如何做好绩效沟通与协调.docx

如何做好绩效沟通与协调?一、绩效沟通与协调的重要性如前所述，绩效沟通与协调就是指管理者与员工在共同工作的过 程中分享各类与绩效有关的信息的过程，或者我们可以将绩效沟通与 协调理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。随着生 产方式的演变和科技的进步，绩效沟通与协调的意义越发突出。在工作场所相对固定、工作内容也相对固定的情况下，员工往往 只需要根据既定的工作计划，按照明确的工作流程按部就班，就能够 实现职责对他的要求。只要员工掌握了工作所需的知识和技能，绩效 沟通与协调就变得不再那么必要。而在科技迅猛发展、信息日益膨胀 的今天，人们的工作性质发生了重大的变化。不论是管理者还是员工, 都面临着一个不断变化的工作环境，为了适应这种变化，管理者和员 工都需要通过双方之间的沟通，解决各自面临的种种问题。二、绩效沟通与协调的内容企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的 持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从 绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断 的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效 管理体系效用的发挥。（一）绩效计划沟通在绩效计划部分我们已经了解到，传统行政命令式的绩效管理, 面谈是管理者与员工之间最主要的沟通方式。四、绩效沟通与协调的技巧“沟通”两字看似简单，就是沟通双方之间的对话和交流，但事实 上远非如此，沟通是一门艺术，管理者在进行绩效沟通与协调时需要 掌握一些技巧：1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带 威胁性的词语，以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以 便帮助员工解决问题。2、沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息（表扬 时应指出员工在哪一点上做得好，反映了员工的哪方面品质，其所带 来的影响如何。3、要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作, 不能简单地认为员工应该知道自己的想法，想当然在这里只有百害而 无一益。4、不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更 加有效，更具前瞻性，更符合绩效管理的原则。5、注意倾听，少说多听是沟通的又一个重要的技巧，因为多听才 能获得更多需要的信息。6、沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更 加恶化，后果更加不可想象。7、沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的 意见以帮助员工更好地调整自己，更好地完成绩效目标沟通作为一个 重要的管理技巧，在管理活动中的运用非常广泛，其所带来的影响也 非常大，管理者应该结合自己的管理实践，不断探索和提高沟通技巧, 以更高的效率获得更大收益。绩效目标的制定是通过采取行政手段，逐级施加的，它是单向的，命令 式的、由上至下的。而现代绩效管理的观点则认为，绩效目标计划需 要通过上级与下级之间的双向沟通而形成。因此在绩效计划阶段，绩 效沟通与协调非常重要，具体面言，绩效计划沟通的内容主要包括以 下两个方面：1、目标制定的沟通，直线经理必须向员工讲清楚：企业发展的蓝 图是什么；要实现这个蓝图，企业发展的目标是什么；为了完成企业发 展整体目标，各个部门的发展目标是什么；为了完成部门的发展目标， 企业对员工的期望是什么；为了实现企业对员工的期望，岗位要完成 多少目标任务，工作要达到什么标准；完成了工作目标会怎样，没有完 成工作目标又会怎样。千斤重担众人挑，人人头上有指标,让员工知道, 我们干的不是一个简单工作，而是从事一份伟大的事业，明确自己工 作岗位的责任，使命和愿景。2、目标实施的沟通，管理者在分配绩效指标任务时，还必须和员 工就完成目标采取什么措施和手段，需要什么资源和条件进行海通， 例如，实现目标过程中，哪些是关键环节，工作重点是什么，会遇到什 么矛盾和问题，应对的办法是什么等，要和员工进行沟通，又如，完成 目标需要什么支持条件，需要什么资源，需要企业提供什么帮助，这也 要在目标沟通中确定，以便管理者提早做好相应准备。（二）绩效辅导的沟通绩效轴导的作用是将问题解决在执行过程中，而不是解决在事后, 因此，管理者要通过报表、文件，检查、汇报等方式，对员工工作绩效 目标执行情况及时进行了解，跟踪计划进度，当部属在目标完成过程 中出现问题、困难和挫折时，主管应及时跟进，帮助部属分析原因，找 出解决问题的办法，提供支援帮助。