商业人力资源部年度工作总结及年度工作计划.doc

人力资源年度工作总结及年度工作规划第一章 2012年工作总结1（一）、建立健全合法规范的人力资源管理制度21、建立绩效导向的薪酬体系22、建立培训制度及计划。23、明确岗位说明书34、初步完成公司主经营流程图及相关表格4（二）、建立有凝聚力的企业文化4第二章2013年工作规划4（一）、建立开放创新的人力资源管理制度41、在薪资管理方面，分步进行改革42、建立员工招聘渠道53、合法用工74、结合企业战略规划的培训7（二）、建立持续激励的管理制度8（三）建立真正“以人为本”的企业文化保证企业持续发展9第一章 2012年工作总结 新胜利商厦于2012年2月份正式成立，2012年是企业从初创期向成长期转变的阶段，企业完成了筹建工作，新的组织架构成立。带领人力资源部在这个阶段的主要工作如下：（一）、建立健全合法规范的人力资源管理制度 合法的规范是企业用人留人的起码前提条件，本年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：招聘管理体系、培训管理制度、薪酬管理制度、绩效考核制度、新员工入/离职流程、培训合同及培训协议、退休返聘协议、招聘管理流程、培训管理流程、绩效考核管理流程、人资部岗位职责等等。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人力资源部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过及员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。但是愿望及执行力之间还有很大的差距，具体表现如下：1、建立绩效导向的薪酬体系用绩效考核及薪酬结合激励人，绩效挂钩，绩效决定薪资水准，绩效决定升迁奖罚，坚定不移地对优秀人才实施倾斜激励政策，鼓励员工积极创造价值，并建立及公司分享价值创造、分享回报的氛围。在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，将成为企业持续激励的重要方式之一。以业绩为导向，既是公司的经营目标，也是人力资源管理的重要环节。企业是：“考核什么，就得到什么”。对股东而言，要的是利润；对经营者来说，要的是业绩；对员工来说，要的是个人成就和个人发展。而这一切的基础都取决于公司的经营业绩。因此，公司对业绩的考核，对考核目标的设定，对考核标准的选择，对考核内容的要求将直接体现公司的经营理念和管理思想，并直接作用于企业对员工的激励。在实践中，我们通过对岗位业绩、员工素质、工作态度和领导能力多方面的量化考核，规范了月度的基础考核，加强计划及过程控制，强化了公司奖优罚劣、重在激励的分配制度，并成为激励人才成长的重要手段和管理方式。2、建立培训制度及计划。尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。2012年企业刚开始运行，创业期的员工有来自各大商业地产的运营骨干、有来自外资企业的管理者、还有刚从学校毕业的学生，每个人都有不同的工作习惯。如何将所有的员工融为一个整体、形成高效的工作方式，是人力资源部本年的培训目标。通过制定员工培训制度，并根据各部门的培训需求及企业的整体需要建立了企业年度培训计划，从基础的新员工入职培训、商务礼仪、危机管理意识等等来满足企业的初期需要。2012年培训计划如下：序号培训对象培训项目培训形式培训场次培训讲师备注1新员工新员工入职培训内训4场于新2全体员工（除财务部、工程部）商务礼仪内训6场于新3主管级以上员工危机管理内训1场于新本年培训计划执行率100%，共计参训人数统计如下： a) 全体人员（除财务部、工程部）参加商务礼仪培训。b) 新员工入职培训16人，外包队的涂装培训共计12人/次。c) 危机管理培训预计15人。3、明确岗位说明书明确每位员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及及相关岗位的汇报及负责关系等，今年岗位说明书虽已成文下发，但各部门只流于形式，未明确告知员工岗位的工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，所以员工还未形成明确的工作目标，不了解工作的结果，使员工在公司制度前提下，并没有实现自我激励、自我管理及自我发展，自然而然地把自己成长纳入企业既定的目标轨道中，实现共同发展。4、整体完成人资部工作流程图及相关表单11月份完成人资部工作相关的流程图及表单，并装订成册。完整的表单及流程体现了人力资源管理的管理思想，是为人力资源工作提供方便的工具。（二）、建立有凝聚力的企业文化企业独有的企业文化是企业向心力的源泉。本年度公司初步建立了“家”的企业文化，希望能够结合优越的工作环境，宽松、人性化的管理氛围，同事间的友善热情，形成公平向上的企业精神，本年度，人力资源部通过每月18日的新员工培训，加入企业文化宣传及渗透，同时配合但是经过调查，发现仅靠新员工的一次入职培训还达不到预期的效果。第二章2013年工作规划 经过一年的震荡磨合，自2013年起，公司已步入正轨，人员配置基本到位。奥运项目升温，竞争企业大量涌入北方市场，需要及瞬息万变时代相对应的人力资源管理革新措施，环境需要人员迅速而熟练地处理工作，企业就相应需要反映敏捷的员工以及能培养出这种人才的领导班子。针对这一阶段的特点，人力资源管理主要集中在建立持续激励和创新的人力资源管理制度以及人员的培训、开发体系。（一）、建立开放创新的人力资源管理制度当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放。在信息开放和人才竞争时代，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有核心的竞争力。