区域性银行数字化转型白皮书：新连接、新智能、新基建、新敏捷.docx

区域性银行数字化转型白皮书：新连接、新智能、智能、新基建、新敏捷见微知著区域型银行数字化转型新发现如果筛选近年来银行业的热点话题，“数字化转型”一定 是位居前列的，参与我们调研的区域性银行也无一例外地表 达了对数字化转型的关注。2020年初以来，突如其来的疫情 对银行业务的影响更是给数字化能力偏弱的区域性银行上了 生动一课；进入2021年，互联网金融监管导向日益清晰，国 家“十四五”规划等宏观经济和金融政策对金融业数字化也提 出了明确的要求，更使得数字化得到了区域性银行管理层前所 未有的重视。为深入理解和洞察区域性银行数字化转型现状， 毕马威和腾讯云项目组对46家区域性银行进行了详实的问卷 调研，并对其中18家银行进行了深度访谈。我们发现，多数 区域性银行管理层对开展数字化重要性和必要性有着非常深 刻的认识，纷纷表示将继续加大在数字化领域的投入。基于调 研和访谈结果，我们总结了区域性银行数字化转型的五大发现：转型进程数字化转型实践处于起步阶段：有超过90%的银行已经开展数字化转型，但超半数银行仍处于起步阶段。 产端，监管要求金融机构让利实体经济，深化LPR机制挤压 其资产盈利空间。截至2020年12月，利率市场化带动金融机 构人民币贷款加权平均利率下降41BP。区域性银行过往“高吸揽储，高息放贷''的粗放化经营模 式难以为继，亟待通过数字化转型提升差异化和精细化的经 营能力，一方面基于数字化渠道整合和客群洞察，提升产品和 服务的定制化能力，实现差异化获客；另一方面，强化大数 据风险定价，提升精细化风险管理和成本控制能力。大行下沉争夺区域内优质客群，区域性银行亟需错位竞 争。大型商业银行自2017年以来响应“服务重心下沉”的政策 号召，其普惠性小微贷款余额增速迅猛，对农村金融机构的挤 压效应明显。大型银行相较区域性银行更具资金成本优势、 平台优势和科技优势，在业务下沉的过程中通过标准化的产品 辐射地方，不可避免地出现和区域性银行争夺头部优质客户 的情况。区域性银行亟需思考如何利用金融科技打造个性化的 产品服务，从而差异化获客。我们认为，直面行业和竞争格 局变革，区域性银行需要以数据和科技为抓手，塑造差异化的 竞争优势。金融供给侧改革挤压区域性银行盈利空间大行下沉挤压区域性银行普惠型小微贷款业务中小银行结构性存款规模、LPR、贷款加权平均利率变化趋势（万亿，%, 2017-2020）各类商业银行普惠型小微贷款余额5.715,645.445.034.304.31_ 4.153.85年期贷款市场报价利率（LPR）金融机构人民币贷款加权平均利率中小型银行个人及单位结构性存款2017201820182019201920202020-12-06-12-06-12-06-12（万亿，2019-2020） 大型商业银行 城市商业银行 股份制商业银行 农村金融机构客户数字化行为和银行内生发展需求加速数字化转型客户需求的变化是驱动区域性银行进行数字化转型的首 要因素。数字经济时代，C端消费者和B端产业客户已经习 惯了数字化服务，叠加新冠疫情的冲击，区域性银行更加深刻 认识到自身远程及线上客户服务的能力短板，加速升级远程 开户、线上购买金融产品和智能机器人咨询等无接触线上服务。 我们认为增强线上化、智能化和个性化服务能力将是区域性 银行近期发力的重点。此外，银行内生的发展需求仍然是推动数字化转型的重 要因素。区域性银行的高层领导普遍重视数字化转型，已开 展数字化转型的被调研银行中，93%的银行是行领导自上而下 推动的。在业务转型动力方面，数字化转型主要服务于产品 与服务创新、风控水平提升和精准营销。2 .数字化转型四大挑战挑战一：数字化核心人才短缺数字化转型依赖于高素质的专业人才队伍，然而70%的 被调研银行表示“数字化核心人才短缺”是制约其数字化转型 的最主要因素。区域性银行自主培养人才难度大、投入高、周 期长；而在外部人才的引进上，通常存在本地科技人才供给 不足，与互联网等科技公司面临人才争夺的情况。此外，从 人才需求结构上来看，区域性银行更为紧缺兼具业务理解和科 技能力的数字化复合人才，包括业务分析、大数据分析人才, 其次是先进技术人才如技术架构、人工智能和UX用户体验。