经营与管理在价值观上的根本区别概述.pptx
1診断与与創発的的相関関係診断診断，不同于，不同于評価評価，指切身投入，指切身投入現在現在的的“型型” 之中之中（组织流程中组织流程中）。）。 （与自身的战斗与自身的战斗）经营与管理在价值观上的根本经营与管理在价值观上的根本区别（三）区别（三）需了解上下文，请百度经营管理在价值观上的根本区别（二）2看法看法想法想法（思考性思考性、态度态度、行动方行动方式式、领导力领导力风格风格、决策方式决策方式 等等）（使命使命系统系统存在存在意识与意识与进展姿态进展姿态）価値側面（价值观价值观、标准标准）本質側面（问题的种类问题的种类、 问题的定位问题的定位）看得见的问题看得见的问题（问题的表问题的表层层）（问题的可视化问题的可视化）信念願望欲求必要性評価項目目標看不见的问题看不见的问题（问题的深层问题的深层）問題内容、時間、空間对应力对应力（状态状态）（计划系计划系、结果系结果系戦略、方針、戦術、计计划划）事情実情HardwareSoftwarethoughtware仕方实行做法实行做法仕掛实行机制实行机制组织机制组织机制（组织构造、包括文组织构造、包括文化化）（ 体制体制）（方法）（问题的冰山图问题的冰山图）TARGET COMMITMENTCOMMITMENT从日常管理派生从日常管理派生从本质层面派生从本质层面派生水面上水面下形型真情実情构造构造痛楚痛楚、纠葛纠葛原因系原因系（组织组织业务力业务力组织能力组织能力） 表准和标准的表准和标准的螺旋上升螺旋上升IQEQ表准作业表准作业标准作业标准作业循環现在的现在的Q2,C,T,S,E新的新的診断与与創発3改善改善的上升步骤的上升步骤明确明确改善改善的的目的目的和需要和需要（目標）（目標）把握把握事実事実 現状現状的的表表面面（）化（）化 “ “表表” ”準作業組合票準作業組合票“ “表表” ”準作業票準作業票基于基于事実事実摘出摘出具体問題点具体問題点実践実践回顾和反思回顾和反思（ （跟踪深化跟踪深化） ）改善改善制定制定改善後改善後的的標準作業標準作業“ “標標” ”準作業組合票準作業組合票“ “標標” ”準作業票準作業票診診断断 识透识透活動（心活動（心的的旅旅程程） ） 总觉得很怪！总觉得很怪！現地現物現地現物現認現認发现发现恩恩发现发现問題問題和浪费和浪费創創発発4丰田丰田系社改善的的心诀诀（例）5流程管理改善流程管理改善革新革新的的本本质（心诀）质（心诀） 改善革新改善革新要基于明确的要基于明确的目的目的和需要和需要不只做能做的，要挑战应做的不只做能做的，要挑战应做的贯彻到亲身实践贯彻到亲身实践改善革新改善革新的的人人彻底探求真正原因彻底探求真正原因想到想到即即实行实行首先，总之去试做首先，总之去试做（实践想法实践想法）教訓化教訓化知识知识化（化（新的标准新的标准） ）思考为何成那样思考为何成那样（求求真真与对策与对策）在现地在现地 现物中回看所做实践现物中回看所做实践（ （目标与目标与成果成果的磨练的磨练） ）以现场现物把握问题明确目的和方向设定评价指标让直接从事作业（业务）的人一起参加毎天从事作业（业务）的人最了解事实次“为什么”巧迟不如拙速无法判断时，总之去做做看（试）设备改善需要花费以作业改善致设备改善花费少方策确定后，首先确认方策确定后，首先确认安全安全和质量和质量相比设备相比设备改善改善 工序工序改善改善，作业，作业改善改善先行先行6改善活動展開時改善活動展開時的的心心诀诀1. 用心于用心于技能技能人人員（作業者）員（作業者）非常重要非常重要。 。2. 融入本企业独自的智慧和努力融入本企业独自的智慧和努力。 。3. 没有困难，不出智慧没有困难，不出智慧。 。4. 不花钱不花钱（作業改善優先）（作業改善優先），出智慧，出智慧。 。没智慧，就流汗没智慧，就流汗。 。5. 先别找托词理由先别找托词理由。 。别提早担心别提早担心。 。6. 马上做马上做。 。不一上来就图圆满不一上来就图圆满。分就好分就好。 。7. 与其说明不能做的理由，不如思考能做的与其说明不能做的理由，不如思考能做的方法。方法。8. 变不产生价值的活动为产生价值的劳动变不产生价值的活动为产生价值的劳动。 。9. 時間時間是是動作動作影子影子。（。（浪费的浪费的動作動作的影子里必然有的影子里必然有時間時間的浪费的浪费） ）10. 改善（改善（人的力量人的力量） ）是是無限無限的的。 。认定现在的做法是最糟的认定现在的做法是最糟的。 