战略管理 教学大纲.doc

战略管理教学大纲一、课程名称（一）中文名称：战略管理（二）英文名称：Corporate Strategy 二、课程性质专业任选课三、课程教学目的战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。通过教学使学员掌握企业战略管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略。学习本课程的基本要求是把理念和行为结合起来，将最新的战略管理理论结合中国企业的实践，使学生学习该课程后，能够将所学的知识系统整合起来考虑企业战略与风险管理问题，能把市场营销、投资理财、人力资源、生产运作和研究开发等只能战略与企业总体战略结合起来系统分析；把企业的内部环境从长远发展的高度来概括、总结，提出可操作性思路；系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。四、课程教学原则与教学方法（一）课程教学原则1.要系统、全面、准确地阐述战略管理的基本原理和实务，在原理的阐述和案例的列举中要多联系实际。2.增加案例教学的比重，要突出典型案例的剖析。3.建议布置适量的作业题，以综合练习、案例分析等形式为主。（二）课程教学方法1.课堂讲授2.案例分析3.开展课外阅读4.学生参与五、课程总学时36学时六、课程教学内容要点及建议学时分配第一章 战略管理概论教学目标了解和掌握战略管理的性质、过程、概念和特点；战略管理系统；了解战略管理理论的演进、战略管理者。教学重点战略管理的性质、过程、概念和特点；战略管理系统教学难点战略管理的过程；战略管理系统建议课时2.5课时教学内容第一节 战略管理的性质一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展第二节 战略管理理论的演进一、科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献二、长期规划时代这个时期的主要特点：（一）需求结构发生变化（二）科学技术水平不断提高（三）全球性竞争日益激烈（四）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制三、战略规划时代四、战略管理时代第三节 战略管理的感念和特点一、战略管理的概念企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。二、战略管理特点（一）战略管理具有全局性（二）战略管理的主体是企业最高层管理人员（三）战略管理涉及企业大量资源的配置问题（四）战略管理从时间上来说具有长远性（五）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即需求战略匹配性（六）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的利用机会（七）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素第四节 战略管理过程一、战略分析战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。二、战略选择实质上就是住哪里决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。三、战略实施一个企业的战略方案确定后，必须进行具体化的实际活动，才能实现战略及战略目标。第五节 战略管理系统一、影响战略管理系统设计的因素二、战略管理系统设计的模式（一）自上而下的模式（二）自下而上的模式（三）上下结合的模式（四）小组计划模式第六节 战略管理者一、战略管理者的构成（一）董事会（二）高层管理者（三）中层管理者（四）战略管理部门（五）智囊团（六）非正式组织的领导二、战略管理中责任的分配第七节 战略管理中的重要概念一、战略（一）战略是一种计划（二）战略是一种计谋（三）战略是一种模式（四）战略是一种定位（五）战略是一种观念二、战略层次（一）公司战略（二）经营（事业部）战略（三）职能战略（四）三种战略的特点三、战略经营单位思考题1.战略管理的性质是什么？ 2.企业存在什么样的战略层次？ 3.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么第二章 企业外部环境分析教学目标了解和掌握企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素；使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影响因素；使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源。