数字化核心人才短缺的主要领域普遍认为核心人才短缺是主要困难区域性银行数字化核心人才短缺选择该领域的银行占比业务分析 大数据分析 技术架构 人工智能 UX用户体验IT战略 云技术 网络安全 区块链 开发与测试 项目管理 基础运维挑战二：现有组织机制不适应数字化转型的敏捷要求数字化转型是一个复合型的“系统工程”，需要在业务、 数据、技术层面紧密配合实现一体化转型。然而54%的银行 反映“缺乏合理的组织抓手和工作机制”加速业务与技术融合,促进各业务部门高效协同。这一方面是因为银行的传统组织 架构强调条线分工，各条线间存在部门壁垒，员工较难跨条线 协作；另一方面是因为前台业务人员在短时间内难以改变传 统业务思维模式，迅速建立数字化的认知和敏捷工作方式。这需要区域性银行推进以敏捷为代表的组织转型和创新 跨团队协作机制。我们的调研显示，尽管区域性银行的数字 化组织转型仍处于初级阶段，57%的银行将在下一阶段着重推 动数字化组织机制的配套转型工作。过半数银行认为业务-技术-数据融合困难过半数银行将通过敏捷组织转型建立融合机制尚未建设已完成规划 巳小范圉试点 已大范围推广挑战三：数据基础能力较为薄弱区域性银行普遍认为多维度、高质量、具备合规性的内 外部数据是推动数字化转型的核心资产，并将数据引入、数 据治理、数据应用等基础能力建设作为数字化转型的重要抓手。 然而仍有30%的区域性银行将“数据质量差，缺乏数据分析和 数据应用能力”视为数字化转型的主要挑战。这主要是由于区 域性银行的数据基础建设整体上仍处于起步阶段，存在数据积累相对成熟，而数据治理、分析和应用仍较为薄弱的情况。深度访谈发现，尽管48%的区域性银行已经完成了数据的归 集和平台化建设，其仍然存在数据质量不一，数据难以统一 对接，产业数据获取困难等问题。值得期待的是，50%左右的 被调研银行将在近期着重发力建设数据治理和分析，并将数 据中台提上建设日程，借此打通数据价值链条的“最后一公 里”，让数据赋能业务发展。部分区域性银行数据基础薄弱数据基础薄弱仍是部分区域性银行的转型阻碍数据基础薄弱仍是部分区域性银行的转型阻碍数据积累相对成熟，数据治理和分析即将加速已完成，持 正在建积极考虑或已 尚未考续优化设中有明确规划虚数据的归集和 平台化建设数据的分析和 挖掘建模能力数据治理和管 理能力数据中台选择该领域的银行占比挑战四：外部合作需求强烈，但效果达不到预期区域性银行受限于资源和技术能力，普遍对开展外部合 作持有积极的态度。领先的区域性银行表示其数字化转型的 阶段性成果离不开与金融科技合作伙伴的全方位合作。然而也 有部分银行反映，在对外合作中往往存在合作难以达到预期 的情况，这主要体现在两个方面：一是产品的商业化和后续服务能力不足。被调研银行反 映，国内厂商的技术水平较高，然而其产品的商业化和标准 化程度不足，部分金融科技公司的后续服务支持延续性不佳。二是合作方技术的开放性不足，难以满足区域性银行自 主掌控核心能力的需求。区域性银行希望通过外部合作加速 提升自身科技能力，非常关注技术架构的开放性、兼容性以及 知识产权的共享，然而调研发现，对外合作中，67%的银行 反映存在合作方知识转移不充分，银行无法自主运维的情况； 26%的银行面临合作方技术产品的绑定性较高，以致于银行 难以自主掌控核心架构设计和自由选择配套产品的情况。外部合作需求难达预期合作未达预期的主要原因产品服务不匹配技术架构的开放性和兼容性合作伙伴的市场占有率产品的成熟度和标准化程度 知识产权共享，如提供源代码相关经验和成功案例需求理解力与定制化服务能力 价格竞争力技术水平的先进性资质与安全合规属性合作需求 不匹配50%39%产品不符合预期合作方后续服务 支持能力不足自身能力无法提升79知识转移不充分， 银行无法自主运维选择该领域的银行占比合作方技术产品 绑定性较高.数字化转型三大破局之道过去区域性银行的发展过度依靠利差收入和粗放的规模 扩张，市场化程度和数字化成熟度都相对较低，在当前的竞 争环境下，已经在一定程度上面临了经营天花板。在新的监管 环境下，区域性银行“立足区域、服务本地”的定位已经明确, 下一步需要以数字化转型为突破点，“锻长板，补短板”，加快 提升本地经营质效。