。心心诀诀条条确立新的製造技術，需要很多的改善活動。7問題解決的的个步骤个步骤明确本来的应有状态。有基准才能明确问题。步骤步骤1明确明确問題 为了正确把握状况,分解问题：在什么时候、什么状况下、为什么，等等。步骤步骤2分解分解問題（）将现实和理想(应有状态)的差距,限期填平。步骤步骤3确定确定目標 问5次为什么。思考过程用鱼骨图表现.步骤步骤4考虑考虑真因计划的步骤步骤5建立建立対策实施的步骤步骤6实施实施対策检查的步骤步骤7评价结果和过程评价结果和过程行动的步骤步骤8稳固成果稳固成果診断（表準化）診断（表準化）創発（標準化）創発（標準化）纠葛纠葛8改善革新事例（管理間接部門）910受注情報利用 納品書発行方法改善受注情報利用 納品書発行方法改善品番点数 納入窓口件数増加伴、 種類違 手書納品書増加 背 景品番点数 納入窓口件数増加伴、 種類違 手書納品書増加 背 景 狙 手書作業削除 納品書種類統一改善利用分析的見方身付IT機器 利用 、 工程数削減図 手書作業削除 納品書種類統一改善利用分析的見方身付IT機器 利用 、 工程数削減図 現状 問題点 現状 問題点（ ） 状況変化納品書種類推移手書納品書作成工数推移（ ） 現状分析 分析 分析 大把握 問題点 納品書各社為、 受注情報有効利用 、 手作業多。 目標 納品書統一 手作業工程削減 工数削減 社 納品書統一 手作業工程削減 工数削減 社 改善活動 改善活動事務要素分析（ 改善） 使用事務要素分析（ 改善） 使用照合6納品書取出7金額計算6納品書転記14出力5秒/枚押印2確認7層別22運搬1照合6照合6納品書取出7納品書取出7金額計算6金額計算6納品書転記14納品書転記14出力5秒/枚出力5秒/枚押印2押印2確認7確認7層別2層別222運搬1運搬1重複作業排除重複作業排除分析分析作業忘 排除作業忘 排除例外作業排除例外作業排除情報共有化情報共有化改善案改善案改善改善納品書統一 、自社発行IT化図廃止廃止 了解（ 10社） 社内作成改善 ： 新設計 IT化出力出力出庫指示社内納品書出力出力出庫指示社内納品書 結 果 結 果 帳票種類削減12社 手作業工程削減50%（ 10工程5工程） 分析的見方 機器利用 、 化第一歩踏出 0 05 51 10 01 15 52 20 02 25 5工数63削減0 05 51 10 01 15 52 20 02 25 5工数63削減図図 （ 種類）（ H / 月）（ 種類）（ H / 月）11改善事例改善事例 ： 作戦作戦（ 日 時間顧客訪問 、 前向仕事）（ ） 営業 部門一念発起 事例（ ） 営業部門本来業務、 顧客出向商品PR 、 受注獲得 、 目先忙殺 。 受注処理作業減 、 顧客訪問時間造作 取 組。事務作業事務作業371Hr営業活動営業活動341Hr社内社内他他334Hr1,046Hr事務作業事務作業371Hr営業活動営業活動341Hr社内社内他他334Hr1,046Hr事務作業事務作業202Hr営業活動営業活動510Hr社内社内他他334Hr1,046Hr事務作業事務作業202Hr営業活動営業活動510Hr社内社内他他334Hr1,046Hr図 業務棚卸結果（ 今年 月）図 改善後目標（ 来年 月）営業姿描出時間浮客先【 第 段階改善】事務工数削減活動 仕事洗直 IT化【 第 段階改善】新規受注拡大活動展開 開発段階 開発段階情報収集増新規受注件数拡大【 第 段階改善】（ 事務作業減少向）【 第 階改善】（ 安心 外出）現状分析 受注納入指示事務作業図問題点 個別、 手計算部分多（ 11工程 21作業） 工数（ 371Hr） 各部 時間対策 計算表整理 化 工数削減達成 各部 化効果 工程 ： 4工程 4作業 工数 ： 202Hr（ 169Hr） CR84問題点例 留守番役事務社員苦情 ex.外出中営業 書類 言、 。 ex.客先問合、 外出 中 多。 他 。対策 、 机中 職場環境整理書類箱5S再徹底（ C） 事務職員業務範囲見直 人材育成、 部内教育立案（ P）効果 5S自分 意識高。 全員参加業務改善雰囲気、 職場活性化 。