绩效考核制度草案.doc

震德公司绩效考核制度草案（第二稿）为实现公司战略发展目标，驱动公司整体业绩提升，确保公司绩效管理体系有效运作，真实反映部门和个人之绩效，实现奖优惩劣，体现公平报酬的企业文化，特拟定本制度。 一总论一、考核原则（一）公平 考核原则、方法、评价体系、结果反馈等依据统一的标准，同一岗位采用相同的考核标准。（二）公正 考核所采用的数据、信息应确保真实、客观地反映受评者的业绩情况。（三）公开 考核结果对受评人公开。（四）结果导向 所有考核指标均依据实际目标的达成结果作为主要导向。二、适用范围 本制度适用于震德公司主任级、助理级、普通员工的绩效管理（经理级以上管理人员绩效考核不依此制度）。三、实施部门 本制度由震德公司人力资源部负责统一规划，各部门负责人组织实施。二绩效管理模式一、主任级绩效管理（一）主任级绩效管理由KPI定量指标、定性述职考核、综合评估考核三部分组成。（二）主任级人员的KPI指标由各责任人提出并上报，各部门总监、经理负责审核指标项目及拟定各部分考核权重，报总经理批准后，交人力资源部备案管理。 （三）KPI定量指标、定性述职考核、综合评估考核三部分权重比例为6：3：1。（四）考核期间上任的主任级人员，承接前任的绩效考核指标和内容。（五）若在考核期间发生岗位异动的，承接前任的绩效考核内容和指标，或者可经由总监、经理作相应调整。（六）试用期内的绩效考核作为转正的依据，考核不合格的将不再予以转正。二、助理级绩效管理（一）助理级绩效管理由工作绩效考核、综合评估考核两部分组成。（二）工作任务指标根据部门工作计划制定，各指标权重由部门主任确定，并报经理、总监批准。（三）三部分考核权重比例为7：3。（四）若在考核期间发生岗位异动的，承接前任的绩效考核内容和指标，或者可经由部门主任对指标标杆作出浮动调整。 三、普通员工绩效管理 （一）间接员工绩效管理 间接员工绩效管理由工作绩效考核、综合评估考核两部分组成。 普通员工的工作绩效考核采用工作任务指标法。 工作任务指标由部门上级主管制定，指标权重和浮动标杆由双方确定。 考核权重比例为7：3。（二）直接员工绩效管理 直接员工的工作绩效考核采取日常工作记录法。 各部门员工的直接主管负责记录其日常表现（包括重大工作成绩和工作失误），及考量员工基本工作任务的完成情况。（三）后勤、服务人员绩效管理 后勤、服务人员的范围：车队、饭堂、保安队、普通财务人员、信息管理人员。 后勤、服务人员的绩效管理包括工作绩效考核和综合评估考核，各自所占权重分别为70、30。 后勤、服务人员的工作绩效考核采用重大事件法进行。 由直接主管负责考量员工日常工作的完成情况，考核差错率和服务效率。四、绩效管理异议的处理（一）被考核人如果对绩效考核结果存在异议，并确有事实依据的，可以在异议发生起15日内向人力资源部申诉。人力资源部根据实际情况妥善处理。（二）普通员工的绩效异议最终批复权在公司副总；（三）助理级以上管理人员绩效考核异议批复权在总经理。五、绩效管理结果的处理（一）绩效考核的结果将影响所有被考核者的绩效奖金以及晋升、晋级。 （二）试用期内的绩效考核作为转正的依据，考核不合格的将不再予以转正。（三）考核期间离职的人员，绩效奖金不再计发。三权责一、人力资源部的职责与权限：（一）负责公司绩效管理体系的建立、维护及基本制度拟定和推进工作；（二）负责审查各部门提供的绩效数据，以确保绩效数据之准确；（三）监督绩效管理体系的运作情况，并根据需要向各部门提供技术支持和业务指导；（四）负责建立绩效申诉机制，以监控各部门那提交的绩效数据及评价的真实性，并对绩效投诉进行相关处理。二、各实施部门负责人的职责与权限：（一）全面负责各部门绩效管理工作的运作；（二）负责直属下级的绩效数据收集、评价、反馈、组织绩效面谈、跟踪绩效辅导及改进工作；（三）负责稽查本部门提交的绩效数据，确保真实、准确；（四）负责定期向人力资源部提交各种绩效数据的统计报表；（五）负责对绩效原始数据原始凭证、单据、统计表及相关资料备案存档；（六）负责处理绩效投诉有关事宜。