我们建议，区域性银行应通过充分挖掘 自身优势和差异化经营，将本地特色优势转化为发展胜势，通 过深耕本地、错位竞争、巧借外力明确数字化转型三大突破口。深耕本地从粗放扩张转向精耕细作深耕本地是指以数字风控和数字场景为抓手，全面覆盖、 深度触达和服务本地的目标客群，包括G端政府及事业单位、 B端企业、小微、商户和C端居民。这落实到业务层面，有两 个层次的含义，一是垂直层面，客群下沉、帮扶小微和服务 三农。这需要区域性银行通过数字风控，建立对下沉市场客群 的风险定价能力。二是横向层面，场景切入、深度绑定，通过 连接场景、赋能场景数字化运营，形成获客、活客、黏客闭环, 做大客户的综合贡献价值。依靠地缘优势，强化数字风控，触达广阔下沉市场我国中低收人人口仍然有将近6亿，其中农村地区人群 在金融服务的可得性和便利性上仍有较大发展空间。根据央 行公布的普惠金融调研数据，农村地区人群无论是在人均持卡 量、成年人电子支付比例和购买理财产品比例上，皆与全国 平均水平存在较大差距。区域性银行，尤其是农村金融机构，在下沉市场中具备 更多的网点和服务人员，应充分发挥其垂直化服务能力，瞄准 金融服务可获得性较差的长尾客群，例如求助于高额民间借 贷的小微个体商户，缺乏抵押物的小微工厂企业等；同时， 通过收集其生产经营和消费数据，建立下沉市场大数据风险 把控能力，实现风险可控。借助资源优势，连接本地场景，深度覆盖目标客群区域性银行在当地通常具备政企资源优势，深耕本地需 要充分借助其优势，打造本地生活场景。我们的访谈调研中 有83%的银行表示场景建设非常重要，是触达本地客群、激 活沉睡客群的有效手段，是在近期着重发力的战略重点。调研显示，区域性银行优先考虑建设的场景包括生活缴 费、政府服务、三农、教育、住房、公积金等。此外，被调 研银行表示，未来在场景建设上优先考虑本地场景的开发与合 作。我们认为区域性银行的场景建设将会更加重视线下场景 开发、线上垂直场景合作与场景建设后的用户转化。错位竞争从同质竞争转向差异竞争在服务本地的基础上，区域性银行如何避免盲目跟风、 效仿大行，做出差异化的特色，建立经营护城河是其迫切需 要思考的问题。我们认为，区域性银行实现差异化需要匠心独 运，以数据洞察和智能技术为抓手，在同一市场下实现客群聚焦、在同一客群下实现产品要素定制、在同质化产品下实现 服务贴心高效。客群差异化：建立洞察优势，实现客群聚焦区域性银行根植区域，实现客群差异化的首要工作是实 现本地客群聚焦，即通过明确自身的客群基础和资源禀赋， 有针对性地获客。一方面，全国性大型银行往往聚焦于能够提供资产抵押 的头部企业客户和资信较好的小微客户，而中腰部客群和细 分客群难以渗透。区域性银行可以聚焦特定客群，如金融服 务可得性较差的科创企业、小微商户、老年客户，形成该客 群的数字化解决方案。另一方面，区域性银行可以利用区位 优势、政企资源优势辐射相关产业和核心企业上下游的细分 客户，如港口、园区和产业链客户，做大特色产业客户。客群差异化的基础是建立针对细分客群的数据洞察能力 和数字化服务能力。这需要区域性银行积极对接本地细分客 群数据，增强该领域的数据积累、数据洞察，形成全国性银行 所缺乏的洞察优势，从而打造细分客群的定制化金融产品和 服务方案。产品差异化：挖掘数据优势，实现规模定制产品的差异化需要建立在对客户需求的深入洞察和风险 把控能力之上，当下一种较好的切入口是通过公共领域或垂直领域的数据积累和建模，为客户批量定制产品。具备一定 数据和科技能力的区域性银行可以主动对接本地税务、司法、 公共事业等各领域数据，或积极参与建设公共或垂直领域的 大数据平台，如公共信用平台、核心企业平台，从而掌握物流、 资金流、信息流，实现产品定价、抵押、周期和还款方式的 个性化。其次，产品的差异化有赖于银行的数字化产品创设能力 和迭代机制。我们的问卷调研发现，已有超过50%的区域性 银行认识到其重要性，开始建设或正在积极考虑推动产品组件 化，运用诸如产品工厂、产品目录、产品全生命周期管理平 台等手段强化产品的组合式创新和迭代能力。服务差异化：利用数字智能，打造贴心体验客户的需求既包括功能性需求也包括情感性需求，即客 户除了关心产品的利率和收益，也同样关心服务的效率、体 验和贴心程度。