図図 12其其在企业展开时有用的在企业展开时有用的展开图表展开图表131415使使現状表面表面化的的切入入口或进攻或进攻口16时流时流（ （时间流时间流） ） 物流物流（ （物流管理物流管理） ）情流情流（ （信息信息 技术流技术流） ）业流业流（ （管理业务流管理业务流） ）金流金流（ （资金的无间断流动资金的无间断流动） ）（ （现金流现金流） ）人流人流（人（人的流动的流动、 、劳动劳动） ） 经营管理革新的应有状态，意味着经营管理革新的应有状态，意味着 个个流流程处在和谐的状态，其中含有明确的思想程处在和谐的状态，其中含有明确的思想意志和组织意志和组织。 。流程的独流程的独自性自性正在于此，各正在于此，各企业都不相同。包括目标、期限。企业都不相同。包括目标、期限。前提：前提：流程系统中存在流程系统中存在 个个流流程，而且程，而且相互相互间有关系，其关系间有关系，其关系性性的好坏决定的好坏决定工序工序力（）力（）和优势和优势（）。（）。其中，尤其要重视物流与时间流。其中，尤其要重视物流与时间流。物流物流除了物品的除了物品的流流动以动以外还包括设备的作用与品外还包括设备的作用与品质的质的流流程程, ,以及物理空间的以及物理空间的移动移动。 。如果以全部活动为如果以全部活动为分子分子，那么时间就是分母那么时间就是分母。 。停滞、移动停滞、移动（ （搬运搬运） ）及及检查不产生任何价值检查不产生任何价值。 。包含：经验包含：经验、 、知识知识、 、技术技术、 、技能技能、人、人员组合员组合、 、行动风格、行动风格、领导力风格领导力风格。 。干劲干劲、 、紧张感紧张感、 、信赖感信赖感、 、团队协作团队协作IQ和和EQ主要指处理管理主要指处理管理 间接业间接业务的流动务的流动。 。包括资料和票包括资料和票据及管理标准类的流动。据及管理标准类的流动。表准化表准化（打开）（打开） 营业营业利益率利益率过程周期时间过程周期时间 FCFFCF比例比率比例比率投诉投诉件数件数 盘点资产周转盘点资产周转率可率可动动率率经营管理指标（）前提（关于过程周期）前提（关于过程周期）表準化表準化，就是打开，就是打开現在現在的流程的流程（管理能力工（管理能力工序序能力）能力）之之中中之之間及場間及場中存在的富有活力的中存在的富有活力的个流动及其个流动及其関係性関係性/ /水平水平17最终客户要求的事项、期望、条件是什么？必要的质量最终客户要求的事项、期望、条件是什么？必要的质量数量及交货时数量及交货时间间（時間頻度延误系数延误系数）是什么？是什么？将将顧客的信息随意地的信息随意地归纳归纳加工加工，这难道不会发生信息的停滞及失，这难道不会发生信息的停滞及失去意义的变形吗？去意义的变形吗？信息周期时间信息周期时间是几小时？或者几天？是几小时？或者几天？来自来自顧客的变更或紧急的信息采取什么样的的变更或紧急的信息采取什么样的手段、什么时间什么时间、向谁向谁（部門）传达了？标准是什么？有没有要该正的地方？传达了？标准是什么？有没有要该正的地方？由于信息流量不必要地过大，是否产生了无价值的由于信息流量不必要地过大，是否产生了无价值的制造过剩制造过剩与与随随意生产并存货意生产并存货？对工序流程化的工作进行的如何？布局（工序设计）？对工序流程化的工作进行的如何？布局（工序设计）？将品质将品质在工位上生产出来在工位上生产出来(自働化）与与設备的备的保全做的怎么样？做的怎么样？一人工 的进展怎样？标准作业谁来做？谁维护？的进展怎样？标准作业谁来做？谁维护？可動率接近接近100了吗？了吗？将什么物品以何种顺序在生产？什么时间生产？将什么物品以何种顺序在生产？什么时间生产？（开始生产开始生产）有没有结合节拍时间有没有结合节拍时间（真正销售出去了的速度真正销售出去了的速度）的制造方法与为此配备的工具的制造方法与为此配备的工具 （平准化邮箱等平准化邮箱等）？人与设备的组合人与设备的组合是否合适？与工序能力的关系是否匹配？是否合适？与工序能力的关系是否匹配？在哪个工序上有在哪个工序上有停滞（产品库存产品库存在制品库存在制品库存材料库存材料库存）？有多少？是多少小？有多少？是多少小 时（天）的量？折合成金额是多少？时（天）的量？折合成金额是多少？关于物品关于物品信息信息时间的流动与时机时间的流动与时机（续续）管理管理循环循环表表（）18整体的能力由哪个工序决定？对瓶颈工程的认识与共享如何？整体的能力由哪个工序决定？对瓶颈工程的认识与共享如何？区内物流区内物流调配物流的搬运频度是多少？当时，搬运时间调配物流的搬运频度是多少？当时，搬运时间（搬运图搬运图）确定了吗？确定了吗？ 有没有浪费有没有浪费（循环循环）的搬运与人的移动？的搬运与人的移动？制造的批量规格与搬运的批量规格有没有过大的地方？