婚纱摄影行业中层管理者管理培训.doc

婚纱摄影行业中层管理者培训一、角色定位：代表者：从你成为管理者的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司（部门）整体的形象，是公司（部门）的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。 管理者是员工利益的代表者，是员工需求的代言人。店长代表公司的经营与管理，对公司的营运必须了如指掌，才能在实际工作中做好安排与管理，发挥最大实效。激励者：下属工作欲望的高低是一件不可忽视的事，它将直接影响到员工工作的质量。管理者应时时激励员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作态度，让全店员工人人都具有强烈的使命感，责任心和进取心。协调者：管理者应具有处理好各种问题的耐心与技巧，如与顾客沟通，与员工沟通，与总经理沟通等，这些是不可忽视的。因此，管理者在上传下达和内外沟通过程中，都应尽量注意运用技巧和方法，协调好各种关系。指挥者：整个影楼是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是店长，店长不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任帮助每一个员工都能发挥才能，店长必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。部门主管对所属部门亦是如此。分析者：管理者应始终保持着理性，善于观察和收集店面营运管理或是部门运营管理有关的情报，并进行有效的分析，以及预测可能发生的情况。盈利实现者：你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。而部门的工作完成情况，则与部门主管表现有极大的关系。二、 管理者基本素养：1、责任心1）对工作的态度态度决定一切，态度决定成败成功的公式：成功=态度X能力2） 主人翁的精神：您在为谁工作？3）做好岗位赋予工作（店长与部门主管工作职责）2、自我管理1）以身作则主要表现：考勤；制度的执行；给员工树立什么样的榜样，上行下效；带头作用；2）心态格局主要表现：积极和消极；有没有抱怨；能不能容人；尊重不同的意见；接不接受批评；顾全大局的思想；奉献成全的心态；3）100%承担责任主要表现：工作的责任；没有借口；员工的责任也是管理者的责任；店里的责任也是店长的责任。3、学习能力1）一专多能犹如一面鏡子,镜子不教你怎样穿衣服，但会告诉你穿得怎样好看与否,然后你可以作出选择！2）持续的学习3）自我革新4）与时俱进4、沟通能力沟通的定义：沟通是意见的交换。1）承上启下：对上沟通，对下沟通店长和老总沟通，部门主管与店长沟通，争取同意，赢得支持；对下级要充分说明，让员工理解，发挥员工积极性。2）布置任务，描述工作说明3）工作意图的表达5、销售能力1）专业的知识相册相框的特色介绍，摄影、化妆了解，公司优势2）销售的技巧接单流程、支援配合、成交技巧3） 了解客户消费习惯6、培训能力1）日常培训礼仪形象、工作流程、服务流程、配合协作、新人培训2）员工激励：激励故事，团队游戏一般在晨会上运用，可以在百度上去搜相关资料。3）员工训练接单技巧、讲话的方式、服务意识7、解决客怨的能力1）应变能力2）抱怨的客户都是好客户3）90%客怨因为误会，90%的误会都是因为没有沟通好。没有沟通好是因为话没讲明白8、执行能力三、团队建设1、人员计划：各部门人员配备，根据店的规模和年度规划来做人事计划。2、选人标准：1）责任心2）认真3）服从4）学习力3、规章制度的执行（硬）1）制度是保证店内工作正常运转的根本保障，管理的重要依据。2）制定合理的规章制度：所有成员一起共同商定，制度制定完了，要公示3-7天，没有疑义之后大家签字确认。各部门由主管带领部门人员议定规章制度。3）设立制度执行人，一般有人事担任。