教学重点企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素；使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影响因素；使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源。教学难点PEST模型；波特的五种竞争力模型建议课时3.5课时教学内容第一节 外部环境概述一、外部环境的分类二、外部环境的特点（一）企业外部环境的唯一性（二）外部环境的变化性（三）环境的复杂性第二节 宏观环境因素分析一、政治法律因素二、经济因素三、社会人文因素四、技术因素第三节 产业竞争性分析一、行业新加入者的威胁决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：（一）规模经济（二）产品差异优势（三）资金需求（四）转换成本（五）销售渠道（六）与规模经济无关的成本优势二、现有竞争者之间的竞争程度在下列情况下，现有企业之间的竞争会变得激烈化。（一）有众多或势均力敌的竞争者（二）行业增长缓慢（三）行业具有非常高的固定成本或库存成本（四）行业的产品没有差别或没有行业转换成本（五）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高（六）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别（七）行业对企业的兴衰至关重要（八）退出行业的障碍很大三、替代产品的威胁四、购买商讨价还价的能力五、供应商讨价还价的能力第四节 产业内部结构分析战略集体一、战略集体的含义指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。二、战略集团间的竞争（一）战略集团间的市场相互牵连程度（二）战略集团数量以及他们的相对规模（三）战略集体建立的产品差别化（四）各集团战略的差异第五节 竞争对手分析一、竞争对手的长远目标（一）经营单位的目标（二）母公司与经营单位的目标二、竞争对手的假设（一）竞争对手对自己的假设（二）竞争对手对产业及产业中其他公司的假设三、竞争对手的现行战略四、竞争对手的能力（一）核心能力（二）增长能力（三）快速反击能力（四）适应变化的能力（五）持久力第六节 市场信号辨识一、提前预告（一）表示某种行动意图，以抢先于竞争对手占据某种地位（二）如果某个竞争者坚持执行其预定的计划，则提前预告很有可能是一种威胁（三）提前预告有可能是对竞争者见的试探（四）提前预告可以是在不断发展的竞争环境中表达高兴或不高兴信息的工具（五）提前预告作为一种调和手段，可以使即将采取的战略调整对其他企业具有最小的刺激作用（六）当出现很多新增工厂有可能造成产能过剩时，提前预告可以避免付出更大的代价（七）提前预告可以向金融机构传送信息，已达到提高股票价格和提高企业信誉的目的二、事后宣告三、同一产业竞争者的公开讨论四、竞争者讨论和解释自身的行动五、竞争者的战略与其可能采取的战略相比较六、战略变更的最初执行方式七、偏离过去的目标八、偏离产业惯例九、交叉回避十、格斗商标十一、秘密反不正当竞争行为诉讼思考题1.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。 2.以家电产业为对象，分析其内部的竞争结构和格局？ 3.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？第三章 企业内部条件分析教学目标了解和掌握企业资源所包括的内容，并掌握企业资源的分析过程；企业内部条件分析的一般方法； SWOT分析方法教学重点企业资源所包括的内容，并掌握企业资源的分析过程；企业内部条件分析的一般方法； SWOT分析方法教学难点SWOT分析方法建议课时3课时教学内容第一节 企业资源分析一、企业资源的分类（一）按是否容易辨识和评估划分1.有形资源2.无形资源（二）按维持竞争优势可持续性的不同划分（三）按暂时性或可否及时调整划分二、企业资源分析过程（一）分析现有资源（二）分析资源的利用情况（三）分析资源的应变力（四）进行资源的平衡分析第二节 企业能力分析一、财务分析能力（一）收益性指标（二）安全性指标（三）流动性指标（四）成长性指标二、营销能力分析（一）产品竞争能力分析1.产品市场地位分析2.产品收益性分析 3.产品成长性分析4.产品竞争性分析5.产品结构性分析（二）销售活动能力分析1.销售组织分析2.销售绩效分析 3.销售渠道分析4.