向小批量生产的制造的批量规格与搬运的批量规格有没有过大的地方？向小批量生产的挑战应对的怎样？换产时间是多少？停线预警装置是否正常？有没有基挑战应对的怎样？换产时间是多少？停线预警装置是否正常？有没有基准？准？物品的流动方式很复杂，规则有没有尚未确定的地方？有没有违反规定的物品的流动方式很复杂，规则有没有尚未确定的地方？有没有违反规定的 做法？做法？各工序的加工时间序的加工时间（作业者与设备作业者与设备、加工组装的时间组装的时间）是多少？是多少？各工序从材料进入到完成下线的时间序从材料进入到完成下线的时间（加工产品通过工序的时间加工产品通过工序的时间）是多少？是多少？总体的总体的过程周期时间过程周期时间与与付加价值价值時間的比例的比例（L/L比)是多少？是多少？看得了工作人员的表情吗？看得了工作人员的表情吗？多能工化开展的怎样？开展的怎样？过程周期时间过程周期时间加工時間检查检查時間搬运搬运時間停滞時間（续续）现场作业可以全部实行标准化，现在的比例是多少？标准作业的类型是什现场作业可以全部实行标准化，现在的比例是多少？标准作业的类型是什么？么？（类型类型、）。另外另外、其前提的作业标准是什么？如何进行修其前提的作业标准是什么？如何进行修正的？正的？19关于关于原単位（生产生产）基于生产与搬运的时间数据是基于基于生产与搬运的时间数据是基于現地現物的实际测量值吗？的实际测量值吗？生产与搬运的单位是什么生产与搬运的单位是什么？是是1个吗？还是一个包装单位？还是批量单位个吗？还是一个包装单位？还是批量单位？生产线与设备及对象产品的整个流程都进行实际测量了吗？生产线与设备及对象产品的整个流程都进行实际测量了吗？人工与与設備工时分为有效时分为有效工时时（生产时间产时间）段取工时时付帯工时时（质质量检查与刀具交换量检查与刀具交换换换箱等）、每一天都正确把握了吗？每一天都正确把握了吗？从从原単位到工作量及设备负荷到工作量及设备负荷必要人工，都进行求证了吗？每月就将，都进行求证了吗？每月就将此进行更新了吗？此进行更新了吗？（重新计算重新计算毎月的的必要量了吗了吗）。把握了把握了负荷负荷率（现状的设备必需时间的比例现状的设备必需时间的比例）与与可动动率（需要运转设备时需要运转设备时、 能够能够正常运转的状态的比例运转的状态的比例）、换产换产比率（换产时间占必要时间的比率换产时间占必要时间的比率）吗？吗？ 并进一步通过与实绩值做比较，确定了改善的指标了吗？并进一步通过与实绩值做比较，确定了改善的指标了吗？按照生产线与设备分别测量按照生产线与设备分别测量原単位、全体的的物资流物资流和和生产图生产图，以及确认，以及确认 这些是否反映到这些是否反映到组织组织的改善上？的改善上？20作成：年月日工場名（）名（）月度仕掛形態稼動日数/月日引 （時 間)D 機番稼動時間/日分納入 E M C TU 定時内時間秒稼動時間/月分現状人数（ 人 数）組立場合/ABCFGHIJKLMNOPQRST入力値（ 内示計画数/稼動日数） /U /B入力値入力値（ 加工） 入力値入力値(H I)/B入力値入力値F+J+K +LFB(K +L)BJBM BN /UQ /UF/E必要数刃具交換他必要工数 正味工数 付帯工数 段取工数 必要工数個/直回/直秒/回秒/個（ 秒/個） （ 秒/個） （ 秒/個） （ 秒/直） （ 秒/直） （ 秒/直） （ 秒/直）合計平均U /B 合計例 ） 造原単位表必要工数正味必要人工品番収容数 比段取工数 正味工数例）生产的生产的原単位表21必要人工必要人工必要人工必要人工必要人工必要人工T. TT. TT. TT. TT. TT. TCTCTCTCTCTCT付/段付/段付/段付/段付/段付/段M CTM CTM CTM CTM CTM CT投入人員投入人員投入人員投入人員投入人員投入人員第1第2第3第4第5第6第7第8No.