价值薪酬--工具沙盘训练.pptx

价值薪酬价值薪酬-工具沙盘训练工具沙盘训练贾长松是谁贾长松是谁现任职务：现任职务： 北京六君桥企业管理顾问中心董事长北京六君桥企业管理顾问中心董事长社会活动：社会活动： 全国全国MINI-MBA教育中心人力资源管理专业讲师教育中心人力资源管理专业讲师 CHRP（人力资源管理师）认证特约讲师人力资源管理师）认证特约讲师 受邀参加多家高校企业管理在职班教授受邀参加多家高校企业管理在职班教授 上海泽兰、湖南翰海等企业顾问上海泽兰、湖南翰海等企业顾问 为数十家企业提供人力资源管理专业咨询为数十家企业提供人力资源管理专业咨询 课程在中央电祝台、支点商学院、前沿讲座光华大讲堂播放课程在中央电祝台、支点商学院、前沿讲座光华大讲堂播放曾任职务：曾任职务： 中国世纪创为投资集团中国世纪创为投资集团HR总监总监 北京金露饮料企业北京金露饮料企业KA经理及副总经理经理及副总经理 某著名家电零售商人力资源总监某著名家电零售商人力资源总监行为、品质行为、品质心理、交往心理、交往能力、思维能力、思维素质、品格素质、品格（1、综合能力、综合能力MA）流调、医保流调、医保考评、绩效考评、绩效薪金、福待薪金、福待招聘、录用招聘、录用（4、人事管理、人事管理PM）职业、生涯职业、生涯培训、提升培训、提升选拔、晋升选拔、晋升变化、发展变化、发展（3、发展竞争、发展竞争ED）宗旨、价值宗旨、价值团队、沟通团队、沟通心情、关系心情、关系安全、健康安全、健康（2、环境氛围、环境氛围EV）没有完善体系，会出现各种问题与情况没有完善体系，会出现各种问题与情况岗位说明书岗位说明书新组织结构图新组织结构图流程流程用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后量化后:绩效考核绩效考核KPI记分卡记分卡360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标、组织机构、工作情况目标、组织机构、工作情况（工作分析在（工作分析在HR3P的位置）的位置）工作分析工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)上班四性上班四性收入性收入性公平性公平性成长性成长性快乐性快乐性进步四性进步四性痛苦的痛苦的竞争的竞争的启发的启发的无聊的无聊的离职四性离职四性公司前景公司前景薪酬绩效薪酬绩效上级关系上级关系发展创业发展创业员工薪酬任用的三大关系员工薪酬任用的三大关系员工成长图与需求分析员工时期比喻员工需求员工付出企业需求企业付出成长期矛盾期安身住处，吃饭，着装，学习，工作，基本收入事务性工作，热情，冲击力执行力基本工资风暴期危险期立业方向感，安全感，基础收入事务性工作，风暴表现希望，持久 机会，生理保障断奶期脆弱期齐家结婚，生子，房子，孩子，稳定期竞争性工作，不可替代性作用，忠诚度中流砥柱，技术中坚，最后堡垒，稳定军心，锦上添花交通、福利，奖金，丰厚工资绩效期能量期治国尊重，社会地位，二次成长管理，领导，创造，高级技术撑控局面，力挽狂澜股份，期权，高福利，丰厚收入智者智者 智者智者能者能者工者工者贤者贤者品格品格创造力创造力价值观价值观思维模式思维模式能力能力技能技能知识知识经验经验自我实现自我实现尊重尊重尊重尊重交际交际交际交际安全安全安全安全生理生理输出输出输入输入人性化薪酬人性化薪酬财富财富健康健康享乐享乐贡献贡献权力权力发明发明情感情感地位地位付于薪金付于薪金支于安全支于安全给于假期给于假期赠于机会赠于机会制于人上制于人上交于殊情交于殊情施于恩德施于恩德抬于庙堂抬于庙堂薪酬走势薪酬走势招入人才招入人才成立、风暴成立、风暴断奶断奶定位、品牌定位、品牌衰退期衰退期企业不同的发展时期的新员工薪酬特点企业不同的发展时期的新员工薪酬特点一个理论：薪酬管理的理论基础昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁理论论点：劳动量不等于价值量 工作时间不等于工作价值 回报小于贡献 工作责任压力与工作价值决定重要性生存源头论点（善待生存源头，中国与国外比较）贡献责任值论点（薪酬的标准）利益损失者论点（利益损失者，经销商与员工）非常规发展论点（所有的大型企业，都是非常规发展）不可替代性理论关键性岗理论 三种人才的用人办法及薪酬办法关键人才关键人才生存源头生存源头不可替代人才不可替代人才来之学堂来之学堂即之平场即之平场去之无声去之无声解之无信解之无信长期觉察长期觉察个性使然个性使然相貌平平相貌平平少言善己少言善己高能低证高能低证高证低相高证低相高相低言高相低言高言低亲高言低亲注重潜力注重潜力长期培养长期培养机会提升机会提升培育品质培育品质多竞少敌多竞少敌授之恩德授之恩德欲之供之欲之供之教之以义教之以义法律合同法律合同解之安全解之安全施之尊重施之尊重授之以形授之以形薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成薪酬系统设计的六个核心任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对工作分析对HR各方面的影响各方面的影响访谈访谈问卷问卷工作日志工作日志HRMHRM软件软件部门功能与职责部门功能与职责部门任务清单部门任务清单部门权限一览表部门权限一览表岗位职责岗位职责岗位工作清单岗位工作清单招聘要素招聘要素学历要求学历要求特定能力特定能力特定知识特定知识特定经验特定经验考核要素考核要素培训要素培训要素工作清单分析工作清单分析重点工作分析重点工作分析任职资格分析任职资格分析职位说明书职位说明书工作流程工作流程工具工具模版模版原则原则工作分析的必要性时机（三新）： 新组织建立时、 新工作出现时、 