岗位分析和评价与组织结构设计.doc

岗位分析与评价与组织构造设计管理的本质是实现组织开展目标，德鲁克先生曾经说过：“无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院与学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。因此，管理在某种意义上讲就是人力资源管理的代名词，要使企业中的人力资源发挥潜能与创造力，就需要设计相应的组织构造，明确企业中各部门、各岗位的设置原那么，将人力资源与岗位相匹配。岗位分析与评价与企业组织构造设计相辅相成，都是完善企业管理的根底。一、组织构造设计原那么企业的组织构造设计远不止绘制组织构造图那样简单，组织构造设计是对企业组织框架体系、组织职能体系与组织协调方式的整体描述，在设计时要根据企业战略目标与业务特征进展部门划分与岗位设置，确定各部门与各岗位的主要功能与职责，确定各部门、各岗位在企业中的排列顺序、空间位置、地理位置与相互间的结合方式与监视制约机制等。组织构造设计需要探讨与解决部门与岗位如何设置、专业化分工与协作关系、管理与汇报关系、管理层次与幅度与集权与分权等问题，目的是要明确工作由哪个部门、哪个岗位完成，决策由谁做出，谁对工作结果负责等。适应企业开展阶段的组织构造能够消除工作分工界定模糊导致的执行障碍，有效协调部门与部门之间、岗位任职者与工作任务之间的关系，从而高效的组织生产经营活动，保证企业目标顺利实现。组织构造设计的内涵如表所示。组织构造设计内涵组织构造设计需解决的问题组织构造设计内涵部门设置1.根据企业目标，按照业务、产品、地域与职能等标准进展部门 划分。部门工作目标按照职能或功能进展二级部门或组别划分。3.明确各级部门或组别的任务与工作职责。4.确定各部门对完成企业目标的奉献、价值与重要性。5.确定工作任务专业类别与细分程度，明确分工与协作的根底。6.根据专业化分工进展岗位设计与工作设计。7.明确岗位工作专业知识与技能要求。8.明确岗位任职者的工作汇报对象。9.明确管理者的管理层次与有效领导员工数量。10.明确各种工作指令有效传达与反响的链路。11.明确各级管理者拥有的管理与监视权限。12.明确组织的规章制度与管控措施专业化分工与协作关系管理与汇报关系管理层次与幅度集权与分权管理标准化岗位分析与评价工作能够为企业组织构造设计提供帮助。首先，岗位分析能够通过岗位工作信息的收集对部门设置、专业化分工，管理层级与职权体系等一系列问题的解决提供依据。其次，岗位评价为了保证公正性与公平性需要选择统一的评价要素并制定评价标准，评价要素与评价标准的选择与制定，实质上是对企业战略目标的强化，也更加明确了所设置部门与岗位的功能与职能、奉献与价值。组织构造的设计不能脱离岗位分析与评价工作。在组织构造设计时，应遵循以下原那么。1. 战略适配原那么组织构造随企业战略目标而定，战略目标决定组织构造，组织构造是实现企业战略目标的有机载体与工具。符合企业战略目标的组织构造更容易形成企业特有的文化，更容易推动企业的高速开展。与此同时，企业的战略目标会随着外部环境等影响因素的变化而变化，这就要求组织构造必须根据企业战略目标的变化进展及时的调整，做到组织构造与业务开展相适应，任职者与岗位相适应。因此，在企业明确中长期开展战略的前提下，需要相应的对组织构造做出中长期规划与设计，使组织构造具有一定的拓展空间，在保证组织构造具有相对稳定性与适应性的同时，做到组织构造与战略目标高度适配。企业战略类型与组织构造特征如表所示。企业战略类型与组织构造特征企业战略战略目标环境影响组织构造特征防守型战略稳定与效率稳定分工协作，高度标准与集权，严密的监视控制体系攻守兼备战略稳定与灵活兼备变化适度集权控制，高度标准化，但对局部业务进展分权，低标准化要求进攻型战略灵活动乱分权制，低标准化要求，部门设计松散反响型战略抵御动乱被动反响、低效率，被动分权管理2. 