名必要人工定住 1第1002第2003第3004第4005第5006第600第12第11第10第97第7008第800必要人工必要人工必要人工必要人工9第900T. TT. TT. TT. T10第1000CTCTCTCT11第1100付/段付/段付/段付/段12第1200M CTM CTM CTM CT計00投入人員投入人員投入人員投入人員造 生产线的制造的图生产线的制造的图22明确流动的明确流动的記号（但不必拘泥于此但不必拘泥于此）23流流动动図図画法画法（管理間接部門（管理間接部門的的図記号例）図記号例）活動処理（作業）的流程活動名（工序名：工作的集束）活動内容：作業会議审议検査时机（頻度時間）量（成批処理）付加価値時間総过程周期时间単位時間的処理件数流程種類信息和信息系统（计算机） 信息名（及系统名）処理内容：追加変更削除分析表示加工DBDB名卷宗管理单帳票卷宗名帳票名処理内容：追加変更削除保管管理要点（流程过程）可视化可判断化的工具时机管理的工具（看什么）影響流程的因素信息的流动信息的要求伝達手段时机量对谈收集信息决策決定时机時間信息的内容問題点現在认为难做的事情、感觉有問題和浪费的事情停滞等待准备归总作業的等待運搬等待停滞的理由信息的種類24流流动动図図画法画法（図記号例）（図記号例）判断決定的过程决策決定判断決定要因分岐活動流动物品的流动时机量活動的投入产出重复重复次数（循环）運搬運搬手段时机（時間）量連結連結号与別的流程的连接作業者人数顧客（後工序）流程整体的顧客和利害関係者顧客的要求其他25流流动动図図画法画法（生産編）（生産編）物品的流动工序领取看板的流动個流动的情况下，工序相连生产指示看板的流动（通常生産）出店生产指示看板的流动（批量生産类型生産）生产指示管理板計画生産的流动平準化其他ACB26例-11直単位生産平準化 (1-1-1)仕掛管理板回収引取仕掛（差立）(1-8-4)仕掛管理板（通常）15分単位集荷物流出店出店工程納入先仕入先仕入先成形仕上組付検査出店工程荷揃場製品課出店方式（仕掛生産）品番別出店（）設定、一定在庫売分造出店補充方式（出店必要、在庫。客先便単位振量影響。）27例-21日単位(1-1-1)生産平準化 仕掛管理板仕掛（差立）引取(1-8-8)便単位集荷物流工 程工 程(1-8-1)納入先納入先仕入先成形仕上組付検査荷揃場製品課直結方式（客先引取生産）出荷便毎、何売予分、売分出荷合方式。（各便引取時点最終工程在庫。出荷便単位置場必要。客先便単位振量影響受。）28実際例29現状（）現状的流程管理的表面的流程管理的表面化303132C社現状（現在状況）33C社的的将来（3年後的目标状态的目标状态）34353637 流动流动, ,存在于存在于 由外向内的流动由外向内的流动内部的流动内部的流动由内向外的由内向外的流动流动 这这3 3大管理的流动之中。大管理的流动之中。 内部的流动内部的流动,着眼于管理的流动着眼于管理的流动( (业务流动业务流动) )。而其流动。而其流动是拉动式的，还是推动式的是拉动式的，还是推动式的, ,情况完全不同。情况完全不同。要点要点38l表準化（維持）表準化（維持） （对于对于誰）管理誰）管理 監督者監督者 深入认识（认知）深入认识（认知）既存既存的的（是以我们为是以我们为主体主体确定的确定的吗吗？）？）职务管理职务管理 检查检查基準基準 规则规则 手册手册 工作方法工作方法 作业顺序作业顺序 看法看法 想法（价值观）与想法（价值观）与事実事実之之間間的差距和的差距和不匹配后，首先回到不匹配后，首先回到現状（現状（回到理所当然的状态回到理所当然的状态）进进行维持和条理。行维持和条理。要点要点39参考 製造部門和和事務部門的不同的不同 多数数企業間接部門的的問題点及及対応提高提高40人是固定的，工作的复合在变动。（工作不均衡很多）能根据量的比例配质人员（少人化）人员配置标准时间不明确、因人而异，差别很大。（基准不明确）标准工时在各工序（动作单位）都是确定的。工时要求的质量不明确、从很简单的到很严格的幅度很大。应该遵守的规定（作业标准）与方法（标准作业）很明确、在工序内制造进去。质量工序不明显，即使有规定，也很粗略（范围不清晰）。通过标准作业将在那个工序做什么内容规定的很细。并且日常进行着维护。工序业务种类很多、并且内容基本不同。产品规格是确定的。产品无标准作业。（标准化滞后）基本采用标准作业。改善效果的维持提高没有损耗浪费的观念、改善手段靠自觉。能判断有效与浪费。（异常管理）有IE等各种改善方法。改善方法看不到流程与动态（无法进行可视化管理）、组织与做法依靠个人经验及技能。流程与动态看得见（彻底贯彻可视化管理）组织事务部门 （管理间接部门）製造部門项目业业务务的的 组组织织机机构构 不不良良是是根根本本原原因因个人个人的能力差及标准化的必要性没有得到充分认识，另外、工作方法本身也有很多浪费。製造部門和和事務部門的不同的不同41要点要点l間接部門的的問題点及其对应及其对应方向問題点対応方向认识不到自己的工作中有浪费。并且有重复业务。