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时参与人员（三当）： HR部当事主管、当事职位人、当职主管方法： 问卷法、访谈法、工作日志法、归纳法注意事项： 立足现实、着眼未来、通俗实用、经常修订形式： 三体相融（流程、机构、职位说明） 确确 定定 目目 标标 搜搜 集集 背背 景景 信信 息息 搜搜 集集 工工 作作 分分 析析 信信 息息 共共 同同 审审 查查 编编 写写 工工 作作 说说 明明 书书 与与 规规 范范 选选 择择 代代 表表 性性 职职 位位选拔选拔：访谈：访谈、任资资格、任资资格薪酬：问卷薪酬：问卷：工作排列：工作排列组织图、组织图、流程图、流程图、现有说明现有说明书、相关书、相关背景信息背景信息说明：说明：任务责任任务责任权限权限规范：规范：知识技能知识技能能力能力审查：审查：HR专员、当专员、当职人、直职人、直接主管接主管审查重点：审查重点：W性质、性质、W功能功能典型、有代表性，典型、有代表性，目的是提高效率目的是提高效率工作活动结构、对人的行为要求、设备要工作活动结构、对人的行为要求、设备要求、绩效标准、工作环境、承担工作者的求、绩效标准、工作环境、承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求深层胜任特征与表层素质要求工作日志的四大功能一、工作计划 1、把没有写上的内容写上 2、把达到的目标写上 3、把写上的进行修订 4、把时间性强工作的特注A、B、C、D法二、绩效考核 1、把工作分为120、100、80、60、40、20、0 2、当面考核法或考核回馈法 3、双方签字工作日志职位说明书分析法职位说明职位说明工作内容工作内容工作责任工作责任工作权力工作权力知识知识技能技能素质素质沟通沟通薪酬标准薪酬标准直接上级直接上级直接下级直接下级所属部门所属部门本职工作本职工作岗位名称岗位名称岗位级别岗位级别KPI指标指标工作说明工作说明工作规范工作规范其它附件其它附件选择项目选择项目本职工作本职工作部门工作部门工作公司工作公司工作制度建设制度建设绩效管理绩效管理技术管理技术管理三审工作三审工作配合工作配合工作要点：要点：有监督环节：工作气氛差，但公正有监督环节：工作气氛差，但公正无监督环节：工作气氛好，但容易出现意外无监督环节：工作气氛好，但容易出现意外流程的点评：流程的点评：财务是事情真假财务是事情真假上级是过程质量上级是过程质量老板是法律权威老板是法律权威 总经理张三 总经办主任王五秘书2人李小姐、王先生部门A经理李四部门C经理马六业务员3人杨阳、张生、李密技术员高明助理刘小姐收银员1人赵丽 组织机构的分享组织机构的分享要点：要点：垂直：管理压力小，成本高垂直：管理压力小，成本高扁平：管理压力大，成本小扁平：管理压力大，成本小组织机构的分享：组织机构的分享：1、高级职位与副职、高级职位与副职2、八原则、八原则3、财务总监、财务总监4、营销团队、营销团队11个以上个以上5、职能团队、职能团队8原则原则6、技术科研、技术科研8以下以下职位说明书必备的内容（不能省略的条款）名称直接上级直接下级本职工作主要权力本职职责任职要求要点：要点：详细的职位说明书：员工熟悉快，使用方便详细的职位说明书：员工熟悉快，使用方便不易修改不易修改简略的职位说明书：员工熟悉工作慢，但修改快简略的职位说明书：员工熟悉工作慢，但修改快职位说明书的四组词审核、审批、审定组织、协调、主持本职、部门、公司监督、执行、领导工作分析原则1、以目的定格式2、直接上级有权增删职责与工作3、不应否定问句4、不要使用简称5、不应包括将来要执行的工作6、不包括暂时性工作7、不要有概括性语言8、成立专职负责岗位说明书的目的新上任的员工知道本职位的期望知道企业需要什么样的员工自己与企业期望的差距员工阅读完员，知道自己立即着手去做什么海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种： 职（智）能水平 解决问题的能力 职务所承担的责任智能水平智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。它包含三个方面：专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深度与广度的乘积。 解决问题的能力解决问题的能力是指考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实施的能力。一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。它包含两方面：（1）思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度。（2）思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧。 岗位所承担的责任 这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。它包含三个方面：（1）决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制（2）岗位对公司目标实现的影响程度。（3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。