绩效辅导沟通，要求员工不仅要有好的绩效也要有好的过程，对 员工实施目标的手段进行监督，防止员工以牺牲长远利益追求短期利 益，以牺牲整体利益追求局部利益，避免员工为实现绩效目标不择手 段。违规办坏事不行，违规办好事也不行，对员工实现目标过程中执行 的制度、流程、机制进行监督，发现问题及时纠正。（三）绩效反馈沟通绩效考评结束后，并不意味着绩效管理的结束，而是要把考评结 果有效反馈给员工。让员工知道自己做了什么？做得怎样？为什么？后 面怎么办？和员工一起共同分析成功的原因和失败的教训。对未完成目标的员工，要分析是外因还是内因所致。如果是外因， 是因为客观环境变化、天灾人祸造成的，还是企业内部制度、流程、 机制不合理造成的，如果是内因，是员工的知识能力不足、经验不够造 成的，还是员工思想、态度欠缺造成的，要分清责任，找准病根,考核结 果要让员工心服口服。对完成目标的员工，也要分析是如何完成目标的，是个人努力的 结果还是外部环境有利。如果是个人努力的结果，要找到自己的优势 和劣势，不能满足现状，还要再接再厉，树立更加宏伟的目标。如果是 外部环境有利，如市场、政策、区域优势,就要分析这种优势是暂时的 还是长久的，我们是否需要修改应对措施。（四）绩效改进沟通绩效考评的完成，既是一个过程的终点，又是下一个过程的起点,因绩效管理不仅要谈过去，更重要的是还要谈未来，做好绩效改进沟 通。在过程中，管理者与员工之间需要提出绩效改进目标，为绩效改进 提供基础的依据。同时要制定绩效改进方案。完不成目标计划，如果 是员工知识能力不足的，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不 足的，就需要安排锻炼机会；如果是员工自身态度问题,就需要批评教 育，必要时进行惩罚和辞退如果是外部的问题，就需要完善制度、流程 和机制。最后还要检查绩效改进效果。检查员工绩效改进目标是否明 确、绩效改进措施是否落实、绩效改进效果是否明显，并将检查信息 通过沟通的形式及时反馈给员工，使员工更好地完成绩效改进目标、 提升绩效水平。三、绩效沟通与协调的方式绩效沟通与协调是一个充满细节的过程。管理者与员工的每一次 交流（不书面的还是口头的）都是一次具体的沟通，总的来说，绩效沟 通与协调可以分为正式的绩效沟通与协调和非正式的绩效沟通与协 调两大类。正式的绩效沟通与协调是企业管理制度规定的各种定期进 行的沟通。非正式的绩效沟通与协调则是员工与管理者在工作过程中 的信息交流过程。首先，我们来看一看如何进行正式的绩效沟通与协 调：（一）正式的绩效沟通与协调通常正式的沟通方式主要有以下两种：正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面。其中，管理者与员工之间的定期会面又包括 管理者与员工之间一对一的会面和有管理者参加的员工团队会谈。下 面分别进行介绍：1、正式的书面报告有很多管理者都会要求员工定期上交工作汇报，以了解员工的工 作情况和遇到的各种问题，并要求员工提出“建设性意见”。书面报 告最大的优点就是简单易行，面且能够提供文字记录，避免进行额外 的文字工作，但是，大多数情况下，他们只是浪费了大量的时间，制造 出垃圾，实际上，正是书面报告的优点带来了非常大的问题：书面报告 简单易行的原因在于它不需要双方之间进行面对面的会谈，从而使沟 通成为一种单方向的信息流动。这种单向流动使大量的信息变成摆 设。因此，我们往往通过将书面报告与其他沟通方式结合使用来克服 这个问题。例如，当管理者通过报告中提供的信息了解到工作进程中 发生的某个问题时，就可以到工作现场指导员工解决这个问题，或通 过面谈与员工进行交流，共同寻求解决问题的途径书面报告不受欢迎 的一个很重要的原因是，许多员工将这项工作视为额外的负担，因此, 他们只是应付了事，为了让员工更好地完成书面报告，管理者应该让 员工有机会决定他们应该在报告中写些什么，而不应由管理者一相情 愿地决定。当双方就这个问题达成一后，管理者可以设计出一个统的 样表，以方便员工填写。这种表格的形式非常多。通常我们可以看到 这样一些栏目：工作目标的进展情况、工作中遇到的问题、建议和意 见等另外，书面报告的形式在很大程度上还要取决于员工的文化水平。对不同文化程度的员工工作报告的要求往往是不同的。2、定期会面一书面报告毕竟不能够代替管理者与员工之间面对面的口头沟 通。为了更好地寻求解决问题的途径，管理者与员工之间的定期会面 是非常必要的，这种面对面的会谈不仅是信息交流的最佳机会，而且 有助于在管理者与员工之间建立一种亲近感。这一点对于培育团队精 神、励团队合作是非常重要最常见的形式就是管理者与员工之间一对 一的会面，在每次会面的开始，管理者应该让员工了解这次面谈的目 的和重点，例如，管理者可以说这样的开场白：“今天我想和你谈一谈 你的工作进展情况。上次会谈中谈到的问题是否得到了解决，是否又 有什么新的问题“由于是一对一的会谈管理者应该将会谈的问题集 中在解决员工个人面临的问题上，以使会谈更具实效。