改革間接部門的意識，使具有为後工序和顧客创造価値的意識。制定多余的工作并且不知从何时起还使其成了定型業務。ex.为做資料而做資料定期不定期地试行减掉優秀人员（人少了，做法就得变，重新审视工作）。对職務（業務）的不同，不能公平评价。業務密度不均衡。例外業務頻発。进行職務分析（表準化），实行業務的標準化。作成指导手册。每個人每個人做不同工作，每个人工作量不均衡。多能化，互助化，大房间化。戦略業務后置，先做易做的例行業務。没有後工序是顾客的価値観。考虑工作的优先顺序，为使人员有效工作，上司把握業務内容，持续不断指導、援助。42情流（情報信息信息技術流动流动）人流（人的流动的流动、劳动劳动）金流（資金的不的不間断流动流动）（现金流现金流）業流（管理業務的流动的流动）物流（物流管理物流管理）時流（時間的流动的流动）標準化（拓展）標準化，是，是創造流程流程（管理能力工序序能力）之中之中及之间的之间的将来的富有活力的将来的富有活力的个流动个流动 着眼于着眼于時間刻度刻度営業利润润率过程周期时间过程周期时间FCF比例比率投诉投诉件数期末盘点期末盘点資産周周転率可動率経営管理指標（例）目标状态的描绘目标状态的描绘（节点管理节点管理）43l標準化（改善革新）面向以面向以自身自身为为主体主体地地自律自律地确定的地确定的基準基準、规则、规则、工作方法工作方法、看法看法 想法想法（目标状态目标状态），具体地明确，具体地明确挑戦挑戦的内容和实施挑的内容和实施挑战行动，使登上新台阶的成功体验成为组织的战行动，使登上新台阶的成功体验成为组织的共有財産（独共有財産（独自自的的組織能力）組織能力） 。要点要点44情流（情報信息信息技術流动流动）人流（人的流动的流动、劳动劳动）金流（資金的无的无間断流动流动）（现金流现金流）業流（管理業務的流动的流动）物流（物流管理物流管理）時流（時間的流动的流动）拍準化，把流程，把流程（管理能力工序序能力）之之中及之间的富有之间的富有活力的活力的个流动个流动重新打破和提升重新打破和提升新的流动的流动（节奏节奏）一体化的化的（活用）瞄准状态的描绘瞄准状态的描绘（到達点）着眼着眼時間刻度刻度営業利润润率过程周期时过程周期时间间FCF比例比率投诉投诉件数盘点盘点資産周周転率可動率経営管理指標（例）45流程流程革新的关键词的关键词（与顺序无关与顺序无关）能否将信息共享能否将信息共享能否消除物料与信息的停滞及简单移动？能否消除物料与信息的停滞及简单移动？能否对能否对少人化（对对一人工的追求的追求）进行进行谋划？谋划？能否设定标准作业能否设定标准作业（业务业务）？能否提高速度？能否提高速度？能否消除孤岛能否消除孤岛（业务的分散业务的分散）？能否省略工序本身？能否省略工序本身？能否将恒定的与例外的分开？能否将恒定的与例外的分开？能否将业务能否将业务（工作工作）平准化？平准化？能否谋划能否谋划自働化（人与机与机械机机器的的分离离）？能否消除无意义的调整与会议？能否消除无意义的调整与会议？能否消除事后的资料制作与报告书的制作？能否消除事后的资料制作与报告书的制作？能否互助与协作？能否再提高干劲？能否互助与协作？能否再提高干劲？能否形成能否形成多能工化？能否将业务整流化？能否将业务整流化？46姿姿（ 情報時間流図）外注工場ABC 工場D配送E自動車外注管理部加工工程工程組立 検査工程出荷E自動車N-4確定情報出荷指示N-本社情報ABC 工場管理部N- 確定情報追加情報在庫実績情報 (日）追加情報N- 11: 00受信8: 0011: 00 処理前月内示外注内示N- : 00受部品A会社部品B会社倉庫加工工程=27秒段取 替 =12回/日 2回/日約20種類工程引引 組立 検査工程 名出荷場D 配送 2便/日 便/日前日 18: 00当日 1: 00前日 18: 30当日 13: 00N -1 ： ： ： ： ： ： ： ： 3名 日27秒 日 日450秒 日 分 日 日14日 日 日 =150秒段取 時間 = 分 =1 秒段取 時間 = 分 日 分計画課便単位平準化C品N -2確定生産A品総量調整為持仕仕引引N- ： N- ： （ N- 便分）（ N- 便分）（ N- 便分）（ N- 便分）手持 5個引引仕仕 引 分 /回資材会社月次内示情報 1-1-11-2-1引引2回/日仕仕品C品仕掛仕仕AB品仕掛 引 分/回引引 引 分 /回仕仕入入情報流 流時間流 加工 組立時間（ 正味時間） 流姿姿（ 