企业人力资源管理师考试指南部分习题答案.docx

第一章 人力资源规划参考答案二、简答题1. 答：（1） 岗位分析为企业选拔、任用合格员工奠定了基础。（2） 岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。（3） 岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境必要条件。（4） 岗位分析是企业制定有效人力资源计划，进行人才预测重要前提。（5） 岗位分析是岗位评价基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理薪酬制度提供了前提条件。2. 答：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计重要方法，但两者存在明显差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务形式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟机会，充实工作内容，促进岗位工作任务完成，促进员工综合素质逐步提高、全面发展。3. 答：在工作岗位分析准备阶段，主要解决以下几方面问题：（1） 根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。（2） 设计岗位调查方案。明确岗位调查目；确定调查对象和单位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查时间、地点和方法。（3） 做好员工思想工作，说明该工作岗位分析目和意义，建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好心理准备。（4） 根据工作岗位分析任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐渐完成。（5） 组织有关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查经验。4 答：（1） 合理劳动定员是企业用人科学标准；（2） 合理劳动定员是企业人力资源计划基础；（3） 科学合理定员是企业内部各类员工调配主要依据；（4） 先进合理劳动定员有利于提高员工队伍素质。5 答：（1） 定员必须以企业生产经营目标为依据；（2） 定员必须以精简、高效、节约为目标；（3） 各类人员比例关系要协调；（4） 要做到人尽其才、人事相宜；（5） 要创造一个贯彻执行定员标准良好环境；（6） 定员标准应适时修订。三、计算题1解： 2.解：（1）根据十天内就诊统计数据，可求得每天就诊人数均值和标准差如下：123（人次）8.478(人次)且已知保证95%可靠性前提下, 1.6所以，医务所每天就诊人数上限为：×1231.6×8135.8136(人次)（2） 除了必要医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备1人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1名医务人员，因此，该医务所需要安排医务人员数量为：5218人。四、案例分析题1答：（1）同意李明做法。工作岗位分析是对企业各类岗位性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备资格条件所进行系统分析和研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件过程。 （2）工作岗位分析步骤和程序：第一步，准备阶段 根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 设计岗位调查方案。 明确岗位调查目。 确定调查对象和单位。 确定调查项目。 确定调查表格和填写说明。 确定调查时间、地点和方法。 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工思想工作，说明该工作岗位分析目和意义，建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好心理准备。根据工作岗位分析任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 组织有关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体实施步骤和调查方法。第二步，调查阶段 该阶段主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致调查研究。在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位各种数据资料。对各项调查事项重要程度、发生频率详细记录。第三步，总结分析阶段 该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位特征和要求作出全面深入考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理规章制度。2答：（1）总经理郭福错误在于: 没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而费用没有降低； 面对公司亏损，没有和他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观臆断采取行动； 盲目裁员，没有考虑不同部门间区别，要求所有部门都必须裁减10。（2）郭福摆脱困境对策：作为总经理，郭福应进行深入分析，找到真正原因，并采取相应措施。通过对案例进行分析，找到导致销售额下降而费用没有降低原因是：没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，因此，建议郭福采取以下措施。