促销活动（三）新产品开发能力分析（四）市场决策能力分析三、生产管理能力分析四、组织效能分析五、企业文化分析第三节 企业核心能力分析一、企业核心能力的概念及判断标准（一）企业核心能力的概念及内涵（二）企业核心能力的判断标准1.有价值的能力 2.独特的能力 3.难于模仿的能力4.不可替代的能力二、企业核心能力分析的内容（一）主营业务分析（二）核心产品分析（三）核心能力分析第四节 企业内部条件分析的方法一、标杆比较法（一）历史比较法（二）行业标准比较法（三）最佳表现比较法二、经验效益（一）经验效益的概念（二）经验效益的来源（三）经验效益的战略意义三、价值链分析法（一）基本活动要素1.进料后勤2.生产3.发货后勤4.销售5.服务（二）支持性活动要素1.采购2.技术开发3.人力资源管理4.企业基础设施第五节 环境、能力、战略的匹配一、环境、能力、战略三者的关系二、SWOT分析矩阵思考题1.怎样对企业资源进行分类？其意义何在？ 2.企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？ 3.试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。4.各种标杆比较法的利弊是什么？第四章 企业社会责任与战略目标教学目标了解企业社会责任的内涵；掌握利益相关者分析的方法；掌握企业战略目标所包括的方面。教学重点利益相关者分析的方法；企业战略目标所包括的方面教学难点利益相关者分析的方法建议课时2课时教学内容第一节 企业社会责任一、利益相关者分析二、企业对利益相关者的责任（一）企业对员工的责任（二）企业对顾客或消费者的责任（三）企业对环境、资源的保护和合理利用的责任（四）企业对社区的责任（五）企业对社会福利和社会公益事业的责任第二节 企业使命一、企业哲学（一）纲领（二）基本准则（三）内部行为精神二、企业宗旨（一）企业宗旨的含义（二）企业宗旨的确定三、决定企业使命的因素第三节 战略目标一、战略目标的构成（一）杜拉克的目标构成（二）贝叶斯的目标构成二、企业目标的制定过程三、战略目标的制定原则（一）关键性原则（二）可行性原则（三）定量化原则（四）一致性原则（五）激励性原则（六）稳定性原则（七）可接受性原则思考题1企业社会责任的内涵是什么？2企业使命包括哪些内容？3企业使命与企业社会责任的关系是什么？第五章 公司战略选择教学目标了解公司的稳定发展战略、发展战略及防御战略；掌握分析多样化战略的利弊；掌握公司业务管理的技术与方法。教学重点分析多样化战略的利弊；公司业务管理的技术与方法教学难点分析多样化战略的利弊建议课时4课时教学内容第一节 稳定发展战略一、稳定发展战略的特征（一）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标（二）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长（三）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客二、采用稳定发展战略的原因（一）管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险（二）战略的改变需要资源配置的改变（三）发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况（四）企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品或市场的变化三、稳定战略的优缺点第二节 发展战略一、集中生产单一产品或服务的战略（一）集中生产单一产品或服务的战略制定方法1确定具体原因2采取的措施和手段（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端1益处2弊端二、纵向一体化战略（一）纵向一体化战略的利弊分析（二）纵向一体化战略的理论依据三、多样化战略（一）相关多样化战略（二）非相关多样化战略第三节 公司发展战略的发展方式一、内部发展（一）内部发展的优点（二）内部发展的缺点二、购并（一）购并的方式（二）购并的原因三、合资经营四、战略联盟（一）战略联盟的形式1契约性协议2定牌生产3特许经营4相互持股5合资经营（二）战略联盟的动因1开拓市场2分担研究与开发的风险3优势互补4有利竞争（三）建立有效战略联盟的原则1要确定出合适的联盟伙伴2明确联盟伙伴之间的关系3联盟各方要保持必要的弹性4坚持竞争中的合作5在战略联盟中向联盟伙伴学习第四节 防御战略一、收获战略二、调整战略三、放弃战略四、清算战略第五节 公司业务组合管理一、市场增长率相对市场占有率矩阵法（一）BCG矩阵法（二）BCG新矩阵二、行业吸引力竞争能力分析法（一）行业吸引力的评价因素（二）竞争能力的评价因素（三）不同类型的经营单位应采取的战略（四）政策指导矩阵法（五）经营单位在矩阵中的位置确定三、汤姆森和斯特克兰方法四、匹配性评价矩阵法（一）经营业务分析（二）母体组织的特征分析（三）匹配性评价矩阵的构建第六节 战略选择过程与战略选择实践一、企业对外部环境的依赖性影响二、管理者对待风险的态度三、企业过去战略的影响四、企业中的权力关系五、中层管理人员和职能人员的影响（一）鲍威尔和舒沃兹的研究（二）卡特的研究六、实践中的战略选择（一）霍福尔的研究（二）格鲁克的研究思考题1在采用每种公司战略时应注意哪些问题？