我们认为区域性银行在产品利率与大行相比不 具有竞争力的情况下，需要思考如何通过发挥客户服务优势, 利用数字化的智能技术来精简流程和贴近客户情感需求，建立 差异化优势。一方面区域性银行需要“以客户为中心“，优化线上线下 交易购买流程和用户体验，利用数字化手段实现“人少跑路、 数据多跑路”，同时解放客户经理，让客户经理回归服务职能战略设计数字化转型规划成为全行战略：超过80% 的被调研银行在业务或科技战略中提及了数字化，超过50% 以上的规模以上区域性银行将数字化列为核心战略或进行了 数字化专项规划。资源投入数字化资金投入预期持续增长：被调研银 行预计未来3年平均实现数字化资金投入年均增长21%,而 被调研的小型区域性银行的投入将达到33%O能力建设数字化能力建设从起步到加速：当前风控、 客户分析应用、数据基础能力建设、技术与基础设施升级是数 字化能力建设的热门领域；未来更多区域性银行将继续在营 销、数字化渠道、产品创新、组织机制转型上发力。应用领域数字化应用领域从零售到全面：零售和小 微是区域性银行数字化转型重点推进的业务领域，对公业务和 金融市场业务数字化刚刚起步；但规模以上银行正加速将数 字化转型的重点拓展到公司银行业务领域。我们依据2019年各银行年报，将被调研银行按照资产规 模分成了以下三类，来对比不同规模的银行数字化转型发展差 异。小型区域性银行：资产规模小于或等于2千亿的区域性银 行，共14家中型区域性银行：资产规模大于2千亿或小于等 于5千亿的区域性银行，共13家规模以上区域性银行：资产和销售职能。另一方面，区域性银行需要充分利用网点服务 优势，积极响应关怀老年等数字化弱势群体的监管要求，可 持续升级线下服务能力，对数字化应用和网点流程上做出适 老改造，打造“有温度”的本地银行。巧借外力从局部合作转向战略协同区域性银行人力和资源有限，其开展数字化转型需要改 变以短中期、局部合作为主的合作思路，巧借外力，从战略 高度制定外部合作战略，通过三步走：识别外部合作战略机会 点、推动全面战略合作、建立战略合作协同机制，提升合作 的广度和深度，打造数字合作共赢生态。识别外部合作战略机会点区域性银行需要基于自身发展阶段和需求，识别战略合 作机会点。我们的问卷调研发现，不同数字化阶段的银行在 开展外部合作时存在差异化需求，其中尚未起步的银行更加关 注数据积累、数字化客户识别与洞察、数据技术与基础设施 以及数字化渠道建设；然而处于沉浸阶段的银行更加注重数据 应用、智能营销、数字化客户识别和洞察以及风控领域的外 部合作。我们建议区域性银行依据自身战略规划，明确关键技 术、数据和场景合作领域，形成对外合作战略图景。此外， 区域性银行应从金融科技创新的各个环节出发，调研各个环节 如创意源头、科技成果转化、科技应用等领域的潜在合作方,与前沿高校实验室、金融科技企业甚至资本方、孵化器等建立 战略合作伙伴关系。推动全面战略合作区域性银行应从场景、数据、技术合作三方面推动建立 全方位的战略合作关系。在短期通过大力合作优先补齐数字 化能力短板，中长期形成自主掌控的数字化经营能力，包括场 景开发与运营能力、数据应用能力和技术架构能力等，实现 弯道超车。开展全模式场景合作，提升场景运营综合能力。开展场 景合作，是助力区域性银行深耕本地的重要举措。在互联网 监管新规下，区域性银行将不再盲目追求与头部平台开展以 “资金供给方”为主的合作模式，而更加重视与本土特色场景 开展合作和建立自身场景运营能力。这意味着区域性银行将 从快速构建场景运营的全能力图景出发，综合考虑场景方的本 地场景布局能力、获客转化能力、数据风控能力以及用户运营 能力，从而通过合作逐步形成自己独特的场景金融能力。引入多维度外部数据，打造数据合作生态圈。我们的调 研发现，规模较小的区域性银行开展数据合作面临着数据维 度较为单一、难以充分挖掘外部数据价值的挑战。区域性银 行应当秉承“合法合规、高质量、有场景”的数据合作原则， 加大力度整合来自各行业、政府及其事业单位、互联网消费平台等多维度外部数据，通过建立统一外部数据管理机制与 平台，打造“为我所用”的数据生态圈。