4、企业文化（软）1）设定企业文化企业愿景、企业使命、企业精神：2）把企业文化做成文化墙，定期学习公司文化，让员工从心里接受公司的文化3）把企业的习惯融入到企业文化当中。4）企业文化要与时俱进。不断更新。5、协调1）部门和部门的磨合2）员工和员工的磨合3)流程的配合4）冲突的化解6、分享1）是让团队更快的进步（安利的分享文化）2）永远让那些好的员工，正能量来分享3）让好的方法和经验得到推广4）榜样的力量是无穷的，树立榜样四、制定工作目标1、年度规划1）整理统计上一年或上半年的营业数字2）根据营业数字制定目标低标提升20%，中标提升30%，高标提升40%3）把年度目标分解到每个月，淡旺季要有区别2、月度任务、目标落实1）分部门下达2）分项目下达3）目标分解:时间分解和人员分解时间分解：周、日人员分解：门市80%，非门市20%，再分解以达到分无可分。最终达到：人人头上有指标3、目标的数字化、表格化表格是管理的工具，是目标的跟进落实数字是结果，一切的结果最终以数字体现表格：摄控表（选样、设计、婚庆表）、日报表（费用表）、进客登记表、陈单跟催表（三个月以上）、取件表、业绩进度表展板、月业绩PK表展板 (部门PK等，完成率)4、目标奖罚制度奖罚是目标达成的保证。1）根据目标制定奖罚标准，一定要经过核算2）月度目标的奖罚，季度目标的奖罚，年度目标的奖罚3）对于年度目标奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊五、主管干部成功四大要素（一）认识自己的员工商场如战场，市场竞争就好似领军打仗，如何在激烈的市场竞争中打胜仗取决于两方面因素：第一你带领的队伍是不是敢打敢拼勇于牺牲第二这支队伍是不是讲究战略战术。如果你所带领的士兵遇到困难就当逃兵，那显然是不可能取胜的，这是一个态度问题。你所带领的士兵是不是肯动脑，行事讲方法，能不能用巧力，能不能以一当十，这是能力问题，在我们影楼里面员工队伍执行力的高与低，能不能取得更大的成绩。归根到底也是工作态度和工作能力这两方面要素决定的。这里所讲的态度就是认同公司文化，遵守公司制度，相信公司未来的发展，还有尊敬领导，团结同事等等能力问题。就是指在你的职责范围内能不能多、快、好、省地完成工作任务。影楼员工可以分为四种类型：能力强、态度好：能力弱、态度好能力强、态度差能力弱、态度差如果遇到员工能力强工作态度又好，认同公司的制度、文化各种事情都会全心全意、竭尽全力地去完成，做什么事情都能够很好地完成任务这是企业最难得的人才是可遇不可求领导一定要妥善对待如果员工工作态度没有问题，但是暂时缺乏工作能力这样的人，实际上是我们影楼人才的后备军，只要培养得当很快就会成为态度好、能力强的人才：有的员工能力很不错，但是态度有问题总认为自己得到的太少，认为领导对自己不公平，爱发牢骚爱讲怪话，总感觉到自己受了委屈。这种能力很强但态度有问题的员工一定要防而用之，因为这样的人最没有安全感。还有一种人能力很差，什么事情都干不了，居然看谁都不顺眼，牢骚一大堆。即能力弱、态度差的员工，这样的人我们坚决要裁掉。影楼需要的是人才，人才就是人财。在态度与能力两之间，从某种意义上说员工的态度还是显得更为重要，一些能力是可以通过培训进行提升的而态度的转变却很难所以主管干部识别自己的员工属于哪一类人，至关重要只有选对人才能用好人。（二） 最实用的管理就是目标管理一个影楼的成长极限取决于老板能力的极限，一个老板的能力极限取决于其用人和授权能力的极限。一个老板的用人和授权能力的极限取决于其利用目标管理的极限。影楼的业绩不是取决于我能做到多少，而是取决于我们要做到多少。我们主管干部要怎样进行目标管理呢，很多影楼每年、每季、每月都制定了相应的业绩目标，部门主管应根据部门的目标任务，对下级进行分解让他们去完成。如果员工完成得不好就批评帮助他进行改正，完成得好就加以表扬他，这就是目标管理对于一个基层员工来说，如果没有目标就没有奔头，就没有成就感。如果没有目标就会失去斗志就会盲目、茫然。