定义：专业理论知识（智能水平）等级等级说明说明举例举例A、基本的基本的熟悉简单工作程序熟悉简单工作程序复印机操作员复印机操作员B、初步业务的初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程一个工作流程接待员、打字员、订单收订接待员、打字员、订单收订员员C、中等业务的中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师服务员、电气技师D、高等业务的高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理系统需要应用一些技术知识（非理论性的）论性的）调度员、行政助理、拟稿人调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经师、人力资源顾问、中层经理理F、熟悉专门技术熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者相关知识，或者/并且掌握了科学并且掌握了科学理论理论人力资源经理、总监、综合人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程部门经理、专业人士（工程、法律等方面）、法律等方面）G、精通专门技术精通专门技术精通理论，原则和综合技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁副总、高级副总裁H、权威专门技术权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家在综合技术领域成为公认的专家公认的专家公认的专家定义：管理决窍等级等级说明说明职位职位.起码的起码的仅关注活动的内容和目仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活的，而不关心对其它活动的影响动的影响会计、分析员、一线督会计、分析员、一线督导和经理、业务员导和经理、业务员.相关的相关的决定部门各种活动的方决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门向、活动涉及几个部门的协调等的协调等主任、执行经理主任、执行经理.多样的多样的决定一个大部门的方向决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定或对组织的表现有决定的影响的影响助理副总、副总、事业助理副总、副总、事业部经理部经理.广博的广博的决定一个主要部门的方决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，向，或对组织的规划，运作有战略性的影响运作有战略性的影响中型组织中型组织CEO、大型组大型组织的副总织的副总.全面的全面的对组织进行全面管理对组织进行全面管理大型组织的大型组织的CEO定义：人际技能等级等级说明说明职位职位1、基本的、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通效的沟通,以获取信息和澄清疑问以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打会计、调度员、打字员字员2重要的重要的理解和影响人是此类工作的重要要求理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调订货员、维修协调员、青年辅导员员、青年辅导员3、关键的、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小人力资源督导、小组督导、大部分经组督导、大部分经理、大部分一线督理、大部分一线督导、导、CEO、助理助理副总、副总副总、副总定义：解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。 定义：思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 定义：思维难度的等级划分 1 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。2 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。3 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。4 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 5 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 定义：承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度职务对后果的影响职务责任 定义：行动的自由度 等级等级说明说明举例举例R、有规定的有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导督导.体力劳动者体力劳动者.工厂工人工厂工人 A、受控制的受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导严密的督导普通维修工普通维修工一般文员一般文员B、标准化的标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导并受严密的督导贸易助理贸易助理木工木工C、一般性规范的一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一秘书、生产线工人、大多数一线文员线文员D、有指导的有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部大多专业职位、部分经理、部分主管分主管E、方向性指导的方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某某些部门经理、某些总监、某些高级顾问些高级顾问F、广泛性指引的广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理某些执行经理、某些副总助理、某些副总、某些副总G、战略性指引战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托组织的委托关键执行人员、某些副总、关键执行人员、某些副总、CEO.