工程项目管理中的成本控制.doc

浅谈工程工程管理中的本钱控制工程管理是一个复杂的过程，相比拟而言，几乎涵盖传统制造业企业管理的方方面面内容。其中，建筑工程工程的管理，又是更加复杂的过程。施工企业如何提高建筑工程工程管理水平，来提升提工程质量，保证工程进度，降低工程本钱，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和开展的关键。所以建筑企业应树立本钱、进度、质量的系统管理观念，在平安、质量、工期保证的情况下，严格控制工程本钱，争取最大限度地降低工程本钱，是在市场竞争中立于不败之地的保证。 1.工程工程本钱管理中存在的主要问题1.1没有形成一套完善的责权利相结合的本钱管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，本钱管理也不例外。本钱管理体系中工程经理享有至高无上的权力，在本钱管理及工程效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和鼓励。而现行的施工工程本钱管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些工程经理部简单地将工程本钱管理的责任归于本钱管理主管，没有形成完善的本钱管理体系。例如某工程工程，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使工程蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某工程经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为工程部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进展奖励，就会在一定程度上挫伤技术创造人的积极性，不利于工程部更进一步的技术开发，也就不利于工程工程的本钱管理与控制。无视工程工程“质量本钱的管理和控制。"质量本钱"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未到达质量标准而蒙受的经济损失。"质量本钱"分为内部故障本钱(如返工、停工等引起的费用)、外部故障本钱(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起本钱的变化，但不能因此把质量与本钱对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和本钱之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程本钱关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量本钱，使经济效益不理想，企业资本积累缺乏；工程经理部却存在片面追求经济效益，而无视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未到达质量标准而付出的额外质量本钱，既增加了本钱支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。无视工程工程“工期本钱的管理和控制。"工期本钱"是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程工程管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程工程都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起本钱的变化。我国施工企业对工期本钱的重视也不够，特别是工程经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与本钱的关系很少进展深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程本钱的额外增加。本钱管理的根底工作不扎实。目前，我国的施工工程经理部普遍存在一种现象，即在工程内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样外表上看来职责清晰，分工明确，但工程的本钱管理是靠大家来管理、去控制的，工程效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了本钱；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，本钱还是降不下来。2加强工程工程本钱管理的对策 建立和完善工程本钱核算体制。建立工程经理责任制和工程本钱核算制是实行工程管理的关键，而“两制建立中，工程本钱核算制是根底，它未建立起来，工程经理责任制就留于形式。工程本钱核算又是工程本钱管理的依据和根底，没有本钱核算，其他本钱分析考核、本钱控制、本钱方案等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工本钱管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在潜力，调动其工作人员的积极性，使工程管理人员真正认识到施工本钱管理在工程施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度和质量的同时，严抓施工本钱核算管理，创造良好的社会、经济效益。对工程的施工本钱管理员进展集中管理和统一调配，本钱核算员进展施工工程本钱核算时，必须具有独立性。现行的本钱核算管理制度下，各工程本钱核算员的切身利益依附于工程部，这样本钱核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，本钱管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司本钱核算员进展有效配合工作。因此，改革现行的本钱核算管理体制，由公司对各工程本钱核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、鼓励竞争上岗，使工程工程本钱核算员的切身利益与工程工程别离，才能建立安康有序的施工本钱管理与核算工作网络程序。 抓好本钱预测、预控，认真履行经济合同。工程本钱的管理，首先必须抓好工程本钱的预测预控。工程签约后，公司和工程部同时编制施工预算、本钱方案，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进展比照、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际本钱。在工程的各项本钱测算出来后，公司与工程部签订承包合同。在承包合同中，对工程本钱、本钱降低率、质量、工期、平安、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保工程部和公司总部责、权、利清楚，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证工程施工顺利完成。 选择、使用好劳务分包方，鼓励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化构造。为了满足工程的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进展综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领导小组，评委由工程经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请两家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原那么下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。工程部每月对劳务队伍的当月完成工作量进展核算，汇总后由工程经理进展审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与工程部的已完成工作量表进展核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度，报公司经理审批。工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。工程部尽量防止分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。 控制好工程工程的质量本钱和工期本钱。从质量本钱管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量缺乏或过剩，都会造成质量本钱的增加，都要通过质量本钱管理加以调整。质量本钱管理的目标是使四类质量本钱的综合到达最低值。正确处理质量本钱中几个方面的相互关系，即质量损失内、外部故障损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量到达设计要求水平的前提下，尽可能降低工程本钱。工程经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程数量不少，而经济效益却低下的被动局面。 综合以上几点，工程管理是建筑企业首要的软件条件，是关乎企业竞争力的重要因素。其中，本钱管理，能直接表达企业工程管理成效的一个重要指标。是企业经营状况的风向标。做好本钱管理越来越重要而紧迫。