第一步，人力资源费用预算审核 审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整；注重比较分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。 审核人力资源管理费用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。第二步，人力资源费用支出控制 制定控制标准。这是实施控制基础和前提条件。 人力资源费用支出控制实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定标准内完成目标。 差异处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现原因，要以实际情况为准，进行全面分析，并做出进一步调整，尽量消除差异。第二章 招聘和配置参考答案二、简答题答：公文筐测试(in-basket test)，也叫公文处理。这是被多年实践充实完善并被证明是很有效管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等工作活动集中和抽象。测试在模拟情境中进行。该情境模拟是一个公司在日常实际中可能发生或者是经常发生情境，比如面临下级请示、客户投诉、同级部门协助请求、外部供应商提供产品信息等。提供给应试者公文有：下级请示、工作联系单、备忘录、电话录音等，除此之外还有一些背景知识 公司基本情况、市场信息、外部各种环境等。把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。通过测试指导语说明，让应试者以管理者身份假想自己正处于某个情境 常常是模拟出一定危急情况下，完成各种公文处理。主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断和评价。操作过程中应该注意： 文件编写要逼真；文件处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景情况；处理结果交给评价小组；三、计算题1解：招聘总成本20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500(元)应聘人数=38+19+35=92(人)总成本效用=实际录用人数/招聘总成本=2/495000.4(人/万元) 招聘录用比=录用人数/应聘人数=2/922.2%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数=2/366.7%应聘比=应聘人数/计划招聘人数=92/33066.7%2解：计算步骤如下：（1）建立矩阵105918(-5)1318612(-6)3244(-2)1891016(-9)（2）对以上矩阵进行行约减，即每一行数据减去本行数据中最小数，得新矩阵如下：504137120610229017(-1)(-2)矩阵中第一列和第四列都不含“0”，因此转入第三步，进行列约减。（3）对以上矩阵进行列约减，即每一行数据减去本行数据中最小数，得新矩阵如下：404116120400208015（4）在上述矩阵中画“盖0”线。即画最少线将矩阵三中0全部覆盖住。“盖0”线只有3条，小于矩阵维数4, 因此转入第五步,进行数据转换。 （5）数据转换。上述矩阵中未被“盖0”线覆盖最小数为1,将矩阵中未被“盖0”线覆盖数减去1, “盖0”线交叉点处数加1, 得新矩阵如下：303106130401207004（6）在上述矩阵中画“盖0”线。“盖0”线只有3条，小于矩阵维数4, 因此转入第七步,进行数据转换。 （7）数据转换。上述矩阵中未被“盖0”线覆盖最小数为3,将矩阵中未被“盖0”线覆盖数减去3, “盖0”线交叉点处数加3, 得新矩阵如下：00373130104504001(8) 在上述矩阵中画“盖0”线。“盖0”线有4条，等于矩阵维数4，因此转入第九步，求最优解。(9) 求最优解。 最后一列只含有一个“0”，将该列中“0”打“”。 将第三行中另外一个“0”打“”。 将第一列中另外一个“0”打“”。 将第一行中另外一个“0”打“”。 将第二列中另外一个“0”打“”。 将第四行中另外一个“0”打“”。 将第三列中另外一个“0”打“”。最终结果见以下矩阵00×37313010×450400×1得到最优解如下：赵A；钱D；孙B；李C。对照工时消耗表，完成任务总时间为1096429四、改错题1答：（1）“配置根本目就是要为优秀人员找到和创造发挥作用条件”改为“配置根本目就是要为所有人员找到和创造发挥作用条件”。（2）“这就是要素有用原理”改为“这就是能位对应原理”。（3）“不管怎么样，群体整体功能都会得到放大”改为“群体整体功能不都会得到放大，需要互补产生合力”。（4）“这就是弹性冗余原理”改为“这就是动态适应原理”。（5）“要尽可能满负荷”改为“要尽可能满负荷，同时不能超越身心极限”。2答：（1）“多班制体现了劳动者在时间上分工协作关系”改为“工作轮班制体现了劳动者在时间上分工协作关系”。（2）“工艺过程不能间断，必须实行轮班制”改为“工艺过程不能间断，必须实行多班制”。（3）“工作轮班制组织要注意生产具体情况，以便充分利用工时和节约时间”改为“工作轮班制组织要注意生产具体情况，以便充分利用工时和节约人力”。（4）“它保证了企业员工某月平均工作时间不超过196个小时”改为“它保证了企业员工某月平均工作时间不超过169个小时”。（5）“我国目前周制度工时是44小时”改为“我国目前周制度工时是40小时”。五、图表分析题1 答：参加招聘会员工推荐报刊广告网络招聘特点要作好充分准备，成本比较低，能充分发挥宣传作用。节约成本，员工了解被推荐人，成功率比较高，保证应聘人员质量和可信任度；但可能容易形成裙带关系。影响力大，能够吸引大量求职者，但往往不一定符合要求。