个工程。受训者培训内容基层管理者管理学问：总体经营支配及分支配、基层管理者的任务、责任和权限、人际关系及工作方法、会议组织及限制、合理化建议的组织和产生方法、各类规章制度等管理工作的施行：理解本企业经营中存在的问题、产业和同行业信息、消费组织管理、人员调配、本钱管理、劳动管理、速度管理、对下属的评价与奖罚、平安工作等中层管理者本职位的任务、责任和权限、国际经济动向、市场分析、同行情报、新技术新产品、劳资关系处理、对下属的指导与培育、部门间的协作、工作改善等高层管理者国内外形势、经营思想、决策和执行、人际关系、个人修养等3.管理培训的方式（1）高层管理人员的培训方式：高级研修班、研讨会、报告会、自学、企业间高层沟通、热点案例探讨等形式；也可以有支配的选送出国考察、业务进修等。（2）中层管理人员的培训方式：工作轮换、多层参与管理、在职辅导或各种研修班及案例探讨会。（3）基层管理人员的培训方式：合适本级别的各类管理培训课程教学、参与讲座、参观行业展览等形式。（四）自我学习 在不影响本职工作的前提下，企业对于员工自费进修、学习、深造和各类认证考试应予以鼓励看法。详细措施探讨后制定。三、培训需求调研流程人事规划部培训专员内部讲师面谈问卷调查视察分析搜集培训需求培训工作会议研讨分析培训需求分析确定有效培训需求内部讲师进入课程开发流程四、培训课程体系（一）课程体系图：培训课程体系动态培训课程固定培训课程入职培训课程市场动态、高新技术、新业务、新学问等课程职业技能培训、根底技术业务培训、外语培训等课程企业文化、企业政策、制度、企业开展历史、军训等（二）培训课程体系的建立1.入职培训课程：根据企业开展的实际状况，短暂由集团人事部规定课程内容，并组织开发入职培训课程，随着培训工作的不断开展和新状况的产生，对新员工入职培训课程的内容进展刚好的调整和增加，使入职培训课程渐渐成熟和完好；2.固定培训课程：根据培训需求调研的结果，分析岗位应具有的技能等，并结合其开发培训课程，由公司人事规划部负责培训需求的调研工作，并组织内部讲师开发课程，编写教材。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进展组织；3.动态培训课程：根据日常培训需求调研的分析结果中的开展性、变更性和临时性的内容，开发培训课程。此项工作由公司人事规划部负责进展培训需求调研，并以其中动态的分析结果为根底，组织内部讲师即时的开发培训课程，并支配授课。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进展组织；动态培训课程一般为支配外培训，但假如该课程内容符合企业长远开展战略和日常对员工的要求，则可列入培训支配，设为固定培训课程。（三）培训课程开发流程确定培训需求NN编写课程纲要人事规划部审核批准YN编写教案、开发课件Y人事规划部审核批准施行培训五、培训效果评估体系 培训效果评估是培训流程中的最终一个环节，评估结果将干脆作用于培训课程的改良和讲师的调整等方面。搜集员工对培训的意见和建议，反响培训做得怎么样设计调查问卷反响层面评估检查员工培训后驾驭了多少学问和技能或是否有新的相识考试或心得报告学习层面评估检查员工是否把培训所学到的学问和技能应用到实际工作中视察或绩效考核行为层面评估检查培训是否对企业的经营结果产生影响综合分析结果层面评估（一）反响层评估：于培训完毕后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比拟多可以给局部学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间支配是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的学问以及对培训讲师进展评价等。此项工作由培训组织部门负责，并刚好对反响信息进展汇总和分析，刚好对培训工作进展有效调整。（二）学习层评估：于培训完毕后对学员进展考试或要求学员上交培训心得，这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否驾驭了应会的学问和技能或看法是否有改观，对于没有驾驭或无改观者应再进展培训。次项工作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于每月底将汇总结果报集团人事部备案。（三）行为层评估：这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的变更或是否进步了工作绩效。应于培训完毕后开场的三个月内对其进展总体评估，并做出详细分析（共性分析），刚好总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。次项工作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责，培训讲师需参与。评估结果人事规划部应存档，并于每月底将结果报集团人事部备案。（四）结果层评估：这一评估主要关切的是培训是否为企业的经营开展产生主动影响。这是一个难点，因为影响企业经营开展的因素许多，培训只是其中一项。进展这一评估时应留意摘除其它因素影响，集中精力对培训的影响进展评估。如：对员工进展了鼓励培训后，员工主动性进步了，消费效率也进步了，单位时间内为企业创建的价值也进步了，这就是培训对企业经营开展的主动影响。再比方：通过外语培训，使公司内的外语人才增多，企业国际业务的开展更加便利，这也是培训工作对企业经营开展的主动影响。此项工作由各公司人事规划部负责进展，将评估分析结果记录存档，并于每年6月和12月上报集团人事部备案。数十万各行业好用资料和企业管理实战资料，给你的工作和学习带来极大扶植！登陆地址： :/ 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