此外，区域性银行需 更加重视数据建模与数据应用的外部合作，通过与大数据能力 领先的头部平台开展联合数据实验室、联邦学习建模合作，实 现数据价值与业务的深度融合。注重合作伙伴的技术开放性，保持核心技术自主掌握。 区域性银行一致认同合作厂商的技术架构的开放性与兼容性 是保持自身独立性发展和开展合作的前提。区域性银行在选择 技术合作厂商时，需要优先选择技术水平先进、技术架构开 放、技术生态包容、合作态度开放的厂商。此外，针对产品的 成熟度和标准化问题，金融科技是重开发与重投入的行业， 区域性银行需要重点考虑综合实力雄厚的头部厂商，以保证服 务的可持续性。建立战略合作协同机制区域性银行开展外部合作需要扩展战略合作的内涵，聚 拢具备协同效应的各类机构如金融科技公司、高校、企事业 单位，通过打造创新高层决策机制、创新项目成长机制、创新 文化融合机制等方式促进建立与战略合作伙伴的协同创新。形成创新高层决策机制。通过与战略合作方成立协同创 新合作委员会，制定年度合作领域与合作计划，明确各方责任归属、资源投入、目标成果，并规范合作流程和制定战略协 同评价机制。打造创新项目成长机制。区域性银行的数字化转型离不 开创新技术、创新产品与创新场景应用。这需要区域性银行 积极打造协同创新生态，联合高校、科技企业甚至资本方，通 过成立联合创新实验室、加速器，建立激励机制和帮扶计划 等方式形成产学研一体化的创新项目成长机制。打造创新文化融合机制。数字化转型的核心是对企业文 化、员工认知与工作方式的重塑，区域性银行一方面可以通 过与高校、互联网和科技公司合作进行人才交换和文化机制培 训；另一方面可以通过活动赛事的方式，为业务创新注入文 化活水。致胜惟新新连接、新智能、新基建、新敏捷新连接打造数字化转型的新主线近年来，随着客户需求的变化和外部竞争的加强，传统 商业银行围绕低频金融消费场景设计产品，打造渠道，以实 现客户触达的旧连接方式已经无法满足经营发展需要。客户需 求的变化、行业环境的变革、移动社交的发展对“连接”赋予 了新的含义，以客户为中心，基于有限资源精准匹配产品服务, 实现对客户的需求全面覆盖和高频互动交易，成为银行致力 于打造的新客户连接方式。我们认为未来区域性银行应从做强本地特色场景连接，做实客户社交生态连接，做深银行内部 经营要素连接三个方面入手，打造以客户为中心的新连接。1.连接本地特色场景区域性银行具备地缘优势和良好的客群互信基础，因此 可以选择与C端本地生活、地区特色B端产业及G端政务场 景建立数字连接，强化客户关系，精准服务客户需求，打造 “人无我有、人有我强”的特色竞争优势。我们建议区域性银 行基于自身优势，从连接本地生活服务场景和连接本地特色产 业与政务场景切入：连接本地生活服务场景基于物理网点辐射周边社区，连接社区服务场景区域性银行相较于大行有着深入下沉市场的网点和线下 团队，能够实现对客户需求的深入洞察，区域性银行可以借 助这一优势，作为服务集成方，通过“金融科技+社区化+网格 化”，建立网点周边生态，帮助客户与商户需求匹配，提供便 利的一体化服务，连接高频社区生活场景。以网格化管理为基础，盘点物理网点网格化的商户资源, 进行信息建档、信息维护和经营情况监控，了解网点周边客 户需求；以小程序矩阵或社区现有APP为载体，为社区内的 客户和合作伙伴搭建以网点为中心周围辐射三公里的包含信 息传递、供需方交易、支付结算等功能的社区商业生态，服务客户非金融需求；以远程银行拓展网点金融服务的深度和广度, 通过建立虚拟营业厅，远程连接客户经理、业务专家，节约 客户时间的同时提供高质量的服务，提高客户体验。连接网点周边生态提出需求、 进行反馈提出需求、 进行反馈客户 产品服务e1111远程银行资质认证、提d供所需服务 1> 国'社区网点"一晶 营销推广、经 营管理工具，户目 /智高社区/乡村APP/小程序服务场景r百熹丽血r育赢赛r不适商,WMMBMB«!r飞毓妾'r与盛瓦' r在谑说一对用户的价值获gHy-E- 满足日常生活需求-3用户更冢二 的活动推荐、差异化产品定价/yonghu/户专属网点，客户体验提升i+ user网络释义对商 consumer; customer; subscriber. J相关直询" i 一"户关系管理水平借助商户端应用、经营辅助工具，提高经营管理能力对银行的价值 通过高频社区生活场景，带动低频金融场景，提供客户 活性与粘性 曾观了解商户经营，积累客户数据，洞察商机 提升网点服务深度和广度，让客户不来网点也能同样享 受到网点服务这种方式对区域性银行的本地化场景聚合能力、线上线 下便捷触达与导流能力、网点特色服务和用户运营能力、总 分联动运营与数据化经营能力以及实时音视频的金融服务能力 要求较高。