浅析项目管理中的沟通与协调管理.doc

浅析项目管理中的沟通与协调管理黄天沧（山丹县霍城镇 734117） 摘要：项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的内容涉及到诸多方面,比如项目的计划、控制、度量等等,而在这些过程当中,沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。关键词：项目管理 沟通 协调从近几年的工程建设情况看，项目管理的成效与项目经理的素质，组织协调能力，项目部的素质及分部分项工程质量控制的好坏有直接关系，这些问题的存在，不利于高效有序地管理工程项目的施工。质量控制必须着眼于各个要素，现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。一、沟通管理的内容 1、确定沟通目标。项目中沟通对象主要为项目干系人,不同干系人需要的信息可能不同,所以在项目启动时,就要识别所有的项目干系人。以及不同人的不同信息需求。 2、制定沟通计划。沟通对象,需要的信息,信息发布频率等都要确定好。 3、执行沟通计划。看上去,很简单,每个项目都可以依此模式套用,但实际上很多项目在执行中都会出现沟通问题, 我认为大部分情况下是项目经理犯有沟通障碍症,主要有以下几类: (1)“我以为”的错误: 以为沟通过,别人就清楚了,以为没有反馈就是没有意见了。特别是跨部门的沟通,无论是口头还是书面,更是要注意双方是否理解一致。 (2)不敢越级沟通,不敢与高层直接沟通:不少公司的项目经理在职能上,一般比部门经理要低,所以经常出现项目经理不敢直接找高层或其它部门总经理沟通,都要上级职能经理的协助,我认为这是需要改进的,当然,这与企业文化也有一定关系,但在一个以目标驱动,强调解决问题的组织,没有人会反对这样做,包括你的上级。 (3)害怕被拒绝:这是人的本性。如果在销售岗位,估计有专门针对的培训。在项目推进中,经常出现这样的情况,你可以有一些想法建议,要么思考很久才敢提出来,不要不敢与项目干系人提出,白白延误了好时机,或者需要其它部门协助时,不敢提出来。 (4)没有提前计划沟通活动,造成等人局面。经常出现这样的时候,要确定某个事项,需要个负责人参加,但因为没有提前计划,到时约不到人,结果推迟等待,无谓的增长滞后时间。实际上,对于难度较大问题,至少要提前两周计划好,预约好相关人员。 二、积极有效的沟通方式 沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置,保证项目组内部的信息畅通。在这过程当中,项目经理责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站,同时又要避免成为信息流通的瓶颈。我认为项目的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门领导的沟通、项目组内成员之间的沟通(包括与项目组中外部资源的沟通)、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门(包括CS中心、NFSJ中心)之间的沟通等等。 1. 与业务部门的沟通 与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了,以下几点需要注意: (1)充分分析业务部门的需求,以及需求的重点部分,沟通做到有的放矢; (2)让对方在一定程度上(即有利于项目组工作开展的程度上)了解项目组的现实情况,有困难一定先提出来,增进双方的相互理解; (3)在需求沟通中,业务的专家地位可能不很明显,项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论,甚至引导需求,即技术引导业务; (4)在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环; (5)如果沟通效果不理想,要及时上升问题的高度,寻求各级相关领导和职能部门的协助,合理的借用外部力量达到项目组的既定目标项目成功。 2. 与部门领导的沟通 与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的,由于目前中心的矩阵结构管理模式中,职能部门的权限要大于项目经理的权限,所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道,同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况,寻求项目支持。我认为与部门领导的沟通有以下几点需要注意: (1)寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在,需要领导哪方面的具体支持,最好根据具体问题给领导1-3个选择,并指出项目组倾向于哪个选择,原因是什么,而不是把问题直接扔给领导; (2)一定要清楚各级领导的权限和角色,解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导,避免信息同时发布多个领导,造成领导之间的沟通成本加大,影响问题的解决效率,增加领导协调解决问题的难度; (3)对于有些问题,不要一味的向领导妥协,不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作,这既是对工作的负责,也是对领导、对项目组的负责。 3、与项目组成员之间的沟通 在项目管理中,专门将沟通管理作为一知识领域。多数人理解的沟通,就是善于表达,能说、会说,项目管理中的沟通,并不等同于人际交往的沟通技巧,更多是对沟通的管理。 在项目中,很多人也知道去沟通,可效果却不明显,似乎总是不到位,由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握,尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则,实践证明它们非常关键。在工作中,大家可以发现,如果项目经理独断专行,不善于沟通或者沟通方法有问题,除非项目经理能力非常强,任何事情都能在项目经理的正确指导下进行,否则这个项目能够成功完成肯定是有问题的。 三、沟通中需要注意的方面: (1) 施加压力需要注意方式方法。不要采取过分强硬的方式,沟通时应从责任的角度告诉对方任务的重要性,而不是让人觉得带有威胁的意味。 (2) 在项目成员表现不佳或者情绪低落的时候,不宜立即采取一些“措施”,应该采取温和沟通的方式,了解其原因,甚至从朋友的角度给出一些建议,这样效果会更好。 (3) 在整个团队由于种种原因(比如不能按预期完成任务)导致士气低落或者普遍情绪不佳的时候,不宜责怪大家,而是认真分析问题,找出补救的办法,对存在的问题,最好不要针对个人。四，完善项目管理1、建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。2、建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民卞的上作作风，不独断专行;改进上作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。3、形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。4、建立公平、公正的考评上作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。项目经理部与企业管理层关系的协调项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行领目管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部的指导者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业卞管部门的宏观调控。综上所述，企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签词的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。完成一个成功的项日，除了能承担基本职责外，项日经理还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员上的士气，如何取得客户的信任;同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员上的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。