定义：职务对后果形成的影响 等级等级说明说明举例举例A、后勤后勤 这些岗位由于向其它岗位提供这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门后勤员工、内部审计、门卫卫C、辅助辅助 这些岗位由于向其它岗位提供这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理师、会计、人力资源经理S、分摊分摊 此岗位对结果有明显的作用此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间介于辅助和主要之间P、主要主要 此岗位直接影响和控制结果此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总督导、经理、总监、副总裁裁海氏法岗位评估模型岗位模型的不能职务的权重海氏评估万能公式：海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。 第一步：标杆岗位的选取 规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。 标杆岗位选择有三个原则： 够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）； 好用（岗位可以进行横向比较）； 中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取 第二步：准备好标杆岗位的工作说明书 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。 没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。 第三步：成立专家评估小组 评估小组的人员由两部分组成 （外部与内部）企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。 企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。 （今天的培训就是外部专家培训）第五步：对标杆岗位进行海氏评分 海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。 第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级 计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。 减少内部人操作的弊端 降低测评者的主观偏差 1、精心挑选测评者 2、职位说明书 3、试测 4、分析，差异大的除去与调整尽量结合到人的因素 根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整 特殊岗位特殊对待工资分布图1050000100000150000200000250000300000350000020040060080010001岗位价值评估的基本步骤成立评价小组人力资源总监管理副总经理销售副总经理制造部经理财务总监员工代表每个成员对公司全部职务进行评价培训评价机制讲求评价态度与道德签订公平保证书进行详细评价正式评估需要注意的问题专门设立监督机制评估数据公开评估数据提交岗位价值委员会审核沟通频率沟通内外因素工作环境 自然环境/6 61 12 210109 93 33 35 57 74 44 48 8/1 1AAGG4 46 66 66 66 65 55 56 66 65 51 16 63303302 2AAGG4 45 56 66 66 65 55 56 64 45 51 15 53073073 3AAGG4 45 56 66 66 65 55 54 43 35 51 15 52902904 4AAGG5 55 56 65 56 65 55 53 32 25 51 15 52742745 5AAGG4 45 55 54 44 45 55 56 65 55 51 14 42662666 6AAGG5 55 55 55 55 55 55 52 22 25 51 15 52582587 7AAGG4 45 55 55 55 55 55 52 21 15 51 15 52452458 8AAGG4 45 54 44 45 55 55 51 12 25 51 15 52352359 9CBDM4 43 33 32 23 33 35 50 00 03 31 12 21361361010DBDM3 32 22 21 12 21 11 10 00 03 31 12 290901111DBDM2 22 22 21 11 11 11 10 00 01 11 11 159591212BCHR4 44 44 44 44 45 55 52 23 33 31 14 41811811313CCHR4 43 34 43 33 35 55 51 11 13 31 13 31401401414DCHR4 42 23 31 12 23 33 30 00 03 31 12 21101101515DCHR3 33 33 31 12 23 33 30 