例如，让员工了 解企业整体经营方向的变化非常重要，但更关键的是要让他明确各种 变化对于他个人的工作产生了什么影响，也就是说，应该将问题集中 在调整员工的工作计划、解决员工个人遇到的问题上大多数管理者都 会犯的一个错误就是过多地“教训”面忘记倾听。管理者应该更多地 鼓励员工进行自我考评和报告，然后再进行评论或提出问题如果问题 是显而易见的，就应该鼓励员工尝试着自己找出解决问题的方式另外, 管理者应该在面谈的最后留出足够的时间让员工有机会说说他想说 的问题。员工是最了解工作现场情况的人，从他们的口中了解情况是 非常重要的。在面谈中，管理者还应该注意记录一些重要的信息，特别是在面 谈中涉及一些计划性的事务时，更应如此。例如，对于工作计划的变 更、答应为员工提供某种培训等，都应该留有记录，以防止过后被遗忘 不论是书面报告还是一对一的双方会谈，一个共同的缺陷就是涉及的 信息只在两个人之间共享。如果员工所处的是一个以团队为基础的工 作环境那么这两种方式都不能够实现沟通的目的。这时，我们需要采 用一种新的方式一一有管理者参加的员工团队会谈，由于员工是以团 队的形式参加会谈的，因此选择恰当的交流内容就变得重要了。不恰 当的内容会浪费更多人的时间，而且可能造成员工之间不必要的摩擦 或矛盾。这时就要求管理者对哪些信息需要共享做出判断在团队的工 作环境中，员工与员工在工作中相互关联并发生影响。每个员工都能 够自然地了解和掌握其他员工的工作情况，而且每个员工都能够通过 解决大家共同面对的问题提高个人乃至团队的绩效。因此，群策群力 是解决问题的最好方式之一。需要注意的是，涉及个人绩效方面的严重问题不应轻易成为团队 会谈的任何人都有犯错的时候，这种公开的讨论是最严厉的惩罚。不 同的文化背景决定了人们对这种情况的承受能力和接受能力。通常情 况下，这种针对个人的绩效警告应该在私下进行团队形式的会议意味 着更多的时间和更大的复杂性，而且，要确定一个适合所有人的开会 时间有时也不是件容易的事情。对于较小的团队，这种问题还比较容 易解决。如果涉及的团队较大，这种会议就不能过于频繁。有时可以 采用派代表参加的方式来解决这个问题。团队会谈更要注意明确会议 重点，控制会议的进程。管理者可以要求每个人都介绍一下工作的进 展和遇到的困难。我们可以使用一些结构化的问题提纲和时间表来控 制进程。例如，管理者可以要求每个参会员工谈一谈工作的进展情况、 遇到的问题以及可能的解决方法。如果找到了问题并能够很快地解决, 就应立即安排到人，以确保问题得到及时解决。如果不能在规定的时 间内找出问题的解决方法，可能的解决方式是：计划开一个规模更小 的小组会或要求某个人在规定时间内草拟一份方案等。不能由于个别 难以解决的问题而影响整个会谈的进度。毕竟，这种团队式会谈的时 间是十分宝贵的。只有充分利用每一分钟，才能够使会谈发挥最大的 效益。因此，强调时间限制是十分重要的。与一对一的面谈相同，团队式的会谈也应该做好书面的会议记 录。参会成员可以轮流做这项工作。对于定期会面式的绩效沟通与协 调，应当注意以下两个：(1)不论是一对一的面谈还是团队式的会谈，会谈形式最大的问 题就是容易造成事件的无谓耗费。如果管理者缺乏足够的组织沟通能 力，这种面谈就可能成为无聊的闲谈，也可能变成人们相互扯皮、推卸 责任的场所。因此，掌握一定的沟通技巧对管理者而言是非常必要的。 这一点我们将在下面详细讲解。(2)沟通频率是管理者需要考虑的另一个重要问题。从事不同工 作的员工可能需要不同的沟通频率，甚至从事同一种工作的人需要的 交流次数也不尽相同。管理者应该根据每个员工的不同情况，安排绩 效沟通与协调(书面的或口头的)的频率，对于团队会谈，管理者更应 该充分考虑所有团队成员或参会人员的工作安排。（二）非正式的绩效沟通与协调管理者与员工之间的绩效沟通与协调并不仅仅局限于采取正式 会面或书面的形式。事实上，管理者和员工在工作过程中或工作之余 的各种非正式会面为他们提供了非雷好的沟通机会非正式绩效沟通 与协调的最大优点在于它的及时性。当员工在工作中发生问题时，管 理者可以与之进行简短的交谈，从而促使问题得到及时解决。毕竟问 题并不总是发生在计划会面的前一天。对于各种待解决的问题，必须 采取更加灵活的沟通方式一非正式绩效沟通与协调。非正式绩效沟通 与协调没有固定的模式。有的管理者喜欢每天都花一些时间在工作现 场或公司食堂等公共场所与员工交谈。并不是所有的管理者都必须或 可能做到这一点，但是四处走动并进行非正式交谈的确是一个好的管 理手段。有的管理者感到，自己非常愿意通过这样的沟通促进团队或部门 的工作业绩，但是员工好像都不愿意把那些管理者希望了解的情况告 诉管理者。这时，管理者应该注意检讨一下自已的态度。在大多数情 况下，问题出在管理者一方。管理者应该注意学习各种各样的沟通技 巧，成为一个合格的倾听者，不论对于正式沟通还是非正式沟通来说, 这都是绩效沟通与协调得以顺利进行的重要条件。目前，越来越多的企业开发了企业内部的局域网。员工可以通过 在网上留言与管理者或其他员工探讨工作中的各种问题。在这种情况 下，非正式绩效沟通与协调也可以是书面形式的。但是在更普遍的情 况下，非正式绩效沟通与协调还是员工与管理者之间面对面的交流。