有了明确的目标就有了工作的具体方向，就要找出完成目标的方法，找出从哪里抓客源，拿什么做卖点。找出具体的操作方法与流程，此时主管干部的主要责任是根据业绩数据去调控影楼的目标管理，制定相应的政策并配合员工完成目标，以下例举几个部门目标管理的制定政策市场发展中心各部门：市场部与企划部，外展订金订单量，专案活动入客量，客户服务部，再次回门成交量（客人咨询未订单由客服部再次邀请回来成功订单）、拍摄量、口碑介绍成交量。店级营销中心各部门：门币接单组：个人成交率与平均套系消费额门市看样组：个人看样消费率与看样平均消费额形象设计部：个人二次销售消费率，平均肖费额，客怨产生率 摄影部：废片的汰片率后期设计制作部：二个人产量与废损率，差件误件率，返工率影楼的目标管理要以业绩数据去判断结果有了业绩数据就能找到差距没有这些业绩数据来做参考只能是凭空瞎指挥。例如：有个接单门市本月业绩目标任务10 万元，我们要协助她去完成目标。上月她的个人成交率是60 ，平均套系消费是2000 元，接待客人50 对，上月完成任务6 万元，这就不难看出她离目标的差距是4 万元，有三种方法都可能补上这个差距完成目标，第一比上月多成交20 对，也就意味着本月要增加接待客人约34 对：第二将成交率提高到80 % ，可增加2 万的业绩，第三将平均消费套系往上拉到3000 元，可增产3 万元，那么我们在本月给她设定目标是：加强专业知识学习增强服务水平，要求她的本月成交率务必达到8O ，每对客人平均消费达到3000 元，比上月多接待客人34 对，只要她按照这个目标去努力，我们再配以相应的活动增加入客量，配以专案及销售工具增加平均消费额，再组织专业培训结果，目标就很有可能得以完成。有很多影楼的主管干部听了不少行业内的培训课，接触影楼专业管理的系统也不少，却始终不见成效，最后怪罪专家的课没用，别人的系统管理方法不适合等等，其实并非培训课程、管理系统没有用，而是他没有了解到如何有效地利用，业绩数据的管理去推动目标管理。（三） 永远把自己当作是教练 在影楼行业很流行一句话，什么样的老板开什么样的影楼，什么样的干部带什么样的员工，什么样的门市接什么样的单。所以员工不好就是主管干部不好，是主管干部没有找到教好员工的方法，作为影楼的主管干部不应把权威建立在员工犯错误的基础上，等员工犯了错误再去教训他、惩罚他这是一种无能的管理表现，作为管理者应该把管理、指导工作做在前面，要提前告诫员工哪些事情该怎么做，哪些事情能做或不能做。（四） 员工的素质低不是你的错，但不能提升员工的素质就是你的大错，主管干部的责任就是不断的培养“明星”，而非自己做“明星” 下面介绍几种主管干部如何去带人教人的方法1、 先做不教：要求下属敢于运用自己的思维去决定工作的方式与方法。2、 边做边教：对任何事物的判断你要想方法打通他们的思路瓶颈 3、 授权去做：自己把握事情的主要原则让员工大胆地运用自己的思路与方法去做。一件事情不只是一种方法，可以实现成功有很多方法都可以做好，不同的人都会有不同的方式与方法4、 边做边指正在下属做的过程中不断核查、指正达到期望的结果与要求。（四） 如何创造员工的工作激情：要让员工产生工作激情我们首先要改掉过去的想法：我是你的领导”我管你”我叫你干啥就干啥。管理员工就是用人，用人就是为人服务。员工是你的下属，你要让员工发挥出最大的工作潜能，首先要服务好员工，让他感受到领导、企业的温暖让他知恩图报要创造员工的工作激情，让员工用一种饱满的热情去迎接挑战 激励比奖励更重要，谈到激励有人就想到钱，是不是单纯利用金钱的激励就能解决问题呢？不是这样的，你会发现单纯用金钱激励员工的影楼员工 都很自私，没有集体感，没有团队感，没有回报的事情谁都不愿去做，因此很多义务性的工作也无法开展。激励员工的最好的方法是将金钱激励与精神激励搭配使用。例如上海龙摄影的员工就很有战斗力，每次参加上海大型展会他们都会用自己摄影部、化妆部的工作人员做小蜜蜂，因此而取得非常好的效果，可是，我发现龙摄影在年终时宁愿花近十万元的巨资办一个年终颁奖晚会，给影楼的先进员工进行表彰颁奖晚会搞得像颁发奥斯卡大奖一样隆重可是奖励优秀员工的除荣誉奖杯及证书外没有一分钱奖金。