情報時間流図）外注工場ABC 工場D配送E自動車外注管理部加工工程工程組立 検査工程出荷姿姿（ 情報時間流図）外注工場ABC 工場D配送E自動車外注管理部加工工程工程組立 検査工程出荷E自動車E自動車N-4確定情報出荷指示N-本社情報ABC 工場管理部N-4確定情報出荷指示N-本社情報ABC 工場管理部N- 確定情報追加情報在庫実績情報 (日）追加情報N- 11: 00受信8: 0011: 00 処理N- 確定情報追加情報在庫実績情報 (日）追加情報N- 11: 00受信8: 0011: 00 処理前月内示外注内示N- : 00受部品A会社部品B会社倉庫加工工程前月内示外注内示N- : 00受部品A会社部品B会社倉庫加工工程=27秒段取 替 =12回/日 2回/日約20種類工程引引=27秒段取 替 =12回/日 2回/日約20種類工程引引 組立 検査工程 名 組立 検査工程 名出荷場D 配送 出荷場D 配送 2便/日 便/日前日 18: 00当日 1: 00前日 18: 30当日 13: 00N -1 ： ： ： ： ： ： ： ： 3名 日27秒 日 日450秒 日 分 日 日2便/日 便/日前日 18: 00当日 1: 00前日 18: 30当日 13: 00N -1 ： ： ： ： ： ： ： ： 3名 日27秒 日 日450秒 日 分 日 日14日 日 日 =150秒段取 時間 = 分 =1 秒段取 時間 = 分14日 日 日 =150秒段取 時間 = 分 =1 秒段取 時間 = 分 日 分計画課便単位平準化C品N -2確定生産A品総量調整為持仕仕引引N- ： N- ： （ N- 便分）（ N- 便分） 日 分計画課便単位平準化C品N -2確定生産A品総量調整為持仕仕引引N- ： N- ： （ N- 便分）（ N- 便分）（ N- 便分）（ N- 便分）（ N- 便分）（ N- 便分）手持 5個引引手持 5個引引仕仕 引 分 /回資材会社月次内示情報仕仕 引 分 /回資材会社月次内示情報 1-1-11-2-1引引2回/日 1-1-11-2-1引引2回/日仕仕品C品仕掛仕仕AB品仕掛 引 分/回仕仕品C品仕掛仕仕AB品仕掛 引 分/回引引 引 分 /回仕仕入入引引 引 分 /回仕仕入入情報流 流時間流 加工 組立時間（ 正味時間）情報流 流時間流 加工 組立時間（ 正味時間） 流瞄准状态瞄准状态 半年年後的流程管理的标靶的明确化的流程管理的标靶的明确化474849結論（增强增强企業体質）最宜最宜展開50Q 市场调查市场调查 生产技术生产技术Q Q 新技术开发新技术开发 采购采购Q Q 产品策划产品策划 制造制造Q Q 设计设计 检查检查Q Q 试生产试验试生产试验10 销售销售 服务服务Q （ （计划计划） ）利益利益（ （计划计划） ）销售额销售额销售额的增大化销售额的增大化（ （计划计划） ）总成本总成本费用的最小化费用的最小化 （）（）（）（）（結果）（結果）变动费变动费固定費固定費直接材料费直接材料费补偿费补偿费直接劳务费直接劳务费管理劳务费管理劳务费补充材料费补充材料费间接劳务费间接劳务费工具费工具费研究开发费研究开发费能源费能源费经常经费经常经费 有魅力的新产品有魅力的新产品 重点指向高附加重点指向高附加值产品值产品 经营管理的高效化经营管理的高效化 保障水平的高度化保障水平的高度化 挑战企业目标成本挑战企业目标成本（）（）（）（）生产流程的生产流程的QAQA（ （无质量事故的无质量事故的、低成本、低成本） ）新製品新製品品质计划品质计划（ （制造出畅销的品质制造出畅销的品质） ）成本策划成本策划（企画目標（企画目標成本成本管理）管理）设备投资策划设备投资策划现有产品现有产品品质管理品质管理（ （品质的维持品质的维持、 、提高提高） ）成本管理成本管理（ （成本的维持改善成本的维持改善） ）交货期管理交货期管理（ （提高交货期遵守率提高交货期遵守率） ）对市场需求的高适应性对市场需求的高适应性（ （顾客满足顾客满足、 、顾客感动顾客感动） ） 新产品开发的新产品开发的QAQA管理管理Q1Q10Q6Q10设计技术设计技术评价技术评价技术生产技术生产技术固有技术的开发固有技术的开发复合技术的开发复合技术的开发基础固有技术的开发基础固有技术的开发 蓄积蓄积手法的活用手法的活用TPSTQM TPM VAVE