三、各实施部门的职责与权限：（一）负责按照书面的绩效数据提交表填写绩效数据，并叫权责主管审批，若因特殊原因不能按时提交绩效数据，必须提前知会人力资源部；（二）负责对各级员工的绩效原始数据存档，以备查阅；（三）负责按要求提供准确的绩效数据，不可无故拒绝提交数据或拖欠提交绩效数据；（四）负责配合做好绩效数据的稽核工作。四考核方式设置一、KPI绩效考核（一）指标制定与维护 1、每年年初或上年年底，各级管理者根据公司发展战略和职责要求，填写KPI绩效承诺书（见附件一），确定相关考核指标；2、KPI绩效承诺书填写完毕后，交上级主管审核并经总经理批准，3、上级主管可以根据实际情况对责任人填报的指标及指标权重、标杆、计分方法等提出修改意见，由责任人修正后再报；4、各责任人签字完毕后的将作为KPI绩效承诺书作为绩效年度内的考核依据。（二）标杆、权重的设定原则1、各考核指标的标杆可以设定浮动标杆、逐步提升标杆和固定标杆；2、关系公司战略发展的重要指标的标杆设定，需由总经理批准，不得随意浮动；3、其它各相关指标的标杆，可由部门经理、总监根据实际情况作出浮动调整；4、指标权重需要依据其重要程度来设定，部门主要职能的权重之和不得低于70。（三）评分原则1、根据指标的的完成情况，分设三个评分区间，分别为：达标区间、高标区间、低标区间；2、评分时，若实际绩效数据未达上一区间评分值，以本区间评分值为准；3、高/低标区间的评分增减规则有自己和上级主管设置，如：达标率每高/低1，则相应评分值增/减5分，依次类推，直至最高不过标准分的120，最低不计负分。（四）绩效数据的收集1、绩效数据原则上应该从第三方获得，无法从第三方取得的，可以由本部门提交；2、半年/全年考核前，由部门主任级人员作半年/全年工作总结，提供相关绩效数据同KPI考核评估表（见附件二）报上级主管；3、上级主管审核KPI考核评估表及相关绩效数据，发现数据有误或不完整，返回修正；4、所有绩效数据只有数据填写者有修改、编辑的权限，若上级主管对绩效数据有意见，可以提出建议但不能直接修改；5、绩效原始数据由各部门负责存档保管两年，以备稽核；6、经上级主管审核无误后的绩效数据将在年中/年终作半年/全年绩效考核中，作为年度KPI绩效目标完成情况的衡量依据，并在KPI考核评估表给出评分；（五）半年/全年绩效指标的计算得分1、半年/全年绩效考核指标的得分所依据的指标、指标权重、标杆等必须是经签字确认过的年度KPI绩效指标及其权重、标杆；2、评分计算方法：半年/全年的绩效评分，按实际绩效数据的达标情况进行评分；若KPI参与半年绩效考核，则半年KPI的达成率必须达到全年KPI指标的50及以上，具体根据实际情况拟定。二、述职考核述职考核主要是针对日常工作和重点工作进行的一种述职考核方式，属于定性考核。通过述职考核便于公司高层了解中层管理人员的日常管理、工作效率、目标达成等，从而对各项工作进行评估、监督、反馈，以利绩效改进。（一）述职报告述职报告由职能综述、重点工作、存在问题及拟解决方案、公司发展建议、下期工作计划、自我评估组成。述职内容应围绕部门年度经营计划展开。（见附件三：中层管理人员述职报告格式）1、职能综述 由述职人对本岗职责每一个模块进行分类叙述。主要围绕基本工作职能如何履行，包括部门建设、团队管理、学习与成长等。概述在部门职能分配和资源配置上进行的业务流程和管理流程的优化，对部门运行制度的完善，打造和谐团队和制定的员工学习与成长计划等。2、重点工作 指述职人在述职周期内个人重点跟踪、处理的重大工作任务。计划内工作任务和计划外的突发事件，需要依次分类进行叙述。同时对计划内的没有完成或完成结果不理想的重点工作进行相关说明，在述职时，必须对完成重点任务的各个相关方面从项目实施措施、解决方案、控制方法、资源调度与配置及克服的相关阻碍困难、取得的相关成果进行详细说明。所有问题的叙述，必须采用高阶陈述方式。