有些人可能会想了花那么多钱搞得这样复杂还不如把钱直接发给先进员工来得更加实际。可是企业文化的树立增强员工对团队的归属感，是用多少钱也买不到的，除了管理中的金钱与精神激励外，主管干部的个人领导风范也是相当的重要，下面的几种状况是目前影楼管理干部常犯的毛病：1、当下属在工作中遇到问题来向主管干部求助时，他的回答是你自己搞定，我帮不了你。 2、当下属向他提出发现公司的问题时，他的回答是：公司以前也是这样，细心的主管干部此时则会请下属考虑，如果不这样做，结果将会如何？有没有其它的方式方法去解决问题呢，这是调动下属工作积极性的一种方法。3、虚开空头支票，在发动员工干活时许下诺言，当工作干完时却不兑现4、当向下属分配工作任务时，强调做不好我把你们开掉，表面看来是属于善意的警告，但这却是最不明智的做法。一个真正的优秀管理千部应该是帮助下属真正研究任务，制定合理的完成步骤，让下属明白完成此项任务的难度和可行性，树立起“为实现目标而冲刺”的信心。 六、同级干部横向沟通管理影楼要想做大做强，中层的主管干部起着决定性的作用，各部门间的通力协作至关重要。许多问题的发生都是由于缺少沟通，只有横向沟通好才能达到共识。所以我们的主管干部要自发的建立起规范的沟通平台，让所有的部门都有接受信息、发表意见的渠道，产生巨大的部门职能效应。因为影楼的部门众多，流程复杂，所以很多公司都实行部门经营责任制，各部门有各部门的业绩，各部门有各部门的任务。由于各部门主管干部之间的关系处理得不好，门市部不买化妆部的账，摄影部则与制作部没有联系，互不往来等等。这就导致了流程中一个环节与另一个环节的脱节导致误件、客怨的产生，严重影响了部门的业绩管理，最终让企业蒙受损失。实行部门责任经营制之后，搞不好就成了部门利益经营制，各自为政这些都是部门主管横向沟通不良惹的祸。（一） 横向沟通管理的两大难点1、 部门与部门之间没有强制性你是主任我也是主任，你有你的部门，我有我的部门，与上司相处我要听他的，与下属相处他要听我的。难就难在与同级相处谁听谁的呢？全靠主管干部个人素质。2、 当面不说背后乱说很多人喜欢相互议论，相互评价，而且还有一个特点，不向当事人讲而往往跟别人去说。我就发现影楼里有的人与人之间，特别不坦诚，总是相互批评，相互猜疑。往往在开会的时候问“大家还有什么意见，全体沉默而一散会就私下议论开了。于是就经常会听到大家在一起总是谈论不良的人际关系问题，而听不到工作该怎么开展的相关讨论。把简单的事情搞的复杂化，复杂的事情重复做。（二） 与同级干部相处两大原则在谈到这个问题之前，我们先简单了解一下影楼都有哪些部门，各部门的主要职能是什么。现在很多影楼都有一种现象：过程服务不好、差件误件多等等。客人们都将气撒在门市头上，将坏的口碑记在影楼的帐上，产生这种现象的主要原因是主管干部在管理部门时，不明白部门的主要职能。总管理中心：公司最高人事、行政、财务、业务决策中心；财务管理中心：顾名思义是公司关于财、物、金钱管理的中心级部门人力资源中心：公司行政、人事管理的中心级部门；市场发展中心：公司对外行销、业务推广开拓市场渠道的中心部门店级营销中心：店内一切业绩业务服务消化的中心级部门后期制作中心：关于产品设计制作加工的生产性中心级部门。各主管干部首先要明确自己属于哪个部门，部门主要职能是什么，之后再来看店营销中心内的各部门职能。 根据上面所例我们可以看出，门市部首先要有业绩业务产生，才可能有服务消化的环节，礼服部，化妆部，摄影部首先要服务消化门市所产生的业务顾客，才可能有业绩业务产出环节：制作部只有服务消化的设计生产环节。这也就是意味着：第一、先得有门市部的业绩业务产生才会有礼服部、化妆部、摄影部、制作部的工作。门市部以业绩业务优先，其它部门则以服务消化优先。第二、影楼在市场上的良性运转取决于门市部与顾客达成多少，业绩影楼在服务消化过程中是否对客户形成良好的口碑，门市部直接对客户的承诺，是由各个部门共同完成的，所以在礼服部、化妆部、摄影部、制作部的服务消化过程中，都要力争达到客户100 满意，所做的一切工作都要能兑现门市对顾客的承诺，可见各部门之间的沟通互动良好协作是多么重要。 