因此，区域性银行可以通过建设连接客户与商户 的营销工具、建立总分行协同运营的策略体系与工具、打造金 融虚拟营业厅，从而提升社区场景运营能力，实现本地生活 服务场景的建设和流量的高效转化。以本地特色生活场景为切入点，打造本地商户联盟区域性银行可以从本地特色生活场景为切入，打造本地 商户联盟，连接“吃喝玩乐娱”等小额高频消费场景，构建本 地化流量联盟，实现银行与商户之间的客户双向导流，实现共连接本地生活场景连接本地生活场景本地生活小程序 t t t 支撑能力赢。通过活动运营、权益平台建设等方式，打造本地“爆款节 日”“爆款活动”，持续引流获客。这需要银行打造场景的自营 能力，通过打通场景上下游各个环节，形成完整的场景平台； 打造本地商户联盟，为小微商户提供客户经营工具，形成银企 共享会员流量池，在经营商户的同时获得商户的流量。»对用户的价值获得大量商家消费优惠，优秀的优惠使用体验 银行积分更多消费途径，更加丰富的供应链本地化通用的会员机制，形成消费习惯对商的户价值'银行和周边商圈流量导入，提高商户获客获得用户运营工具，提高整体用户留存复购享受银行运营红利，获得银行金融服务动法活玩品益 奖权材板 素模户驻 商入品权管理 商与益壬单结管里-订与算王营销运营 会员与商城 活动管理 管理体系对银行的价值 获得更多商户商机，直观了解商户经营获得商圈用户流量，建立高频用户场景 扩大潜客池，构建本地化私域流量圈这种方式投入较高，见效周期较长，对区域性银行的本 地商户盘活能力、科技能力、活动运营和用户运营能力提出 较高的要求。我们认为，对于深谙本地消费者习性，且已经具 备一定本地生态资源的头部区域性银行，可以围绕特色消费 场景，借助获客工具、社群运营工具、商户经营工具、积分和 权益平台以及营销经营平台，打造本地生活场景平台。连接本地特色产业与政务场景从行业客户的痛点出发，提供数字化综合解决方案。区 域性银行从自身擅长或有优势政企资源的行业客户出发，深 度洞察行业客户痛点，为产业服务和政府公共服务进行科技赋 能，例如区域性银行为当地数字化水平较低的行业和政务客 户，包括学校、医院、交通等提供数字化解决方案和系统，帮 助区域性银行实现与行业客户的深度绑定和批量获客。打造 适配该场景的数字化产品，提升场景方的日常管理能力，如为 场景方提供人脸识别、档案管理、实时数据报表等服务，提 升其日常运营的线上化和智能化水平；同时在解决方案中嵌入 基础金融服务如支付缴费、交易统计等，从而获得B端场景 下的大量C端客户。这种方式需要区域性银行需要具有两方面的能力:首先需 要具备自身金融服务标准化输出的能力，可以通过建设开放银 行平台，整合包括客户管理、账户管理、支付结算、风险控 制、存款产品、贷款产品、理财产品等能力，在保证安全可靠 的前提下，形成标准化输出能力。另一方面需要具备场景开发及运营服务能力。服务垂直 领域的产业与政务客户，需要区域性银行对具体场景的日常 运营需求有着深刻的行业理解，能够具备科技资源和能力支持 场景开发和可持续的场景管理与运营。因此区域性银行可以优先考虑购入行业成熟解决方案或引入金融科技公司产品能力, 快速实现能力构建。2 .连接客户社交生态随着客户的移动化和社交化行为日益巩固，社交APP成 为客户的高频触点，例如微信拥有12亿活跃用户，是最为完 善、客户粘性最高的社交应用，相比之下，银行其他的渠道触 点如网点、电话银行、短信、网银、手机银行等难以实现与 客户的即时触达、高效互动、忠诚度维护、复购裂变等。因此，区域性银行需要重视连接客户社交生态，通过打 通以微信为代表的社交生态增强客户引流，通过智能化的内 容和社群运营提升获客裂变，从而形成获客、活客、转化、服 务闭环，建立起本行专属、即时触达、高效转化的私域流量。我们建议区域性银行采用以下行动方案，实现对客户社 交生态的有效连接：1.