时间效率高，信息发布迅速。成本低，方便迅速，不受时空限制，方便对求职材料管理。招聘录用比100/250=40%30/50=60%40/500=8%15/400=3%单位成本300000/100=3000120000/30=4000200000/40=5000150000/15=10000结论：不同招聘方法，招聘录用比是有差异，通常录用比越低，质量就越高；单位成本也有区别。本题中，网络招聘录用比最低，这说明网络招聘最容易招到高质量人才。参加招聘会成本是最低，但是录用人员质量不见得很理想。因此，公司在招聘不同人员情况下，应该采用不同招募方法。 2答： 笔试用得不是很多，在各种人员中都是如此。笔试方法偶然性比较大，对实践工作能力测评效度不是很高，因此不适宜过多使用。说明该公司对待笔试态度是合适。 面试在招聘不同类别人员中均有较高使用频率。面试方法实施操作方便，成本低，容易掌握，适用范围广。该公司对三类不同人员都较多地采用了面试，说明该公司对待面试态度是合适。但是要特别注意面试方法运用。 心理测试方法在我国还不是非常成熟，它应用需要专业人员掌握，因此不适宜大规模地使用。该公司未对心理测试高频率使用，说明也是合理。 无领导小组讨论效度检验和实际录用部门反馈意见都证明它是一种有效性人才测评技术及人员测评科学方法。但是，对于会计人员而言，其适用性并不是最合适。该公司对无领导小组讨论过分依赖，对各类不同人员适用性研究不足。 该公司在招聘过程中均综合采用笔试、面试、心理测试和无领导小组讨论，取长补短，对应聘者进行全面考核，这一做法科学合理。-六、案例分析题1答：存在问题：招聘工作没有做好前期准备工作；甄选方法简单潦草；测试方法单一，测试者单一；对新员工培训和指导不足。改进措施： 按照被招聘人员工作说明书，明确对应聘人员素质要求。 根据招聘对象，选择相应招募渠道。 按照应聘人员素质要求，选择适合人员甄选方案。建议通过筛选简历和申请表方式进行初步筛选；运用人格测试等心理测试、面试方式进行甄选，根据不同人员，适当增加情境模拟测试方法。 在总结以前招聘经验基础上，结合对应聘人员素质要求以及专家意见，认真设计申请表以及各种测试题目。 面试可以分为初试和复试，面试官必须包括和应聘人员所要从事岗位有关经理。 在被聘人员试用期内，以及以后工作中，公司应该对被聘人员工作做跟踪式调查，以便及时发现问题，解决问题。 2答：在该情境中，很显然，考官提这样问题，是为了测评应聘者如何看待家庭和工作之间矛盾，从而体现出应聘者对工作重视程度。实际上，毫不犹豫地说以工作为第一，其实是不真实。如果自己至亲亲人病危，同时在没有其他亲人可帮忙照顾情况下，丢下手头工作也是可以理解。在这里，考官层层追问，试图将他真实想法问出来，但由于缺乏技巧，未能如愿，反而使面试陷入僵局。所以，追问有时候需要艺术。针对前面这个案例，这样做法是值得肯定：考官：如果你亲人患病住院，需要你陪护。而此时公司有一项紧急任务需要你及时完成。你将如何处理？应聘者：我会毫不犹豫地将工作放在第一位。考官：请问，你周围同事有这样想法多吗？应聘者：不清楚，（略停顿）可能不太多吧？考官：那么，你想多数人会怎么做呢？其实，应聘者说基本上也就是他认为比较合理一种做法。在这里，考官其实是用了“投射”原理。当面试问题比较敏感情况下，考官应该适当应用投射原理。七、方案设计题方案提纲如下：1. 准备阶段：划分不同岗位，确定不同岗位不同需求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。2. 实施阶段：招募如采用报纸刊登广告发布信息，吸引合格应聘者；筛选根据简历或者申请表初步筛选；组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选；录用作出录用决策。3. 评估阶段：数量评估、成本效益评估等，为以后工作提供经验。第三章 培训和开发参考答案二、简答题1答：（1）受训员工现状,即他们在组织中位置，以及以前是否受过培训、受过什么样培训、培训形式有哪些等问题。 （2）受训员工存在问题。 （3）受训员工期望和真实想法。（4）仔细分析收集到调查资料，从中找出培训需求，并注意个别需求和普遍需求之间关系。2答： 参加培训申请人； 参加培训项目和目； 参加培训时间、地点、费用和形式等； 参加培训后要达到技术或能力水平； 参加培训后要在企业服务时间和岗位； 参加培训后如果出现违约补偿； 部门经理人员意见； 参加人和培训批准人有效法律签署。三、改错题1答：（1）培训服务制度中协约条款会涉及员工离职后关于培训责任问题；（2）培训服务制度设立目是防止员工跳槽；（3）防止培训风险可以是和员工建立稳定劳动关系和和员工签署培训协议；（4）企业培训考核评估制度是规范培训相关人员行为重要途径；（5）入职培训制度体现了“先培训，后上岗”原则。2答：（1）培训需求分析在培训项目开始之前而不是之后；（2）外聘师资比内部师资成本要高；（3）培训方法选择因素除了培训对象类型，还和企业财务状况，预算达到培训目标等很多因素有关；（4）无领导小组讨论法不是提高管理人员创造力方法；（5）让中低层管理人员多掌握管理基本原理，可采用MTP法。四、案例分析题1答：（1）存在问题如下：a. 培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质员工。但是，针对每种类型员工，企业培训目标和内容不同。对有潜质员工，培训项目一般会提高员工通用技能。投资于这种类型员工，投资费用比较高，企业能够得到预期回报也很大，同样存在风险也很大。因为有潜质员工培训结果很容易被其他企业使用，员工容易被高薪挖走，员工跳槽可能性比较大。因此对这种类型员工进行培训，在培训对象选择上要慎重，不可随意行事。b. 培训需求不明确。企业培训目是为企业经营管理和持续发展服务，并不是“为培训而培训”。因此，企业应该紧紧围绕自身发展需要，对培训内容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好计划。c. 培训过程中缺乏控制。