3、存在问题及拟解决方案 存在问题是指当前重点工作中急待解决的主要问题，应用高阶陈述方式对问题进行详细说明。并就问题提出解决措施、相关成型方案，及需求的资源支持和预期达成效果等。对于需要公司高层提供支持的，应在解决方案中予以特别说明。4、建议与意见 述职人针对自己发现的问题，给公司和各部门提出建议和意见，主要针对组织流程改善等。5、下期工作计划 述职人要对下一周期内的重点工作制定工作计划，包括从将存在的问题、预定目标、拟采取的措施、解决方案及实施计划和相关资源支持等方面进行描述。所制定的工作计划必须是根据公司整体发展规划作出的，且在部门主要工作职责范围内。6、自我评价 述职人完成以上述职说明后，必须根据职责和工作的完成情况从优点和缺点两个方面进行自我评价，有必要对工作中的成绩和失误进行描述，并且针对个人的不足和缺点要能制定相应的改善措施和方法。（二）述职对象1、所有主任级（含副主任）人员必须参与述职，其述职对象为部门经理、总监、副总经理及总经理。2、各部门经理、总监、副总及总经理组成述职面谈委员会，给述职人进行评分。3、述职面谈委员会成员的评分权重为： 总经理、副总经理、直线经理或总监各占30；其它各部门经理、总监共占10；（三）述职流程1、每年6月、12月中旬，由人力资源部统一发出述职通知，需要述职的人员开始撰写述职报告。2、述职人的述职报告必须在两个工作周内完成并提交部门经理/总监进行审核，述职人根据初审意见进行修改，形成正式的述职报告。3、述职工作在每年7月、1月进行，由人力资源部负责组织各参与述职的人员进行述职面谈，完成述职考核。并由述职面谈人对述职人的述职工作作出评价。4、如述职人因故不能参与述职，由考评认直接作出评价，并决定是否需要述职。需要重新述职的，由人力资源部另行组织安排5、述职报告由人力资源部归档保管。三、综合评估考核（中层管理者） 针对中层管理人员进行的半年度综合素质评估，主要对中层管理人员的工作绩效、工作能力和工作态度进行综合性评价。（见附件四：中层管理人员综合评估表、附件五中层管理人员综合评估表（附表）（一）主任级人员的综合考核评估项目为工作绩效、工作能力、工作态度，其中每项所占权重为4：3：3；（二）工作绩效、工作能力和工作态度包括以下子项目：1、工作绩效包括：工作达成度、工作品质、工作速度、工作量4个子项，每个子项分值为10分。2、工作能力包括：业务知识能力、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力5个子项，每个子项的分值为6分。3、工作态度包括：责任性、协作性、进取性、纪律性、民主性5个子项，每个子项的分值为6分。（三）综合评估（中层管理者）在每年6月、12月初进行，由各部门负责组织进行。综合评估分自评和主管评价，先由中层管理人员进行自评再交直接上级主管评价。自评与主管评价所占的权重比为30和70。并将评估表及汇总结果报送人力资源部。全年综合评估的结果由两次结果综合得出，每次均占50的权重。（四）综合评估的结果将在半年/全年的绩效考评中按权重比体现出来，直接影响被评价人的绩效成绩。四、工作任务指标考核 工作任务指标针对基层管理人员和普通员工制定的工作绩效考核方式，主要考核日常工作任务的完成情况，由直接上级主管和本人对工作任务的达成进行评价。（一）每月初或上月底，员工本人提交月度工作计划，报上级主管审批。上级主管根据员工提交的工作计划，给下属员工划定工作任务指标。或者，上级主管根据部门工作计划，直接给每个下属员工下达工作任务指标。上级主管在给下属员工划定工作任务指标的同时，应给每一项指标赋予相应权重比和达标标杆，便于员工明确工作重点和目标，完成后制成工作任务考核表。（见附件六：员工工作任务考核表）。（二）员工对工作指标、权重、达标区间有异议的，应及时与主管商榷，上级主管的裁定意见为最终结果。工作任务指标书经双方签字后，成为员工当月的绩效工作目标。 1、各项指标的权重差别不少于10，并且重要工作任务所占权重不得少于40。 