2为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？4请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。第六章 经营单位的竞争战略选择教学目标了解和掌握基本竞争战略的含义、条件及风险；不同市场竞争地位下的竞争战略选择；了解不同产业结构下的竞争战略选择；超竞争环境下的竞争战略本质及竞争基础；蓝海战略的实质和基石。教学重点基本竞争战略的含义、条件及风险；不同市场竞争地位下的竞争战略选择教学难点不同市场竞争地位下的竞争战略选择建议课时4课时教学内容第一节 基本竞争战略一、低成本战略（一）低成本战略的含义所谓低成本战略，是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。（二）低成本战略的制定1确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产2了解和分析竞争对手的价值链3研究价值活动的成本形成机制4控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势（三）低成本战略的战略利益、风险及误区1战略利益2战略风险3实施误区二、差异化战略（一）差异化战略的含义差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。（二）差异化战略的制定1确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响2确定买方的购买标准3评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源4制定差异化战略方案5检验差异化战略的持久性（三）差异化战略的战略利益、风险及误区1战略利益2战略风险3实施误区三、混合型战略（一）混合型战略的含义混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。（二）混合型战略的制定（三）混合型战略的战略利益、风险和误区1战略利益2战略风险和误区四、集中化战略（一）集中化战略的含义集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这一小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。（二）集中化战略的制定（三）集中化战略的战略利益和风险1战略利益2战略风险第二节 不同产业结构下的竞争战略一、分散型产业中的企业竞争战略（一）造成产业分散的经济原因（二）分散产业中的竞争战略选择二、新兴产业中的企业竞争战略（一）新兴产业中企业发展面临的问题1缺乏获得原材料和零部件的能力2缺乏基础3缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定4顾客困惑5在金融界的形象和信誉度6有关政府部门的批准（二）新兴产业中的竞争战略选择1尽快使产业结构成型2进入新兴产业的时间的选择三、成熟产业中的企业竞争战略（一）成熟产业中企业竞争战略选择1产品结构的调整2正确定价3改革工艺和革新制造方法4选择适当顾客5购买廉价资产6开发国际市场（二）成熟产业中企业应注意的问题1对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设2防止盲目投资3为了短期利益而轻易的放弃市场份额4对产业实践中的变化作出不合理的反应5坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为6过于强调开发新产品，而不是改进和进取性的推销现存产品7企业应避免过多的使用过剩生产能力四、衰退产业中的竞争战略（一）衰退产业中的企业竞争战略选择1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略（二）选择衰退战略的条件第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略一、市场领导者战略（一）扩大市场需求总量（二）保护市场份额（三）提高市场占有率二、市场挑战者战略（一）确定挑战目标和挑战对象（二）选择进攻战略三、市场追随者战略（一）紧密追随（二）距离追随（三）选择追随四、市场补缺者战略第四节 