CERECSSCM管理手法的范例管理手法的范例在在现金流现金流経営時代経営時代致胜的利润创造致胜的利润创造結果管理結果管理和流程和流程管理管理的的連鎖連鎖结构结构经营管理的着眼点经营管理的着眼点诊断项目诊断项目（ （日本经营管理标准日本经营管理标准） ）第一分類第一分類 項目項目第二分類第二分類 項目項目第三分類第三分類項目項目检查项目检查项目各第分類各第分類 項目（項目（35653565項目）項目） 系系生产型企业的情形生产型企业的情形机能系机能系经营管理技术的质的提高经营管理技术的质的提高机能系机能系日常管理（日常管理（垂直提升垂直提升） ）组织组织人事管理人事管理财务人员财务人员财务管理财务管理机能系机能系JMSJMS0以过程周期为基准以过程周期为基准的成本计算的成本计算材料周转天数材料周转天数/ /月次月次。半成品周转天数半成品周转天数/ /月次月次产品周转天数产品周转天数/ /月次月次CT/LTCT/LT比率比率 etcetc原动力原动力原动力原动力損益計算書（/）製造成本明 细书现金流计算JMSJMS51价值连锁与主管机能品質成本時間（交货期）环境安全市場企画開発設計試生产試験评价生産技術采购 生産销售服务（ （TQMTQM TPSTPS TPMTPM EH&SEH&S） ）事业事业 力量力量管理管理 力量力量Business Process Chain机能会议市場JMS的靶标経営管理人事JMSJMSManagement Process Chain表示流程箱5253企業組織的的改善革新的归纳的归纳54流程管理流程管理革新革新的本质的本质现状的流程管理的流动的表面化现状的流程管理的流动的表面化（ （表准化表准化） ） 诊断诊断流程管理的目标状态流程管理的目标状态3年年后后2年年后后1年年后后半年半年后状态后状态（ （概念设计概念设计详细设计详细设计） ） 创发创发問題点顕在化问题问题 课题的表面化课题的表面化对于表面化的问题点，对于表面化的问题点，通过通过5次次“ “为什么为什么” ”探究真正原因，探究真正原因，防止防止再度发生再度发生（ （具体行为的根具体行为的根源管理源管理） ）顕在化問題点対、5回“”真因追求再発防止（具体的）认识认识与实践与实践的的循环循环解决了问题解决了问题 课题，就提高了课题，就提高了经营管理的水平经营管理的水平（ （创造崭新、创造崭新、独自的流程管理的流程标准独自的流程管理的流程标准） ）活用（活用（JMS） ）着眼着眼于行于行动动及流程及流程表面表面化化“为什么为什么”化化实行实行化化创造创造化化的的高回高回转转化化（组织结构化组织结构化）表准的过程表准的过程 思考思考的过程的过程创造的过程创造的过程标准化的过程标准化的过程经营者的关注和全组织经营者的关注和全组织整体的参与是展开的整体的参与是展开的必要条件必要条件对于对于成果、成果、需要需要恰当的恰当的人事人事评价评价表准化的原则表准化的原则 不针对人格不针对人格、 、以以事事实为实为焦点焦点 不追究过去的责任。不追究过去的责任。 贯彻于现场贯彻于现场 现物现物 不给问题不给问题 课题盖上盖子课题盖上盖子。 。 没有表准和标准就没有没有表准和标准就没有革新。革新。对于真正原因对于真正原因、 、不找到结果不找到结果不罢休不罢休、 、顽强彻底地顽强彻底地挑戦。挑戦。流汗，实干流汗，实干！（ （对流程进行管理对流程进行管理）55从顾问指导工作中得到的从顾问指导工作中得到的経験教訓（TPS在在企業展開）我们企业有没有这种情况我们企业有没有这种情况？56“真正的改善活动，诱发经营革新真正的改善活动，诱发经营革新” （以行动创立的战略（以行动创立的战略=中中上上下战略、内发战略、内涵式发下战略、内发战略、内涵式发展）展）没有真正充分理解为何进行改善和革新没有真正充分理解为何进行改善和革新很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。 事实上，生产的事实上，生产的“改善和革新改善和革新”的真正意图，不只在于产品制造的成本降的真正意图，不只在于产品制造的成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把所得到的成果（被埋低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把所得到的成果（被埋没的经营资源的显在化没的经营资源的显在化= =人、物、资金、情报、时间、空间等）更有效地加以人、物、资金、情报、时间、空间等）更有
