质量专业理论与实务讲义第讲.docx

第六节六西格玛管理第六节                六西格玛管理六西格玛管理是20世纪80年头中期由美国摩托罗拉(Motorola)公司在全面质量管理基础上创立的一种质量改进方法，在通用电气, 联合信号, 摩托罗拉等世界级企业中得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就。六西格玛被广泛运用于改善产品的质量，尤其是生产制造业，以降低缺陷与削减不合格为核心。现在，六西格玛也大量应用于服务业。一, 六西格玛管理的含义六西格玛管理是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种突破性质量改进方法论，是依据组织追求卓越领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的管理变革与改进活动。1六西格玛管理的核心特征（1）表达质量经济性管理尽管质量与经济紧密联系，但以往的质量管理理论稍方法却很少在质量与财务业绩之间建立明显的联系，在质量实践中也很少有公司关注质量方面的努力对其利润方面的影响，质量成了一个游离在企业经营体系之外的“孤岛”。然而在激烈的市场竞争环境下，须要对质量与质量活动进行更明确的定位，即质量与质量活动不是找问题与解决问题，而是同时能为顾客, 员工与整个公司创建价值与经济利益。六西格玛就是这样一种质量实践，它留意质量的经济性，通过削减缺陷降低成本，以及通过关注顾客增加收入的两条途径来实现顾客与组织的双赢。(2)强调测量与数据说话六西格玛将“基于事实的管理”的理念提升到了一个更高的层次，从一起先就澄清了衡量质量, 衡量过程的尺度与指标，并强调应用统计数据与分析方法来建立对关键变量的理解与获得优化成果。GE航空发动机公司副总裁KenMeyer先生在谈到六西格玛管理的阅历时说：“改进一个流程所须要的全部信息都包含在各种数据中，解决问题要靠科学方法。”数据是过程运行状况的客观反映，数据以它特有的方式告知我们过程发生了什么以及改进的机会在何处。六西格玛管理及其改进流程要求并约束我们运用数据做出正确的统计推断，用数据扶植我们精确地找到产生问题的根本缘由并做出改进决策。(3)系统的方法及操作体系六西格玛管理是一种系统的改进方法与操作体系，不仅从管理上供应了执行框架，还针对问题的解决供应了质量改进的系统流程，并将各种支持工具有机的结合起来以支持每个环节的工作目标的达成。图661说明白六西格玛管理的综合体系框架，其核心是两种结构化的改进模式，即DMAIC改进模式与六西格设计DFSS，并通过管理承诺, 各方参加, 培训方案与测量体系4方面要素的支持，有组织, 有支配地实施六西格玛项目来达成改进目标。六西格玛统计含义2六西格玛统计含义六西格玛管理强调对组织的过程满意顾客要求实力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标与找寻改进机会。这里，西格玛水平(通常用英文字母Z表示)是过程满意顾客要求实力的一种度量。西格玛水平越高，过程满意顾客要求的实力就越强，过程出现缺陷的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满意顾客要求的实力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。“西格玛”一词源于统计学中标准差的概念。标准差表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”(或水平)则将过程输出的平均值, 标准差与顾客要求的目标值, 规范限联系起来并进行比较。这里，目标值是指顾客要求的志向值；规范限是指顾客允许的质量特性的波动范围。假定过程输出质量特性听从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合(如图6.6-2所示，即无偏移状况)，那么越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规范限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。理论上6质量水平是指，正态分布从-6到+6均在规范下限到规范上限范围内。过程输出的绝大多数都集中在顾客要求的目标值旁边。此时，过程满意顾客要求的实力很高。明显，过程输出分布越集中，则输出落在规范下限与规范上限外的概率就越小，过程输出出 现缺陷的可能性就越小。以下是无偏移状况下，各西格玛水平Z0(通常无偏状况下的西格玛水平)对应的过程出现缺陷的概率为：西格玛水平Z0特性落在规范限内的百分比%ppm缺陷率168.27317300295.4545500399.732700499.993763599.9999430.57699.999999830.0017事实上，过程输出质量特性的分布中心与目标值完全重合的可能性是很小的，而且由于过程在长期运行中总会受到来自人, 机, 料, 法, 测, 环(即5M1E)方面的影响，使过程输出的分布中心偏离目标值。因此，在计算过程长期运行中出现缺陷的比率时，一般将上述正态分布的中心向左或向右移动1.5(如图663所示)。在有偏移的状况下，西格玛水平记为Z。西格玛水平Z特性落在规范限内的百分比%ppm缺陷率130.23697700269.13308700393.3266810499.37906210599.97670233699.9996603.4因此，通常所说的六西格玛质量水平对应于3.4ppm缺陷率，是考虑了过程输出质量特性的分布中心相对目标值有±1.5偏移的状况，是过程在长期运行中出现缺陷的概率。为了避开引起混淆, 常接受六西格玛(或6SIGMA)来区分统计意义上的6。表6.6-1给出的是对四西格玛水平与六西格玛水平的对比，可以看出从四西格玛质量提高到六西格玛质量的意义。六西格玛与四西格玛的比较四西格玛水平六西格玛水平每小时2万件邮件送错每小时7件邮件送错每天15分钟供水担忧全每7个月有1次供水担忧全每周5000个不正确的手术每周1.7个不正确的手术每月7小时停电每34年有1小时停电每年20万次错误处方每年68次错误处方 例2六西格玛管理是通过过程的（ ），追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法。