超竞争环境下的竞争战略一、超竞争环境下的竞争理念二、超竞争环境下的竞争优势基础（一）以市场为基础的战略行动来获取优势（二）以设置壁垒为基础来寻求优势（三）竞争基础的高阶演进第五节 竞合战略一、竞合战略的含义竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。二、基于博弈论的竞合战略的制定（一）改变参与者（二）改变参与者的附加值（三）改变游戏规则（四）改变策略（五）改变范围三、竞合战略的主要实现形式第六节 蓝海战略一、蓝海战略的本质 企业可以开辟当今还不存在的产业，打开一个未知的市场空间。这个亟待开发的市场空间或产业就是“蓝海”，它代表着创造新的需求，代表着高利润增长的机会。二、蓝海战略的制定方法（一）战略布局图（二）四步动作框架（三）“剔除减少增加创造”坐标格思考题1分别说明四种基本竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。2试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。3怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？第七章 企业国际化战略教学目标了解和掌握企业国际化经营的环境分析要素；了解企业国际化经营的特点和目的；公司层国际化战略的选择和业务层国际化经营竞争战略的一般选择；企业进入国际化经营的一般方式及其影响因素。教学重点企业国际化经营的环境分析要素教学难点企业国际化经营的环境分析要素建议课时2课时教学内容第一节 企业国际化经营的原因及特点一、企业经营国际化的原因（一）利用技术领先的地位（二）利用卓越而强大的商标名称（三）利用规模经济优势（四）利用低成本资源二、企业国际化经营的特点（一）经营空间广泛（二）经营环境复杂（三）竞争激烈（四）信息管理难度大（五）计划和组织要周密第二节 国际化经营的环境因素分析一、国际贸易体制（一）关税（二）非关税壁垒（三）国际贸易的支付方式二、政治法律环境（一）政治因素1对外国企业的态度2政治的稳定性3政府的官僚制度4贸易或投资条约和协定（二）法律环境三、经济环境（一）国家的经济发展水平（二）国内生产总值总量及其分布（三）国际收支（四）贸易集团与区域性经济四、地理、社会、人文环境（一）地理环境（二）社会、人文环境第三节 国际化战略的选择一、公司层面国际化战略（一）国际本土化战略（二）全球化战略（三）跨国战略二、业务层面的国际化竞争战略（一）产品标准化战略（二）广泛产品线国际战略（三）国际集中化战略（四）国家集中化战略（五）受保护的空位战略第四节 企业进入国际市场的方式一、出口进入方式（一）非直接出口进入方式（二）直接代理商或经销商（三）直接分支机构（子公司）二、合同进入方式（一）许可证贸易（二）特许经营（三）合作生产协议（四）管理合同（五）建筑或交钥匙工程合同三、投资进入方式（一）独资经营（二）合资经营第五节 影响企业进入国际市场方式的因素一、影响企业进入国际市场方式的外部因素（一）目标国家的市场因素1目标国家市场规模的大小2目标国家市场的竞争结构（二）目标国家的生产因素（三）目标国家的环境因素1目标国家政府对外国企业有关的政策和法规2地理位置3经济状态4外部经济关系5本国与目标国家在社会、文化等方面的差异6政治风险（四）本国因素1国内市场规模2本国的竞争态势3本国的生产成本4本国政府对出口和向海外投资的政策二、影响企业进入国际市场方式的内部因素（一）企业产品因素（二）企业的资源投入要素三、企业向国际化经营演变的阶段（一）第一阶段：非直接出口或特殊项目出口（二）第二阶段：积极出口或许可证贸易（三）第三阶段：积极出口、许可证贸易和在国外投资经营（四）第四阶段：全方位的跨国生产和销售思考题1企业为何要开展国际化经营？2如何选择公司国际化战略和业务层国际化竞争战略？3如何确定公司进入国际市场的合适的方式？4企业在进行国际化经营时，通常考虑的最主要的因素有哪些？第八章 开发职能战略教学目标了解和掌握市场战略和市场营销组合策略；财务、生产战略管理的基本活动；人力资源战略管理过程；了解职能战略与战略管理的关系；公司层、经营层资源配置与战略的匹配关系；职能战略的整合特点。