00 03 31 12 21051051616DCHR3 33 33 31 11 13 33 30 00 03 31 12 296961717DCHR4 42 22 21 12 21 11 10 00 03 31 12 297971818ECHR2 22 22 21 11 13 33 30 00 01 11 11 17777管理幅度研究分析合计活动范围决策责任工作失误后果下属人数沟通工作条件层级部门编号知识经验人人力力资资源源部部人力资源部经理人力资源部经理人事管理主任人事管理主任绩效薪酬管理员绩效薪酬管理员培训管理员培训管理员企业文化建设专员企业文化建设专员HR政策研究员政策研究员人事管理员人事管理员财务副总经理财务副总经理工程建设副总经理工程建设副总经理董事会秘书董事会秘书董董秘秘办办法律专员法律专员证券财务分析员证券财务分析员行政事务员行政事务员高高级级管管理理人人员员总经理总经理制造公司总经理制造公司总经理重要性系数部门及岗位名称技术副总经理技术副总经理制造公司总经理助理制造公司总经理助理管理副总经理管理副总经理差异化选择平均值与实际系数的差异系数差异系数=（实际数据-平均数）/平均数-15% 非差异系数 15%时，不在区间的，说明评估小组成员对岗位有非常大的差异，数据认为不是差异数据处理：放弃差异数据 重新成员的此数据评估岗位价值曲线050100150200250300350050100150系列1模型法层级的确定不同的企业根据组织的要求来设定不同的层级一般层级以组织结构为准5级为（总经理、总监级、部门经理级、主任、一般管理员、员工级）薪酬层也分为5级A、B、C、D、E每个层级内设订3-8个梯度高层级梯度少，低层级梯度多层级的计算 级差= （最高-最低）/（级数-1）层级岗位价值最高分岗位价值最低分梯级数平均梯级差分A450330624B310218618C215157612D1409968E795065员工的职业通路员工的职业薪资区间最高不能高过层级，最低不能低过层级可以全部相同，也可以不同层层级级车车间间工工程程师师环环保保工工程程师师实实验验员员设设备备工工程程师师国国际际药药政政主主任任检检验验主主任任管管理理会会计计软软件件工工程程师师战战略略研研究究员员动动力力主主任任证证券券投投资资主主任任审审计计员员法法律律专专员员安安保保主主任任车车队队长长防防损损员员餐餐饮饮主主任任技技术术情情报报主主任任产产品品开开发发员员采采购购员员八八车车间间工工段段长长六六车车间间工工段段长长计计划划调调度度员员二二车车间间工工段段长长一一车车间间工工段段长长 五五车车间间工工段段长长四四车车间间工工段段长长三三车车间间工工段段长长企企管管员员培培训训管管理理员员设设备备电电气气助助工工设设备备助助工工绩绩效效薪薪酬酬管管理理应应用用技技术术助助工工资资金金管管理理员员项项目目投投资资员员证证券券财财务务分分析析HR政政策策研研究究员员技技改改管管理理员员资资产产管管理理员员A1A1A2A2A3A3A4A4A5A5A6A6B1B1B2B2B3B3B4B4B5B5B6B6C1C1C2C2C3C3C4C4C5C5C6C6D1D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6E1E1E2E2E3E3E4E4E5E5E6E6根据岗位价值分数编制层级关系图员工素质胜任力欠资格上岗三人小组法员工本人员工的直接上级部门经理评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公平一、影响薪酬的因素内部因素外部因素个人因素企业负担能力企业负担能力企业经营状况企业经营状况企业远景企业远景工作年限工作年限工作技能工作技能薪酬政策薪酬政策企业文化企业文化人才价值观人才价值观劳动价格水平劳动价格水平工作量工作量资历水平资历水平工作表现工作表现岗位及职务差别岗位及职务差别劳动力市场供求劳动力市场供求法律法规法律法规社会经济环境社会经济环境现行工资率现行工资率地区及行业差导地区及行业差导地区生活指数地区生活指数薪资水平对企业管理的影响高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资成本负担高中低激励及吸引性有无无满意及忠诚度高低无工作效率高中低利润积累高低低结论高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作平均薪资并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失低薪资并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机薪资调查调查时注意的事项1.同一行业调查2.薪资低的岗位限于本地区3.薪资高的公司不如薪资低的公司重要4.了解别人公司政策对用作薪酬对比的岗位，在选择时应要求1.不同级别的岗位都要包含2.调查的岗位大部分企业都有3.岗位是相对稳定的4.