A持续改进 B策划 C实施 D总结答案：A 二, 六西格玛管理的组织六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。六西格玛组织(OFSS)是推动六西格玛管理的基础，六西格玛管理的全面推行要求整个企业从上至下运用同样的六西格玛语言与接受同样的六西格玛工具。因此，要建立一支符合项目开展要求的六西格玛专业队伍。1.六西格玛团队的关键角色与职能通常，组织的六西格玛管理是由执行领导, 提倡者, 黑带大师(也称主黑带或大黑带), 黑带, 绿带与项目团队传递并实施的。其中的关键角色与职责有：(1)执行领导(Executives)六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：建立组织的六西格玛管理的愿景；确定组织的战略目标与组织业绩的度量系统；组织确定六西格玛项目的重点；在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。(2)提倡者(Champion)六西格玛管理提倡者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：负责六西格玛管理在组织中的部署；构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训, 制定六西格玛项目选择标准并批准项目, 建立报告系统, 供应实施资源等；向执行领导报告六西格玛管理的进展；负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。(3)黑带主管(又称黑带大师)(MBBMaster Black Belt)一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为提倡者供应六西格玛管理询问，为黑带供应项目指导与技术支持。他们负有以下职责：对六西格玛管理理念与技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带与绿带，确保他们驾驭了适用的工具与方法；为黑带与绿带的六西格玛项目供应指导；协调与指导跨职能的六西格玛项目；扶植提倡者与管理层选择与管理六西格玛项目。(4)黑带(BBBlack Belt)六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有确定的特地技术与管理工作背景。在任职期间需完成确定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；向团队成员供应适用的工具与方法的培训；识别过程改进机会并选择最有效的工具与技术实现改进；向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；向提倡者与管理层报告六西格玛项目的进展；将通过项目实施获得的学问传递给组织与其他黑带；为绿带供应项目指导。在我国的质量专业技术人员职业资格考试中，取得中级质量专业资格证书的人员已基本驾驭黑带所须要的工具与学问，假如已完成几个有效的六西格玛管理项目，就可以由有关机构授予黑带资格了。质量专业资格的考试内容完全可以作为六西格玛管理的培训主要内容之一。(5)绿带(GBGreen Belt)六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的, 结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。通常其职责为：供应过程有关的专业学问；与非团队成员的同事进行沟通；收集资料；接受并完成全部被指派的工作项目；执行改进支配；参加会议与活动。六西格玛团队的组织管理2.六西格玛团队的组织管理形成六西格玛团队的关键是取得团队的共识与团队领导(黑带)及成员(绿带)的选择。通 常团队成员代表着过程中不同的工作部门，人数310人不等。提倡者, 黑带主管与黑带都是六西格玛改进的领导人，应慎选合适的对象。尤其是黑带的选择，是为团队选择一个带头人。六西格玛黑带应具备许多资格条件，即必需拥有卓越的领导力及项目管理技巧，更必需知道如何在特定状况下选择最合适的六西格玛工具。(1)团队组成要素拥有高度热忱的团队成员与拥有受过专业训练的领导人同样重要。表662为团队成员必需确定的内容。(2)团队激励六西格玛团队必需讲求团队技巧。个人的成效是有限的，团队的绩效优于个人成效。所以，黑带的选择是一件特殊重要的工作，这些黑带不仅必需具备运用统计方法的实力，同时必需拥有卓越的领导力与亲合力。为了真正的成功，六西格玛团队队员必需相互依存, 相互扶植，并成为项目的共同负责人。黑带作为团队的负责人，要使其成员都成为项目的共同责任人，激励技巧是特殊重要的。(3)项目团队活动阶段团队生命周期的一些主要阶段适合于几乎全部的六西格玛项目活动，当然这些阶段会因公司不同而有所变更。主要的项目活动阶段有：阶段1：项目的识别及选择在本阶段，管理评价一系列潜在的六西格玛项目并选择出最有渴望被团队解决的项目。处理好项目的优先依次对团队工作是否能有所回报特殊重要。阶段2：形成团队问题的确定与团队领导的选择是同时进行的，这两方面也是相关的。管理层在选择团队成员时应当选择那些对问题状况有足够的学问，但又不是陷得很深的人，否则他们本身可能就是问题的一部分。阶段3：确定特许任务书特许任务书是一份供应关于项目或问题的书面指南的重要文件，任务书包括开展项目的理由, 目标，基本项目支配, 范围与一些其他的考虑以及角色与职责的评价。通常，任务书的一些部分由提倡者起草，由团队来补充与完善。事实上，在六西格玛项目进程中，任务书通常会有所改动。阶段4：培训团队培训的重点是六西格玛改进(DMAIC)过程与工具。典型的培训将持续一至四个星期，但在时间支配上可以延长。在培训第一个星期之后，团队的领导与或成员将回到他们正常的工作中，但要为做项目留出一部分时间；工作二至五个星期后，起先第二部分培训。然后是另一个工作期与另一个培训周。阶段5：起先六西格玛改进(DMAIC)并实施解决方案几乎全部的团队都有责任实施他们自己找到的解决方案，而不仅仅是把解决方案交到另一组人的手中。团队必需为解决方案开发项目支配, 培训, 指导与程序，他们有责任使解决方案被实施并通过测量与监控结果确保它们的确有效。阶段6：解决方案的交接最终，团队完成项目后将会解散，成员回到他们的正常工作中或转移到下一个项目中去。 第 8 页