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企业战略管理复习纲要第一篇 企业战略管理概论第一章 企业战略概论1、 掌握对企业战略的理解战：战争战斗市场竞争略：谋略、韬略、谋划市场战略以超越对手、发展壮大自己为目的，为此制定企业的一种长远、主要的发展谋划。目的：超越对手、发展自己焦点：争夺顾客、市场和资源内容：拟定战略经营范围、成长方向和竞争对策 企业战略究竟是干什么的？企业将来的发展方向在预定的时间内企业将变成什么样子企业将来预期实现的目标企业现在和将来应该从事的经营业务企业在预定时间内实现核定目标的策略企业未来发展种可能存在的主要风险对预期风险应该如何加以控制企业实现预期目标所需要的战略性资源2、 企业使命及其理解 企业使命的基本内容：企业形成和存在的根本目的 实现根本目的所应从事的经营范围 企业在经营活动中的基本行为规范和原则 企业使命的四个定位：企业目的的定位 企业理念的定位 公众形象的定位 利益群体的定位3、 掌握对企业目标的理解（含义、结构、内容、应用） 企业目标是指在企业总体战略框架下为企业和职工所提供的具体方向，以及企业在一定时期内要达到的预期成果。目标所规定的期限越短，目标内所含具体内容的数量便越多目标是企业宗旨的具体化目标四个部分组成：目的 衡量是实现目的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表4、 熟悉企业战略的基本要素 企业战略四要素： 经营范围：企业从事生产经营活动的领域 资源配置：企业过去和目前资源和技能组合的水平和模式 竞争优势：企业通过其资源配置的模式与经营范围的正确决策所形成的与竞争对手不同的市场竞争地位 协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所发现的各种共同努力的效果 投资协同、生产协同、销售协同、管理协同第二章 企业战略管理概述1、 熟悉对企业战略及其层次（各自的职能、相互间的联系与差异）的理解P31页 （一）公司战略（总体战略） 公司战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的遗弃行为的最高行政领导 （二）事业部战略 事业部战略又称经营单位战略、竞争战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略 （三）职能层战略 是为贯彻实施和支持公司战略与事业部战略而在企业2、 熟悉企业战略管理的原则 适应环境原则、全过程原则（全程性）、整体优化原则、全员参与原则、反馈控制原则、约束性原则、动态性原则3、 掌握对企业战略管理者及其职能的理解与认识P22战略管理者是企业战略管理的主体，是企业内外环境的分析者，企业战略的制定者：战略实施的领导者和组织者：战略实施的控制者和结果的测评者。第二篇 企业战略环境分析第三章 企业战略环境1、 掌握对企业战略环境的认识P51（外部）85（内部）2、 掌握各类环境对企业战略的影响宏观环境（P52）：政治、经济、社会、技术 微观环境3、 掌握企业内部条件（环境）的构成及其分析方法 企业内部条件即是以企业内部管理为对象，经营者可以控制的环境要素的总和 一般来说企业的内部环境分析包括下列方面：（财务状况 产品线及竞争地位生产设备状况 市场营销能力 研究与开发能力 人员的数量及质量 组织结构 既定目标和战略）4、 熟练掌握SWOT分析方法的原理与应用 Swot分析方法是指企业在战略制度和战略实施之前时企业所处的外部环境所造成的影响该企业内部状况进行综合判断的一种方法。S：企业内部优势 W：企业内部劣势 O:企业外部环境的机会 T：企业外部环境的威胁扭转型战略（WO）极小极大化扭转型战略发展型战略（SO）增长型战略防御型战略（TO）极小极大化防御型战略多种经营战略（ST）极大极小化经营战略SO战略：是努力发展自身优势，充分利用外部的机会ST战略：是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的威胁迎接挑战WO战略：是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的缺点WT战略：是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，研究减少损失维持生存等待时机第四章 行业结构分析1、 熟练掌握“五种压力分析模式”的理论及其评价与应用P572、 掌握行业的进入与退出障碍进入障碍结构性障碍：规模经济、产品差别化、资本的需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的优势（如：无形资产）、技术、政府政策行为性障碍：制定进入定价、进入对方领域退出障碍：固定资产高度专业化 退出成本过高 协同关系密切程度 感情障碍 政府和社会的限制3、 熟悉企业战略集团（群体）理论及其应用P62 战略集团是指一个企业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。4、 掌握企业价值链理论与运用第三篇 企业战略选择第五章 公司整体战略1、 掌握企业整体战略决策应考虑的因素2、 掌握企业战略态势的原理、思路及其选择运用选择战略态势应考虑的因素：外部环境因素：宏观经济总体状况 市场需求状况 市场竞争状况 产业技术状况内部因素：资源状况 研发与技术 企业的市场地位 人才状况 公司的战略、使命与目标3、 掌握企业多角化战略的原理与运用4、 掌握企业一体化战略的原理与运用P1515、 熟悉企业并购的动因、法则及购并后的整合问题P163 企业购并后的整合：战略整合 业务整合 制度整合 认识整合 文化整合并购的目的：市场目的：【加强市场力量强化市场地位 减少竞争对手（量）降低竞争威胁 将竞争对手排挤出市场】 生产目的：减低投资及运营成本提高产能 资源目的：资源保障、垄断并购成功的条件：资源与能力互补：并具有整合能力更快、更有效的整合与协同慎密选择目标企业和谈判：获得互补性防止过度要价较充足的资金：在并购前后都需要保持这一点，被收购企业负债较低减少收购债务继续集中于创新和研发投入友好收购6、 了解企业国际化经营进入的方式及其选择企业国际化经营：是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场走向国外市场在国外设立的多种形式的组合经营。