培训并不是把员工送出去到期接回来简单过程，而是需要企业在整个培训过程中，对员工和培训效果进行全程控制复杂过程。在培训过程中，保持和培训机构和培训老师联系，便于了解员工培训效果和员工在培训中心态，有利于企业及时和员工沟通。保持和受训人员联系，有利于企业把受训者感受及时告知培训人员。这种联系不仅可以提高培训效果，还可以加强和员工交流，预防员工离职。 d. 法律意识不强。培训员工流失风险存在，要求企业在培训中能够用法律手段保护企业权益。如果出现员工离职，企业可以通过法律维护自己权利，把损失降到最低。案例中，企业是和叶某签订了劳动合同书和出国培训协议，但是后来追加培训却没有人及时和叶某签订合同，可见，其法律意识不强。而且，在法律上失去了要求叶某偿还2006年7月15日2006年12月23日培训费用权利，使企业“有苦说不出”。 （2）预防培训后员工流失对策：a. 明确培训内容。企业每个岗位都有明确知识、技能和能力要求，应该根据岗位要求，明确什么样培训是企业需要。也就是说，企业需要培训，一定要培训，企业不需要培训，就要格外慎重。 b. 明确培训对象选择标准。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质员工。投资于每种类型员工对企业带来流失风险是不一样，应当针对不同类型员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择随意性。 c. 对于有自发培训要求员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素质员工一种手段。向自发要求培训员工，提供选择性培训，可以提高企业对高素质员工吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当和员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。 d. 培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员和培训人员和受训人员保持联系。通过沟通，了解受训人员需求、表现和心理状态，一方面提高培训效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。 e. 及时对员工培训结果给予肯定和奖励。培训不是单方面投资，除了企业要投人资金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。如果企业给予回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽选择更好工作环境。因此创造良好学以致用环境，提供更有挑战性工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力结果，对于留住培训员工至关重要。 f. 把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利法律保障，加强对合同管理，不仅保护企业合法权利，也保护了员丁合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己损失降到最低。2答：（1）可取之处：公司重视和强调培训，培训经费投入较多，并能在年初做好培训计划，在这点上具有战略眼光。（2）存在问题：a. 在实际操作中，把培训经费和毛利挂钩作为一项硬指标，由于经营状况是变化，而培训必须要做需求分析，必须做计划，到了月份才调整培训总经费，导致无法有效地制定计划。b. 公司人力资源部在接到调整培训总经费后做法违背了按需施教、学以致用原则，未做需求分析，任意地派人参加培训。c. 公司调整培训总经费后各项培训违背了主动参和原则。指派非关键岗位人员参加培训，而非员工自己提出申请。d. 公司调整培训总经费后各项培训违背了严格考核和择优奖励原则，未对参加培训人员进行考核。e. 公司调整培训总经费后各项培训违背了投资效益原则，指派非关键岗位人员参加培训，其投资效益不明显。五、方案设计题1本次培训意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新观念和理念，开阔知识面和视野，增强大家职业竞争能力，使大家能获得更高收入，得到更符合自己兴趣工作。同时，通过培训，能使公司新生产线尽快上马投产，进一步增加公司市场竞争力。同时调整员工思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司战略意图，调动积极性，增强凝聚力。2分析培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调查研究，了解到：公司员工年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等和新生产线岗位任职要求有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。公司具备基本培训条件和能力。因此有必要对全体员工进行培训。3确定培训目标：1）进一步明确公司发展战略目标；2）进一步强化公司文化；3）掌握和新生产线有关知识；4）了解或掌握新生产线管理知识和技能；5）了解现代钢铁企业技术和管理发展趋势。4制定培训计划（参见下表）：1）根据培训需求，设计培训内容；2）根据培训对象和培训内容，选择培训方式和方法；3）确定培训时间和地点，本次培训利可以用业余时间，地点在公司培训中心；4）确定培训考核方式；5）确定培训结果反馈方案。 培训方法选择举例培训内容培训对象培训方法考核方式公司发展战略全体员工讨论交流、讲授笔试公司文化全体员工讨论交流、讲授笔试现代钢铁企业技术和管理发展趋势全体员工讨论交流、影视、讲授笔试新生产线基本知识全体员工讨论交流、讲授笔试新生产线操作技能生产工人讨论交流、影视、讲授实际操作新生产线管理知识生产工人和基层管理人员案例分析、讨论交流案例分析、笔试5培训预算：1）场地、设备使用费； 2）教材和资料费 ；3）讲课费 ；4）交通、通讯费 ；5）受训者工资；6）其他备用金。