有详细的描述与界定员工薪酬的定位层级最低的分数为1系数高级别/最低级别的数为该级别系数计算出各级别的系数层级层级A1A2A3A4A5A6B1B2B3B4B5B6C1C2C3C4C5C6D1D2D3D4D5D6E1E2E3E4E5E61.301.301.201.201.101.101.001.001.761.761.601.601.501.501.401.402.402.402.242.242.082.081.921.923.143.142.962.962.782.782.602.603.803.803.603.603.503.503.323.324.604.604.404.404.204.204.004.005.885.885.525.525.165.164.804.80656560605555505088888080757570701201201121121041049696155155145145135135125125190190180180175175165165230230220220210210200200307307283283259259235235 从岗位价值分数转换成薪酬层级系数从岗位价值分数转换成薪酬层级系数岗位价值分数岗位价值分数355355331331薪酬层级系数薪酬层级系数6.606.606.246.24最低的岗位最低的岗位分数为标准分数为标准最低层系数最低层系数为为1岗位价值系数等岗位价值系数等同于薪酬层级系同于薪酬层级系数数K值的选定由于薪酬的分位值不一样，各级的K值可以不一样K值为层级基本单元值如何确定K值？根据市场薪资水平外部薪酬竞争性内部薪酬的激励性K值的选定生产部经理在B1B5区间，价值系数为4.63.6根据市场调查，生产部经理的年薪水平50000-80000之间K2就可以确定按最高水平计算 K1=80000/4.6=17391接最低水平计算 K2=50000/3.6=13888可何选择：1、薪酬政策领先市场 选高K2、薪酬政策跟随市场 选低K2管理管理 技术技术辅助辅助管理管理技术技术辅助辅助 管理管理 技术技术 辅助辅助管理管理技术技术辅助辅助管理管理 技术技术辅助辅助A层级层级B层级层级C层级层级D层级层级E层级层级A1A1吴董事长吴董事长6.60K1A2A2 张总经理张总经理张总张总张总经理张总经理张总张总张总张总张总张总6.24K1A3A35.88K1A4A4刘何马刘何马何副总何副总何副总何副总马副总马副总马副总马副总5.52K1A5A5袁任戴袁任戴任副总任副总5.16K1A6A6许唐严许唐严4.80K1B1B14.60K2B2B2高经理高经理4.40K2B3B3于经理于经理4.20K2B4B44.00K2B5B5汪经理汪经理余经理余经理周经理周经理3.80K2B6B63.60K2C1C13.50K3C2C23.32K3C3C3袁主任袁主任麦主任麦主任3.14K3C4C4高主任高主任刘主任刘主任王主任王主任2.96K3C5C5金主任金主任2.78K3C6C6王主任王主任唐主任唐主任汪主任汪主任谭主任谭主任2.60K3D1D1姚孙姚孙黄胡黄胡2.40K4D2D2姜姜游游谢谢金谢金谢2.24K4D3D3陈谢陈谢付付孙孙吴吴2.08K4D4D4赵赵余余谢田谢田黄黄田严田严1.92K41.92K5D5D5余余人人5人人1.76K41.76K5D6D63人人2人人1.60K41.60K5E1E1何文员何文员 8人人28人人1.50K41.50K5E2E237人人8人人1.40K41.40K5E3E3王王2人人周周33人人1.30K41.30K5E4E4陈袁陈袁63人人任文员任文员 62人人朱朱1.20K5E5E5罗文员罗文员张张45人人顾顾7人人钱文员钱文员1.10K5E6E66人人蔡蔡3人人李李1.00K5年薪年薪 员工的年度薪酬总额员工的年度薪酬总额层级层级 决策层决策层投资部投资部防损与审计部防损与审计部PMC部部制造一部制造一部制造二部制造二部薪酬总额预算和控制简单预算法简单预算法累加预算法累加预算法经营业绩法经营业绩法简单预算法简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长进行简单预算的一种方法总额值=上年度实际总额*（平均增幅+1）+增加人数*员工年平均工资累加预算法总额=12月份员工总薪总额*（1+企业利润的实际增长率一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一些经营业绩法上年度薪酬总额/员工总人数 本年度销售总额/员工总人数 上年度销售总额/员工总人数 本年度薪酬总额/员工总人数本年度薪酬总额K=总额层级人数A层级层级B层级层级C层级层级D层级层级E层级层级A1*30万人数*系数*KA2*15万人数*系数*KA3*12万人数*系数*KA4*5.52K1K1=14000人数*系数*KA5*5.16K1人数*系数*KA6*4.80K1人数*系数*KB1*4.60K2K2=10000人数*系数*KB2*4.40K2人数*系数*KB3*4.20K2人数*系数*KB4*4.00K2人数*系数*KB5*3.80K2人数*系数*KB6*3.60K2人数*系数*KC1*3.50K3K3=6000人数*系数*KC2*3.32K3人数*系数*KC3*3.14K3人数*系数*KC4*2.96K3人数*系数*KC5*2.78K3人数*系数*KC6*2.60K3人数*系数*KD1*2.40K4K4=5000人数*系数*KD2*2.24K4K5=4000人数*系数*KD3*2.08K4人数*系数*KD4*1.92K41.92K5人数*系数*KD5*1.76K41.76K5人数*系数*KD6*1.60K41.60K5人数*系数*KE1*1.50K41.50K5人数*系数*KE2*1.40K41.40K5人数*系数*KE3*1.30K41.30K5人数*系数*KE4*1.20K5人数*系数*KE5*1.10K5人数*系数*KE6*1.00K5人数*系数*K年薪年薪员工薪酬总额预算固定工资固定工资357万万绩效工资绩效工资238万万加班费加班费90万万福利保险福利保险60万万总经理津贴总经理津贴15万万学历津贴学历津贴5万万技术职称津贴约技术职称津贴约3万万节假日费约节假日费约5万万年资约年资约20万万月固定工资月固定工资27.5万，双薪万，双薪27.5万元万元月度奖金月度奖金11万万年底奖金年底奖金107万万月度加班费月度加班费7.5万万月福利保险月福利保险5万万总经理津贴总经理津贴1.25万元万元津贴年资津贴年资2.75万元万元月支出