设置线下导流入口:重点先将线下客户 以及客户经理个人微信群的客户，采用活动拉动、厅堂二维码 设置、线下宣传等方式搭建线下导流入口，导入企业微信生态, 建立合规便捷的客户触达方式。2.建立小程序内容矩阵：以建 设成本较低的小程序为载体，打造涵盖视频、直播、小游戏等 新媒体运营能力，以多样内容矩阵、场景体验、业务内容等 作为触手进行获客。3.提升社交生态运营能力：通过打造内容 库、活动库、游戏库、标准权益库等智能化内容中心建设，实现营销内容的快速生产、高效触达。设置专属的营销运营团队, 持续产出与客户相关的活动类社交内容，通过游戏互动、活 动互动保持客户粘性。通过建立社交生态，能够整合零散客户资源，将积累的 客户行为数据、偏好数据、财富数据等沉淀为用户标签，通 过用户分群形成用户画像，洞察客户需求，精准匹配”产品-服 务-内容”，实现在客户全生命周期管理内的一对一精准营销, 最终实现流量到客户的高效转化。连接客户社交生态/设置线下导流入口,建立社交生态/设置线下导流入口,建立社交生态2建立小程序内容矩阵,内容精准触达线下导流入口线下导流入口网点扫码ffi线下活动»»客户经理线下展业同其他营销方式3社交生态运营支持能力精准内容推送基于用户阶段推送相应提醒消息基于用户兴趣推送相应喜好内容/产品/权益»»基于用户社交关系捕捉KOL拉拢合伙人基于金融行为推送交叉销售的引导信息通过高效 流量转化,»»提高客户 数量与黏 度，实现 业务价值 增长内容管理权益对接多渠道投放流程自动化 信息收集与分析3 .连接内部经营要素银行的经营要素是指其拥有的经营资源和经营手段，包 括客户、产品、渠道、员工、资本、技术等。连接内部经营 要素的本质就是围绕客户全生命周期，借助数字化手段，对客 规模大于5千亿的区域性银行，共11家农村信用社省级联社: 由于农村信用社省级联社性质特殊，单独分为一类，共8家。1 .数字化转型实践处于起步阶段开展数字化转型已经成为区域性银行的共识。客户的需 求、竞争压力和互联网公司的冲击使得区域性银行近年来快 速转换观念，不再持观望态度，纷纷付诸行动，积极融入数字 化浪潮。让我们略感意外的是，已经有91%的被调研银行开 展了数字化转型；但区域性银行整体上仍处于转型起步阶段和 加速阶段，这两个阶段的银行总占比达到80%。具体到不同规模的区域性银行，其数字化转型的进展仍 存在较大差异。被调研的规模以上的银行（资产规模为5000 亿以上）全部启动了数字化转型，并已有36%进入沉浸阶段， 向多领域数字化转型进发。而被调研银行中，小型区域性银 行（资产规模2000亿及以下）整体较为落后，明显起步较晚, 79%处于起步阶段，无一家进入沉浸阶段。2 .数字化转型规划成为全行战略数字化转型是一个“一把手”工程，想要实现数字化变革, 战略规划不可或缺。区域性银行表现出对于数字化转型顶层 设计的高度重视，纷纷开展不同程度的数字化转型规划。我们 发现，81%的被调研银行将数字化作为全行核心战略或辅助 战略，开展数字化转型顶层设计。规模以上的区域性银行（资户的一切需求进行洞察，通过科学化的制定综合经营策略， 实现行内各经营要素与客户需求的精准匹配和高效连接，为客 户提供个性化的产品服务与体验。连接客群需求，精准匹配产品和服务区域性银行实现差异化竞争，就是做到客群差异化、产 品差异化和服务差异化，这需要区域性银行构建以大数据分 析为基础的客群深度洞察能力，打造以营销中台为基础的“产 品-服务-内容-权益”的精准高效匹配能力。基于多维度指标考量，确定核心目标客群；构建客户分 析模型，深挖细分客户需求。区域性银行首先需要基于自身 战略，结合市场趋势和竞争对手动态，确定经营的核心目标客 群。识别核心客群，需要从全量客群洞察切入，以客群数量、 人均AUM、存贷款情况、客群活跃度等维度，分析诸如代发 客群、存量按揭客群、信用卡客群、理财客群、社保卡客群 等表现，综合考量收益性、战略性、成长性、客群关联性等多 个方面，最终确定区域性银行经营的核心目标客群。然后对 于核心目标客群，基于内外部客户数据，运用数据分析挖掘技 术，构建客户细分、客户行为聚类、客户价值、客户生命周 期等客户分析模型，深入探索每类细分客户的潜在需求。