6培训计划实施：1）帮助大家确立合适培训目标；2）规范员工学习行为和学习动机；3）树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习积极性和主动性。7培训效果评估：1）本次培训是否达到预期目标：2）参训员工知识和技能是否得到提高；3）员工工作态度是否有改变；4）培训内容、方法和安排是否合适；5）培训中出现了哪些需要改进问题。8培训结果反馈：1）根据本次培训考核结果择优选拔员工配置到新生产线岗位上；2）本次培训考核全部记入员工培训档案。第四章 绩效管理参考答案二、简答题1答：绩效面谈按照具体内容可以划分为：（1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管和下属就本期内绩效计划目标和内容，以及实现目标措施、步骤和方法所进行面谈。（2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动过程中，根据下属不同阶段上实际表现，主管和下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面问题所进行面谈。（3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管和下属就本期绩效计划贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行全面回顾、总结和评估。（4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件面谈。2答：目标管理法基本步骤是：（1）战略目标设定。由组织最高层领导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展中长期战略目标、短期工作计划。（2）组织规划目标。在总方向和总目标确定情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价根据和标准。（3）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标进展程度，比较员工完成目标程度和计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。三、改错题1答：（1）“双向倾听式面谈有严格程序和格式”改为“双向倾听式面谈没有严格程序和格式”。（2），“第一步，首先要求上级主管对下属工作进行总结”改为“第一步，首先要求下属回顾总结自己工作”。（3）“第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见基础上，提出自己看法”改为“第二步，上级主管根据下属自评报告，在综合归纳各个方面考评意见基础上，提出自己看法，并作出总体评估”。（4）“双向倾听式面谈目是让上级主管了解下属意见”改为“双向倾听式面谈目是让下属了解上级对其优缺点评价，并就此作出反应”。（5）“该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进具体目标，使其工作有较大程度改进”改为“该面谈方式难以向被考评者立即提出下一步工作改进具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作改进程度不会太大”。2答：（1）“关键事件法考评内容是员工品质和个性特征”改为“关键事件法考评内容是特定行为”。（2）“强调是，选择具有平均水平行为表现典型和关键性活动事例，作为考评内容和标准”改为“强调是，选择具有代表最好或最差行为表现典型和关键性活动事例，作为考评内容和标准”。（3）“考评内容是员工最近短期内表现”改为“考评内容不是员工短期表现，而是一年内整体表现”。（4）“关键事件记录和观察省时省力”改为“关键事件记录和观察费时费力”。（5）“能做定量分析，不能做定性分析”改为“能做定性分析，不能做定量分析”。四、案例分析题答：1该部门在考评中存在问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员考评，应首先将员工工作表现和客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较方法。（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员工作性质、工作过程和结果有着本质不同，因此，应采用不同标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评客观公正性。 （4）主管平时缺少和员工沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评作用。（6）考评周期不合理。生产人员和管理人员考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。2产生问题原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。（2）绩效管理目不明确。绩效管理根本目是促进企业和员工共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。五、方案设计题答：1表格设计中考虑行为发生频率。2表格设计中考虑权重。3计算总分。4设计总分所对应标准。