企业生命周期匹配原那么企业在不同的开展阶段需要有不同的组织构造与之相适应，企业生命周期可以划分为投入期、成长期、成熟期、衰退期与转折期五个阶段，企业在每一开展阶段对组织构造设计的要求是不同的，所选择的组织构造模式也不尽一样。企业生命周期与组织构造设计要求如表所示。企业生命周期与组织机构设计要求 生命周期设计要求投入期成长期成熟期衰退期转折期专业化低较低高很高低部门化低较低高很高高指挥系统简单较复杂复杂很复杂简单管理幅度大较小小很小大集权高较高低较高高分权低较低高较低低标准化低较高高较低较高组织构造模式直线制或直线职能制事业部制或集团化矩阵制直线制或分级直线制直线制3. 客户导向原那么企业的组织构造设计越来越面向市场与客户。市场与客户是企业赖以生存与开展的根底，组织构造的设计必须以提高产品质量与效劳质量，满足客户不断变化的需求为中心，到达始于客户需求，终于客户满意的目标。以客户导向为原那么，结合企业所处行业特点与业务特征，设计具有弹性化与高灵活性的组织构造已经成为一种开展趋势，特别是随着互联网与移动互联网的开展与普及，互联网思维模式已经渗透到传统行业，面向客户体验的组织构造正逐渐打破各种传统的组织构造形式，成为组织构造设计的主流。4. 精简高效原那么企业组织构造设计需要遵循精简高效原那么。部门与岗位的设置合理，管理关系与工作流程明确，各项工作职责具体、清晰，不但能够有效控制人力资源编制，降低企业内部沟通本钱、管理本钱与人工本钱，也能够确保信息传递通畅、决策快速准确，使企业的运营效率大幅度提高。5. 分工协作原那么企业进展组织构造设计时，需要强调分工协作原那么。术业有专攻，专业化的分工可以降低培训本钱与生产运营本钱，但企业的生产经营活动不是孤立的，各职能部门、各岗位在专业化分工的前提下，更需要强调部门之间、岗位之间的协调与配合，从而提高工作效率，实现工作目标。6. 管理幅度与管理层次原那么企业组织构造设计必须做到有效管理幅度与合理管理层次相结合。在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。管理幅度，是指一名管理者能够直接领导、指挥与监视的下属人数。管理幅度越大，人际间关系越复杂，管理幅度与人际关系数量成指数函数关系，即下属数量按等差级数增加，那么人际关系数按几何级数增加，因此，再有能力的管理者由于能力与精力所限，其管理幅度一定是有限的，但有效管理幅度不存在一种普遍适用的标准，一般而言，高层管理者的管理幅度以36人较为适宜，中层管理者的管理幅度以59人较为适宜，基层管理者的管理幅度可以限定为715人。7. 责、权、利对等原那么企业组织构造设计需要对岗位进展分析与设置，明确各个岗位的责、权、利。岗位任职者为了更好的完成工作任务必须责权明确，并得到与责权对等的利益。明确责任、适度授权、利益对等可以减少各管理层级的权利摩擦，提高员工参与企业开展的意识与主人翁责任感，从而加强各部门与岗位任职者在工作上的灵活性、自主性与创造性。组织构造的设计务必处理好责、权、利的关系，特别是权利分配问题。通常，企业有集权制与分权制两种根本的权利分配模式，集权制是指企业高层完全掌握经营决策权，分权制是指企业的中层与基层具有一定的经营决策权。一般而言，企业规模越大就越需要分权，因此，在组织构造设计时，必须根据企业实际情况，明确哪些权利需要集中，哪些权利有必要分散，集权与分权的设计一定要控制在合理的范围，既不能影响组织运营效率，又不能挫伤中层、基层管理者与员工的工作积极性。8. 风险控制原那么为了防范企业潜在的经营风险，在强调自我约束、自我调节与制度保障的同时，必须建立完善的监视控制系统。在组织构造设计时，为保证监视机构的严肃性与公正性，应该单独设立监控机构并独立开展相关工作。友情提示上述文章摘自杨岗松专著?岗位分析与评价从入门到精通?清华大学出版社。第 8 页