企业进入国际市场的方式：出口进入方式（如：间接出口、直接出口等） 合同进入方式（如：技术转让、特许经营等） 投资进入方式（如：跨国进行的投资、比如全股子公司分公司、合营子公司等）战略联盟(P166)：是指两个或两个以上的经营实体为了达到一定的目的通过一定的互惠互利的方式组合成的联合体战略联盟的动机：增强自身实力 扩大市场份额 迅速获得新的技术 进入国外市场 将低风险第六章 公司事业层级战略1、 掌握公司核心能力理论及其运用核心竞争力的含义：是指企业在竞争中起支配作用的力量能够为企业带来竞争优势的能力和资源的组合特点：增值性 难以模仿性 延展性 持久性 成本领先战略 陈本领先战略的优点：形成进入障碍 增强讨价还价的能力 降低替代品的威胁 保持行业内的领先地位 提高企业利润的拓展空间主要途径：规模经济 拥有专有的学习经验曲线效应 对关键资源投入成本的控制 协同效应 价值活动的内在联系 专利的有效获取与转换 一体化或外包 获取与领先者之后的投资成本优势 提高生产能力的利用率 提高战略选择和经营运作决策的科学性和准确性实施条件：产品和服务的销量对价格很敏感具有较高的价格弹性 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准化或普及化的产品 市场竞争充分，非价格竞争因素较少 本企业与竞争对手相比具有成本优势 市场容量较大 购买者具有很大的 购买者的转换成本很低 降价谈判能力风险：技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效 注意力过多的集中在成本的控制上，以致无法看到消费者选择偏好的变化 为了降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化适应性差 产品差别化战略 含义：指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色满足顾客特殊的需求从而形成竞争优势的战略基本途径：（四种差别化的类型的变量）产品服务人事形象特征送货能力标高性能安装言行举止传播媒体耐用性顾客培训可靠性环境可靠性咨询服务敏感度易修理性修理可交流性式样其他服务设计优点：容易形成产品特色 给企业带来较高的溢价 削弱顾客的讨价还价能力 降低产品可替代程度 降低顾客敏感程度实施条件：顾客需要的差别化 具有较强的研究开发能力研究人员有创造性眼光 企业具有以产品质量和技术领先的声望 很强的市场营销能力 研究开发、市场营销、产品生产的部门之间具有良好的协调机制 企业具有吸引高级研究人员、创造型人才的物质条件 重点集中化战略（集中化战略）含义：是指把企业的经营战略重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者集团提供特殊的产品或服务（集中战略分给予低成本的集中战略和基于差别化的集中战略）实施条件：总体原则：企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易手替代产品冲击的目标具体的说：购买者群体有需求上存在差异 没有其他竞争对手试图对相同的图标采取重点集中战略 目标市场具有一定的吸引力 本企业资源有限无法追求更大的目标市场 整个行业有很多小市场和细分市场风险：由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中战略可能带来高成本的风险，从而导致在较宽范围经营的竞争对手的竞争 由于技术进步替代品的出现、价值观念更新、消费者偏好变化多方面的原因，企业原来足以形成集中战略的基础失掉了2、 了解竞争对手分析的基本框架及内容 基本框架：竞争者未来的目标（竞争者的动力何在）、现行战略（竞争者正在做什么和可能做什么）、能力（竞争者的优势和劣势）、假设（关于自己和产业的优点）第七章 战略组织与实施1、 了解战略制定与实施的关系战略制定战略实施好坏好成功摇摆坏艰难失败2、 熟悉企业战略与组织结构的关系组织的结构要服从于组织的战略管理者的战略组安泽规范着组织结构的形式只有组织结构与战略相匹配，才能成功的实现企业目标组织结构抑制着战略一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能够在实质上改变当前的战略3、 掌握组织环境、规模、成长阶段技术特点对组织结构的影响4、 掌握公司选择与制定整体战略普遍应考虑的因素有哪些5、 掌握公司战略选择与指定的程序 选择恰当的战略态势选择公司战略进入的产业领域单业性产业战略选择：a、进入何种产业 b、进入某个产业的整体 c、进入某个产业的某个环节（如：研发供应加工销售服务） d、进入某个产业的某个层面（如：制造业：基础设施相关技术制造业务相关服务）多业性产业发展战略：a、相同产业 b、相关产业（同心多元化） c、无关产业（跨业多元化） 公司战略进入的行业选择：a、第一产业：农、林、木、副、渔 b、第二产业：加工业、制造业 c、第三产业：传统服务和现代服务业 行业中的类别选择 行业类别中具体的产品或服务的选择 公司战略进入的时机选择：重在角色定位：领先进入、适中进入、后进入 关于公司战略进入的活动空间选择：a、点和选择性点：较小区域 b、线：某一带 c、面：较大区域 公司进入的活动区隔选择：a、整体市场 b、差异化市场 c、集中化市场 公司事业层级战略：a、成本领先战略 b、产异化战略 c、集中化战略6、 熟悉战略实施可能遭遇的问题实施要比原计划用更多的时间出现没有预料到的主要问题不能有效地协调各种主要活动出现使公司的中心偏离实际的危机所涉及的雇员能力不足对底层的雇员缺乏必要的培训和指导出现不可控制的外部环境因素部门经理缺乏足够的领导才能和指导对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明信息系统缺乏足够的监控活动7、 掌握战略实施应重点抓的工作