售票员行为观察量表1能有效地保证票款收取 权重从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 50% 2微笑服务，礼貌用语 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 20%3注重仪表 ，形象良好 从不 偶尔 有时 经常 总是1分 2分 3分 4分 5分 10%4熟悉相关线路中转情况 从不 偶尔 有时 经常 总是1分 2分 3分 4分 5分 10% 5熟悉沿途重要设施分布情况 从不 偶尔 有时 经常 总是1分 2分 3分 4分 5分 10% 总分=不足 尚可 良好 优秀 1-3 3-4 4-4.5 4.5-5 第五章 薪酬管理参考答案二、简答题1.答：（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新工资奖金方案确定每个员工岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来工资水平高于调整后工资方案，根据过渡办法中有关规定，一般是本着维持工资水平不下降原则，维持原有工资水平，但薪酬等级按调整后确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后薪酬水平比原有低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。2.答：影响员工个人薪酬水平因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质和技能（4）工作条件（5）年龄和工龄影响企业整体薪酬水平因素：（1）生活费用和物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品需求弹性（6）工会力量（7）企业薪酬策略三、计算题解：员工日工资月标准工资/月制度工日2400/20.92114.72（元/天） 五一加班费员工日工资×加班天数×3114.72×1.5×3516.24（元） 休息日加班费员工日工资×加班天数×2114.72×1×2229.44（元） 其他时间加班费员工日工资×加班天数×1.5114.72×2×1.5344.16（元） 本月工资2400516.24229.44344.163489.84（元）四、案例分析题答：1企业薪酬制度设计基本要求：（1）体现保障、激励和调节三大职能；（2）体现劳动三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态；（3）体现岗位差别：技能、责任、强度和条件（环境）；（4）建立劳动力市场决定机制；（5）合理确定薪资水平，处理好工资关系；（6）确立科学合理薪酬结构，对人工成本进行有效控制；（7）构建相应支持系统，如机动灵活用工系统，严格有效绩效考核系统，学以致用技能开发系统，动静结合晋升调配系统。2制定企业薪酬管理制度基本依据：（1）对该行业、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理度，薪酬水平高企业应注意75点处甚至是90点薪酬水平，薪酬水平低企业应注意25点处薪酬水平，一般企业应注意中点薪酬水平。（2）对该企业所有岗位进行深入工作分析和评价。（3）了解行业劳动力供求关系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求，薪酬水平可以高一些。（4）掌握竞争对手人工成本状况，以此为基础决定本企业薪酬水平。（5）明确该企业总体发展战略规划目标和要求。（6）明确该企业使命、价值观和经营理念。（7）掌握该企业财力状况，切实合理地确定企业员工薪酬水平。（8）掌握该企业生产经营特点和员工特点。总之，制定薪酬管理原则是：合理确定工资水平；员工之间工资差距体现能力、岗位、绩效差别；薪酬和岗位评价、能力评价和绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程员工等。3制定企业薪酬管理制度基本步骤：（1）单项工资管理制度制定基本程序1） 准确标明制度名称，如工资总额计划和控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等；2）明确界定单项工资制度作用对象和范围；3）明确工资支付和计算标准；4）涵盖该项工资管理所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。（2）岗位工资或能力工资制定程序1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；2）根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资分配原则；3）岗位分析和评价或对员工进行能力评价；4）根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级；5）工资调查和结果分析；6）了解该企业财务支付能力；7）根据该企业工资策略确定各工资等级等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准中点所对应标准；8）确定每个工资等级之间工资差距；9）确定每个工资等级工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级最高工资标准和最低工资标准之间幅度；10）确定工资等级之间重叠部分大小；11）确定具体计算办法。（3）奖金制度制定程序1）按照企业经营计划实际完成情况确定奖金总额；2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；3）确定奖金发放对象及范围；4）确定个人奖金计算办法。4衡量薪酬制度三项标准：（1）员工认同度。体现多数原则，90以上员工能以接受；（2）员工感知度。明确简化原则，一分钟可讲明白说清楚；（3）员工满足度。等价交换原则，及时支付兑现员工报酬。五、方案设计题薪酬满意度调查表说明：请您选择一个最符合您看法答案。我们将对您答案保密，请您务必表达真实想法。例如：我对目前获得收入感到满意非常同意比较同意说不清楚不同意强烈反对