教学重点市场战略和市场营销组合策略；财务、生产战略管理的基本活动；人力资源战略管理过程教学难点市场战略和市场营销组合策略；财务、生产战略管理的基本活动建议课时5课时教学内容第一节 职能战略概述职能战略是公司内每个职能领域为实施公司战略而必须开展的短期活动。公司的主要职能领域包括营销、财务、生产经营、研发和人力资源管理等，必须开发职能战略。第二节 市场营销战略一、市场细分化二、市场战略（一）市场渗透战略（二）市场开发战略（三）产品开发战略（四）多样化市场战略三、市场营销组合（一）市场无差别策略（二）市场差别策略（三）市场集中化策略第三节 财务战略一、资金的筹集（一）短期资金（本）的筹集1商业信用2银行信用3应付费用（二）长期资金（本）的筹集1股票2长期债券3长期借款4融资租赁5留存收益二、现金预算（一）现金收入（二）现金支出三、资本预算（一）投资回收期法（二）净现值法（三）现值指数法（四）内部报酬率法第四节 生产（运营）战略一、系统设计（一）产品或服务设计（二）生产能力计划（三）生产过程选择（四）厂址选择（五）工厂布置（六）工作设计二、作业计划和控制（一）生产计划和作业计划（二）库存控制1准时库存2经济订货批量（三）质量控制第五节 研究发展战略一、研究发展的类型（一）基础研究（二）应用研究（三）开发研究二、研究发展战略的选择（一）革新型战略（二）保护型战略（三）追赶型战略（四）混合型战略第六节 人力资源战略一、人力资源规划二、招聘（一）工作说明和职位说明（二）应聘者来源三、挑选四、团体化、培训和成绩评价（一）团体化（二）培训（三）成绩评价第七节 不同层次的资源配置一、公司层的资源配置（一）无资源变化（二）资源增长过程中的分配（三）在资源处于静态或下降的形势下分配资源（四）共享资源配置二、经营层的资源规划（一）资源确认（二）与现有资源的一致性（三）资源之间的一致性第八节 职能战略的整合发展的好的职能战略具有以下特点：（一）每个职能内制定的战略之间应该具有协调性（二）在一个职能领域内作出的战略要和另其他职能领域内制定的战略相一致（三）职能部门制定的战略要素要和事业部战略相一致思考题1职能战略与战略管理的关系是什么？2市场战略的基本选择有哪些？3财务战略管理的主要活动是什么？4生产战略管理的主要活动是什么？5如何进行公司层面的资源分配？6论述业务层面资源规划与战略的匹配关系。第九章 战略与组织结构教学目标了解和掌握企业战略与组织结构的关系；了解企业的规模、企业的外部环境与企业的技术条件对企业组织结构的影响；分析几种典型的组织结构，识别出它们各自的优缺点及所适应的战略条件。教学重点企业战略与组织结构的关系教学难点企业战略与组织结构的关系建议课时3课时教学内容第一节 战略与组织结构的关系一、战略与组织结构的基本关系（一）钱德勒的研究（二）吉尔布莱斯和卡赞佳的研究（三）战略与组织结构的主从关系二、战略的前导性与组织结构的滞后性（一）战略的前导性（二）组织结构的滞后性第二节 组织结构设计的随机制宜理论一、企业规模和发展阶段与组织结构关系（一）加农的五阶段发展模型1创业阶段2职能发展阶段3分权阶段4参谋激增阶段5再集权阶段（二）企业规模对组织结构的影响1规范化程度2分权程度3复杂性二、企业环境与组织结构三、技术与组织结构第三节 组织结构设计的原则一、组织结构设计原则的研究及其具体内容二、有效的组织结构设计三、优秀组织结构设计的特点四、有效性差的组织结构的症状第四节 组织结构类型的选择一、职能型组织结构二、产品或服务型（事业部）组织结构三、区域型组织结构四、矩阵型组织结构思考题1企业战略与组织结构有什么样的关系？2企业组织结构设计与哪些要素有关系？第十章 领导与战略教学目标了解和掌握领导概念的内涵以及领导与管理的本质区别；公司治理的本质；鉴别出与战略类型相匹配的领导风格和能力；了解不同的领导理论。教学重点了解和掌握领导概念的内涵以及领导与管理的本质区别；公司治理的本质；鉴别出与战略类型相匹配的领导风格和能力教学难点鉴别出与战略类型相匹配的领导风格和能力建议课时3课时教学内容第一节 领导的含义一、领导的定义与领导过程（一）领导的定义关于领导的概念，有以下几种定义：1.领导的影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行为；2.领导即行使权威与决定3.领导就是影响一个集团走向并达到目标的能力4.领导是组织赋予某一个人的权力，以领导下级完成组织目标（二）领导过程二、领导与管理第二节 领导理论一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导权变理论第三节 领导者能力与战略的匹配一、总经理能力与战略的匹配（一）总经理的类型（二）企业战略与总经理类型的匹配（三）总经理的能力（四）总经理行为模式的类型及其特点（五）经营单位的经理与战略的匹配二、经理班子的组建三、经理的来源（一）利用现任经理1.