2、员工和上级主管可以双方就达成结果设立相应的目标，如果指标应尽可能可量化的，则设立具体的标杆作为目标； 3、如果结果不可量化则必须就衡量完成结果设计相应的计算方法。（三）考核数据收集及评分计算 1、每月月底/月初，员工应撰写当月/上月工作总结，连同当月/上月工作任务指标书向上级主管汇报工作完成情况。 2、员工应与上级主管在工作目标的完成效果上达成一致理解，但上级主管对工作目标的达成效果有最终评价权。 3、上级主管根据实际情况评议员工的工作总结，作出具体评分。（四）基层管理人员和普通员工的工作任务指标在全部考核项目中所占的权重总分为70分，工作任务指标的考核得分计算规则： 1、可量化指标的计分 任务指标考核总分各项指标最终得分总和 每项指标最终得分（实际达成率/标杆）×指标权重分 实际达成率实际完成工作量/目标工作量 指标权重分指标权重×70 2、非量化指标的计分 任务指标考核总分各项指标最终得分总和 每项指标最终得分指标权重分每项应扣分 每项应扣分的数目由员工与上级主管就每项任务未达成情形作出规定，如：工作失误一次，扣减2分；或者未完成一项子任务，扣减5分等。（五）考评完后，双方签字确认。考评数据原始资料由各部门存档保管，每月的考评成绩将在半年/全年绩效考评中体现出来。（六）半年/全年绩效考核中，每月任务指标的考核得分为考核周期内连续月的平均计算分最为最终计算分。（见附件七：员工月度工作绩效汇总表）五、综合评估考核（普通员工） 针对基层管理人员、普通员工（含后勤、服务人员）进行的半年度综合素质评估，主要对员工的工作能力和工作态度进行综合性评价。（见附件八：普通员工综合评估表、附件九：普通员工综合评估表（附表）（一）基层管理人员（指助理/领班级人员）的综合评估分为工作能力、工作态度两项。每项所占的权重为5：5。（二）工作能力的考评从工作计划性、理解应变力、改善创新、职务技能、沟通能力、学习与发展潜力六个方面进行评价；工作态度的考评从团队精神、敬业度、执行力、品德言行等四个方面进行品价。每个子项所占的分值均为10分。（三）综合评估每半年进行一次，由人力资源每年6月、12月统一发出考评通知，各部门自行组织。综合评估分员工自评和直接主管评价，先由员工自评再交主管评价。员工自评与主管评价所占的权重比为30和70。（四）全年的综合评估为两次评估得分的均数。具体得分计算规则如下： 1、全年综合评估得分（上半年评估得分下半年评估得分）/2 2、半年评估得分员工自评分×30直接主管评价得分×70 3、员工/直接主管评价得分工作计划性得分理解应变力得分品德言行得分（五）综合评估数据资料由各部门存档保管，其得分将以权重比形式计入半年/全年绩效考核总分中。（见附件十：员工月度工作绩效汇总表）六、重大事件考核法重大事件法针对后勤、服务人员进行的一种考核方法，对员工日常工作中的失误率、差错率及服务效率进行评价。（见附件十一：服务、后勤人员周绩效考核表、附件十二：服务后勤人员月度工作绩效表）（一）重大事件法由直接主管每周对下属员工的工作表现进行记录并及时作出评价，上级主管记录和评价的项目为：工作差错和服务效率。（二）工作差错与服务效率的总分值为70分，各占权重比为5：5。 1、每次出现工作差错或未达成计划目标应扣分值由直接主管针对差错事件产生的实际影响评估作出，每次扣分最低不少于5分，最多不超过35分。 2、服务效率的得分视服务对象的满意度和投诉频率来确定。凡出现客户投诉一次，每次扣分值为10分，出现满意度低下扣分2分。上级主管亦可以根据下级的工作情况，直接对服务效率进行评价。 3、同一事件不在工作差错项目和服务效率项目重复作扣分处理。（三）当月内连续四周考评成绩的均数作为月度考评成绩，当月实际工作不满四周以实际工作周的考评成绩均数计算考评成绩。（四）具体计分规则为： 1、全年考评总分上半年考评总分下半年考评总分 2、半年考评得分（一月考评得分六月考评得分）/6 3、每月考评得分当月工作周成绩总和/工作周数 4、每周考评得分（35分工作差错扣分）（35分服务效率扣分）（五）重大事件法产生的考评得分将直接计入被考评员工的半年/全年绩效成绩中。