1、 与同级干部相处的第一大原则就是：面子第一，道理第二，大多数人都是这样的你给他面子他就讲理：你若不给他面子他就可能会蛮不讲理，在工作中各部门间的协作是必不可少的，别的部门有事情需要配合，你首先要尽力协助，否则他会认为你不给面子，你这次不给他部门面子，下次他部门就不会给你面子了。 2、与同级干部相处的第二大原则就是：高标做事低调做人。如前面所提到的各部门的职能，你所管理的部门，一定要将自己所在部门的职能力求做到尽善尽美，对自己部门有更高的目标，要求才不会给企业造成负担，拖累企业发展，让别人找到攻击你的理由。另外自己的部门管理得再好，在同僚中为人也不要过于张扬，不要总是拿自己部门的长处，去比较别的部门的短处，不要取笑别的部门没你管理的好，没你部门发展的快，做人还是低调好。否则很容易引起别人的嫉妒心理而孤立你。（三） 取得同级干部的认同与好评的两种方法1、 彼此尊重从我做起，要想别人尊重自己，首先要自己懂得尊重别人。例如：主管干部之间经常会有工作的沟通与部门间的配合。在沟通的过程中，如果你表现得心不在焉，就是对他最大的不尊重，沟通不好甚至会影响工作配合间的问题，善于站在对方的角度看待问题，有一个良好的沟通技巧是尊重对方的一个基本要素。2、 勇于承担责任，懂得分享的喜悦，懂得分享成功，敢于承担责任，不树敌是主管干部必须具备的基本素质，实际上这也是一种团队理念七、让管理制度约束老员工和创业元老所有公司都有一个或一群高傲的“老员工或创业无老”，他或人们在影楼创业时与老板一起打天下，风雨同舟，患难与共，但随着影楼规模的扩大，经营有点像模像样，老板开始注意公司和自己的形象时，他们说话办事、工作能力以及工作表现和企业的发展显出了不协调，时常让设资者为难。当企业需要整改时，最大的阻碍也是来自于这些老员工多年的陈规陋习，越是元老越难接受新事物，调整速度也就越慢，甚至是不讲场合搅局，会时时让公司上下无奈，但是碍于情面，以及从大局考虑，又没有办法直说；公司上层不说，其他人更是不敢说。这些“老员工或创业元老”实际上已经成为公司发展的一大障碍，如何处置和管理这些高傲的元老成了许多公司老总的“心病”。高傲的“老员工或创业元老”一般情况下有如下表现：1、轻视别人以功臣自居2、蔑视制度抵制改革3、缺乏团队配合精神那么，如何对待这些高傲的老员工或创业元老呢？这几科是所有经营者和管理者都可能遇到的难题。解决的方式也因企业的具体情况、经营者和管理者与老员工之间的关系而定。笔者认为，经营者和管理者处理与老员工或创业元老之间的关系，应该有以下几个方面的能力和技巧：一是需要耐心，老员工毕竟为企业的发展壮大做出过巨大贡献，按老百姓的话来讲，这些人，没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳，总不能“卸磨杀驴”吧。对于他们中的不称职或有毛病的老员工，要有足够的耐心，并在需要面以这些老员工时给他们施加种种工作压力或调离本岗位，以避开企业内部各种错综复杂的人情关系。二是要有勇气和决心，任何一个企业都会遇到类似的问题，这是一个棘手的问题，要面对现实，要意识到这个问题必须解决，早解决比晚解决要主动，也更有利于企业的发展。三是要有一定的技巧，有勇气和决心不是蛮干，有耐心不是懦弱，但要有一定的技巧。人是感性动物，凡事要讲究技巧和工作方法，特别是对待这样一群特殊的员工更要讲究策略和技巧。困此技巧的运用采用如下三种方法比较合理。1、心灵沟通，让老员工理解你的行为和决策，心甘情愿地配合公司工作。2、搭建桥梁，可以设置一些位置较高，薪水较 高但却没有多少实际权利的岗位，这样可以满足老员工的面子和自尊心。中国人非常讲究这些，甚至为了面子不惜做出更大的牺牲。3、利益到位，比较通行的做法有：给一定的股份，享受一定的福利；一次性支付给一定的奖励。总之，具体问题要具体对待，没有一个固定的模式，但无论采用何种方式，都是以实现平稳过渡的权利交接为目的。