利用现任经理的好处；2.利用现任经理的缺点（二）聘用外部人员担任经理1. 聘用外部人员担任经理的好处；2. 聘用外部人员担任经理的弊端四、经理人员的奖酬激励（一）评审经理人员业绩的方法（二）鼓励经理人员的创新精神和长期行为第四节 公司治理一、公司治理的内涵及其主题（一）公司治理的内涵（二）公司治理的主题二、董事会及其构成（一）董事会的职责（二）董事会的构成三、经理层及总经理思考题1.为何在战略实施过程中总经理的技能和行为必须与战略相匹配？2.如何选择一个合适的经理人员？3.如何激励一个经理人员？第十一章 战略控制教学目标了解和掌握控制过程的三个重要因素；战略控制过程；战略控制方法教学重点控制过程的三个重要因素；战略控制过程；战略控制方法教学难点战略控制方法建议课时2课时教学内容第一节 控制类型及控制过程一、控制类型及其结构（一）控制类型（二）控制结构（三）战略控制的形式1.事前控制2.事中控制3.事后控制二、控制过程第二节 控制过程的三要素一、确定评价标准二、评价工作成绩三、反馈第三节 战略控制方法和控制系统一、战略控制方法（一）预算（二）审计（三）个人现场观察二、控制系统三、管理信息系统设计原则思考题1.为什么需要战略控制？有几种类型的战略控制？2.战略控制过程包括哪些基本步骤？3.战略控制的基本要素什么？第十二章 管理战略变革教学目标了解和掌握战略变革的过程及管理战略变革的风格；战略变革的手段和干预范围及正确领导战略变革的方法；了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型；环境变革的战略特性及抵制变革的原因。教学重点战略变革的过程及管理战略变革的风格；战略变革的手段和干预范围及正确领导战略变革的方法教学难点战略变革的手段和干预范围及正确领导战略变革的方法建议课时2课时教学内容第一节 战略变革的本质一、战略变革的两种不同观点二、战略变革的环境特性第二节 战略变革的过程一、抵触情绪的一般原因（一）惰性（二）时机（三）突然性（四）来自同事的压力二、针对具体变革的抵触原因（一）个人利益（二）误解（三）不同的评价结果三、管理战略变革的一般模型（一）解冻（二）转变（三）再次冷冻四、管理战略变革的风格（一）教育和沟通（二）参与和投入（三）提供便利与支持（四）谈判与奖励（五）操纵和拉拢（六）强制第三节 战略变革的手段任何变革推动者都会面临这样的问题：如何确定变革手段和干预范围。就像企业发动机一样，组织包括了大量相互联系和相互依赖的部门或子系统。当主要部门处于相互和谐的状态时，组织的效率最高。变革手段和方法的范围与变革目标之间存在一定的联系。第四节 领导战略变革一、树立紧迫感二、建立领导联盟三、制定远景和战略四、沟通变革远景五、广泛的授权六、计划并夺取短期胜利七、巩固成果，深化变革八、将新方法融入文化中思考题1.如何理解战略变革的两种不同观点和战略变革的四种类型？2.试分析组织不愿意变革的原因。3.有哪些排除公司变革阻力的方法？七、课程的实践教学环节要求本课程实践教学环节共计4学时。主要由学生自己分组完成对自主选择的目标公司进行战略全过程分析。由五个部分组成：一、战略分析二、战略选择三、战略实施四、战略控制由小组以报告的形式提交，并在课堂上做PPT展示，由其他小组提问和共同探讨。八、教材及主要教学参考书籍推荐的相关学习网站（一）教材杨锡怀，王江，企业战略管理3版北京：高等教育出版社，2010年（二）主要教学参考书1. 中国注册会计师协会主编，公司战略与风险管理（2015），经济科学出版社， 2015.3；2.徐飞编著，战略管理（第二版），中国人民大学出版社，2013.8；3.戴维编著，徐飞译著，战略管理：概念与案例（第13版，全球版），中国人民大学出版社，2012.8；4.（美）希尔，（美）琼斯，周长辉著，孙忠译著，战略管理，中国市场出版社，2007.10；5. （英）约翰逊（Johnson，G.），（英）斯科尔斯（Scholes，K.）著，王军等译著，战略管理（第六版），人民邮电出版社，2004.1；6.许谨良编著，风险管理（第四版），中国金融出版社，2011.3；7.邵一明编著，战略管理（第二版），中国人民大学出版社，2014.1；（三）推荐的学习网站1.中国战略与管理研究会 2.中国风险管理网 3. 中国内部控制与企业风险管理网http:/www.ic- 4. 国家内控风险管理师工作网http:/www.chinacoso.org/ 九、课程考试与评估通过期末考试了解学生基本理论知识掌握情况进行全面评价，课程总成绩为100分，平时成绩占50%，其中，出勤10分，小组作业20分，平时作业10分，课堂表现10分；期末考试满分100分占课程总成绩的50%，期末采用闭卷考试形式。