本阶段企业将拉动人力资源管理制度的变革。1、在薪资管理方面，分步进行改革一方面通过绩效考核对现有员工薪资进行调整，根据宽带薪酬标准对企业员工实行宽带薪酬制度。就是在同一级别职位有不同等级的薪资标准。标准工资分解为基本工资850/月（哈尔滨市最低生活保障）及岗位工作两部分，岗位工资根据该岗位的工作的付酬因素及员工整体素质相结合，综合考虑制定8等10级薪酬。另一方面将根据公司明年经营情况，寻求突破，力图打破大锅饭，实现多劳多得，按绩取酬。针对不同的人才层次和工作性质实行不同的薪酬管理制度。结合绩效考核制度，依据月绩效考核结果对员工进行薪资水平的调整。同时绩效考核需要强化年终的综合考核，考核不走形式，不走过场，关注考核结果。可以试行“总经理特别奖”，予以重奖。连续两年评为企业先进，则予以提前晋级。而对于业绩不佳者，则强行“末位淘汰制”。通过不断完善业绩为主，建立重在发展的绩效考评体系。2、建立员工招聘渠道2012年公司各部门人员已基本到位，2013年公司侧重招聘基层技术人员，如收银员、保洁员及夜间值班员等职位。由于哈尔滨市场的专业技术工人流动性不强，人资部将在2013年3月招聘高峰期之前做好人力资源市场的调查，主要调查项目如下：招聘渠道套餐费用套餐内容人员流动量2012年度引进人员数量适用招聘职位广告效用3、合法用工新的一年实现全员聘任制、全员劳动合同制，规范用工制度，保障企业和员工的双方利益，并逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧。同时避免劳动仲裁纠纷。4、结合企业战略规划的培训2013年企业进入发展阶段，竞争加剧，企业需要反映敏捷、技术能力强的员工以及能培养出这种人才的领导班子。本年进行分层全面培训：着重中层管理者的管理理念及技能培训，使全年每位管理者不低于40个小时的培训时间。采取多样化的培训方式，例如创立周末学校的培训计划，通过管理光碟学习、读书活动、互联网学习及建立学习小组等。普通员工的培训，结合我部建立的员工职业生涯发展档案，通过建立内、外培训讲师队伍，着重技能培训，并结合公司评定的技能等级，逐步达到不同技能等级人员合理搭配。初步规划如下：培训课程受训学员培训时间职业生涯规划（上）主管级以下人员2月高效沟通主管级以下人员3月苹果风暴主管级以上人员4月职场心态（上）全体员工5月职场心态（下）全体员工6月时间管理全体员工7月外训全体员工8月从优秀到卓越全体员工9月第五项修炼（上）全体员工10月第五项修炼（下）全体员工11月办公室软件的操作自愿12月（二）全面执行绩效管理制度管理需要不断完善，人才需要持续激励，只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性及创造性，使企业充满活力及激情。从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提高。从企业层面，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。通过绩效考核实现戴明环的循环。戴明循环及生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。搜索一下“五同时”，“五同时”原则即企业各级领导或管理者在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，要计划、布置、检查、总结、评比安全。就会发现戴明循环及“五同时”也是一致的，处置涵盖了总结评比。用中国话来概括，循序渐进，泥古创新，一元复始也是滚动发展的意思。戴明循环有如下三个特点：1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。2、阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。（三）建立真正“以人为本”的企业文化保证企业持续发展优秀的文化成为企业基业常青的关键。为有效推动企业发展，必须管好软数据，具体为发现优势因才适用优秀管理者敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值，从而达到“企业的使命通过人实现绩效提升”。 还需要同总经办和行政部合作，通过网站、宣传栏、广播以及员工活动、员工培训等多种形式，使全体员工加深对企业文化的了解。 人力资源部还将从本部门人员的态度、责任为出发点，进行人才的分层次管理，对经营人才、领导人才、销售人才、技术人才进行“人才适岗”为核心的管理模式，即发挥适应岗位需要的人才的积极作用，不能小材大用，拔苗助长，也不能大材小用，让人怀才遇；人才流动是正常的，培养人、发展人、向公司输送人才是各部门应尽的责任，离职的人才也是免费的宣传员，是企业形象的代言人。因此，以人为本，不仅体现在招人、用人，同样也体现在对员工离职甚至离职后的管理态度和具体办法上。人力资源部应该拥有大人才观念，不仅要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注重事业留才，机会留才，发展留才。根据“2/8法则”，公司80%的业绩有赖于20%的优秀人才，因此，管理并激励这企业中的关键人才、优秀人才便成为未来3年人力资源管理的重中之重。 总之，人力资源作为企业的核心资源将直接决定企业的核心竞争力。因此，从公司层面，要求不仅从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，更要求把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业独有的文化和氛围，提高公司凝聚力，维护公司的创新和活力。从员工角度则是建立激励员工按照企业及员工共赢的发展之路，在企业中设计自己的职业生涯，不断提高职业技能和水平，在实现自我发展目标时快乐地享受生活，享受工作，及公司共同成长。