连接产品服务核心客群识别;全客群;-代发客群;存量按褐客群;白领客群! - ETC客群! 社保卡客群!-睡眠客群核心客群识别;全客群;-代发客群;存量按褐客群;白领客群! - ETC客群! 社保卡客群!-睡眠客群收益性战略性成长性关系度客户洞察精准连接厂1客户细分模型客户行为聚类客户产品偏好客户价值分析客户生命周期客户渠道偏好企业高管画像 年龄：50-60岁 资产：600万-1,000万 拥有运营成功的企业 需要兼顾企业及家庭的双重责任 财富及健康专业管理的意识强烈普通职工画像 年龄20-34岁 资产5-50万 入职场不久有体面工作 追求品味与潮流 互联网使用度高1厂基于业务 经验和客 户标签的 匹配规则推荐算法事件模型外部联合 建模-联邦计算kJ火核心客群 排序核心客群1核心客群2核心客群3通过业务经验与数据分析，搭建服务匹配策略；借助恰 当时机的多渠道互动，实现深度客户服务。区域性银行需要 “客群-时机-内容-产品-渠道-权益”的精准匹配，实现从“千人千 面”到“千人千愿”和“一人千面”的客户经营。从银行自身经营 目的出发，在一定资源约束条件下，通过业务经验与数据分析, 基于匹配规则、事件模型、联合建模等建立产品、服务、权 益、渠道匹配策略，为客户提供涵盖其综合需求的产品服务 包，再通过远程银行、手机银行、小程序、线上客户经理、 AI行员与客户在恰当时机（MOT真情一刻）进行互动，为客 户提供随时随地、有温度的、个性化的金融产品服务，真正实 现客户“私人定制、深度经营实现客户需求的深度洞察和精准产品服务匹配，一方面 需要区域性银行具有基于大数据分析的客户分析能力，可以 通过建立覆盖客户全生命周期的标签体系、提升数据挖掘能力 来提高客户洞察能力，另一方面需要区域性银行形成“产品- 服务-内容-权益”的快速匹配能力，可以通过建设包含产品中 心、权益中心、内容中心的营销中台，在实现低成本高效率 的营销获客。连接渠道触点，优化客户体验区域性银行在打造丰富的本地业务场景的同时，需要时 刻以客户为中心，确保将客户与线上、线下渠道无缝连接， 实现客户体验的极致化。明确渠道定位，关注核心诉求。区域性银行首先应该明 确各渠道在触点获客、交易办理、业务咨询、信息推送与发 布、需求跟踪等方面的功能定位，根据客户的渠道偏好和各渠 道的功能优势，明确各渠道差异化定位和发展策略。然后以 数字化方式将客户从接触产品之前、之中、之后的全部旅程节 点化，并聚焦关键旅程节点，建立多维度客户旅程分析模型, 识别客户核心诉求。重塑关键节点，优化客户体验。区域性银行根据不同业 务条线、渠道和客户特征等，全面考量客户个性化、信任感、 客户预期、解决问题、时间精力及同理心等因素，对客户旅程 中各个节点进行评估，分析节点的必要性和节点间关联性， 在兼顾成本与效率的同时，借助科技工具对节点进行补充、整 合、删除、延展，提升客户体验。打通数据壁垒，实现渠道一致。整个用户旅程中，客户 往往会在多渠道之间进行不断迁移，这需要强化各渠道体验 的一致性，因此区域性银行需要打通各渠道数据，在各个渠道 形成统一、实时更新的客户视图，保证任何一个渠道触点数 据变化，其他触点实时准确知晓与应对，确保客户在所有渠道 得到的信息和体验一致。构建监测体系，实现精细运营。区域性银行需要以实现 渠道精细化运营闭环为目标，构建涵盖整个客户 旅程的用户、 产品、服务、活动等多方面的实时监控分析体系，对不同渠道 的获客能力、成本、客群、ROI等进行综合分析，不断提升 和改造渠道运营流程，建立起持续的客户体验优化机制。连接客户经理，实现员工赋能客户经理是了解客户、连接客户的核心桥梁，是区域性 银行最宝贵资产之一。然而当下网点的客户流失增多，客户 经理与客户触点减少，很难实时掌握客户快速变化的需求。区 域性银行要充分利用数字化手段，帮助客户经理快速与客户 建立联系，打造专业形象，提高其客户管理、客户分析能力， 让客户经理高质高效的承担营销和服务职能。连接客户经理，实现员工赋能客户经理需求客户经理需求客户连接1快速建立信任'及时触达客户客户经营-高效进行关系维护 及时掌握客户变化 深入洞察客户需求精准匹配产品服务-专业提升 及时获取任务 快速记录商机 保障行为合规O客户经理 赋能工具阅客户经理 管