七、日常工作记录由上级主管负责对直接生产员工的工作情况进行记录和评价，以此作为员工工作业绩的考评依据。（见附件十三：直接生产员工日常工作记录表、附件十四：直接生产员工月度工作绩效表、附件十五：直接生产员工绩效考核总表）（一）员工日常工作记录主要考察员工工任务、工作纪律、工作态度及其它需要进行考评的方面。由直接上级主管负责每天对员工进考察，并记录员工有异常的工作表现及其它相关面。（二）对员工进行的日常考察结果应统计记入员工日常工作记录表中，作为员工正式的绩效依据。（三）员工工作绩效考评的总分值为100分，其中分为工作任务、工作纪律、工作态度及其它几项进行考核。 1、工作任务主要考查员工每日在工作数量、质量上的完成情况，由直接上级主管根据计划目标进行记录和评价，遇到员工有工作异常或者重大工作成绩、差错时应特别记录注明，作为评价的重要依据。 2、工作纪律考察员工对规章制度、工作操作规程、安全规范工作等方面的遵守情况，员工有违纪、违反操作规章或安全规范的都应予以记录注明。 3、工作态度则主要考察员工的团队协作精神、工作积极性、敬业精神等方面进行考察。 4、各上级主管可根据工作需要对员工的变动考核项目，但需要经过部门主管确认。（四）上级主管根据员工每周的工作表现综合评价员工当月的绩效成绩，具体计算方法由各部门根据实际情况制定。八、附加考核： 为加强公司对各级别人员行为的日常管理和有利精益生产的推进，在各级别人员原有考核模式基础上增加附加考核项目（见附件十六：员工惩处汇总表、附件十七：员工附加考核一览表）（一）出勤考核 1 、员工出勤情况将纳入年中/年终的绩效考核中，根据员工的日常出勤情况，依次予以计分； 2、员工出现迟到、早退、旷工、事假、病假等情形，依照相应方法计算为绩效考评中的扣分项目，具体计算方式为： 应扣分数发生次数×对应系数 3、员工迟到、早退、旷工、事假、病假计分系数为：项目 迟到 早退 旷工 事假 病假对应系数 0.5 0.540.40.2（二）精益生产参与度考核 1、为便于公司精益生产项目的顺利推进，各级别人员对精益生产的参与度将纳入绩效考核之中，由公司根据员工参与精益生产的违反程度进行计分； 2、员工出现不参与精益生产的扣分计算公式为： 应扣分数不参的次数×程度系数 3、不参与精益生产程度系数为：程度级别程度描述程度系数一般性不参与对CDOS项目需要进行协作的一般性工作不予积极配合和支持，消极怠工，导致工作开展困难。或故意散播不利CDOS项目的言论，影响士气。5严重不参与对CDOS推进工作中的重要项目工作不予以配合和支持，消极应付，导致项目推进出现困难。或公开攻击CDOS项目，造成严重不良影响。10破坏性不参与对CDOS项目进行恶意阻扰或破坏精益生产取得的成果，造成项目工作中断或出现挫折，影响积极恶劣。20（三）行为规范考核 1、公司为加强员工日常行为的规范性，将员工日常行为纳入考核项目，对出现违反公司相关管理规章、制度或要求的行为进行计算扣分； 2、员工违反行为管理规范的计分规则为： 应扣分数违反项目次数×程度系数 3、违反项目与程度系数对比表：违反项目程度描述对应系数员工行为管理规范受警告处分5受严重警告处分10其它行为规范规定违反行为规范受罚款10元的2违反行为规范受罚款20元的4违反行为规范受罚款N·10元的N·2（四）5S管理考核 1、各级人员的5S考评成绩纳入绩效考核项目之一，根据各级人员每次检查的5S评分情况，凡为满足5S管理相关要求的，将未达到的程度设置相应等级进行计算扣分； 2、各级人员未达到5S管理要求的扣分计算规则为： 应扣分数未达标次数×对应系数 3、未达标程度与应程度系数对比表：等级等级描述对应系数完全达标5S成绩达到各部门的达标规定及以上0基本达标5S成绩达到各部门的合格标准及以上1未达标5S成绩及格但未达到各部门的合格标准2完全不达标5S成绩达不及格3五考核流程图考核周期 直接生产人员 普通员工 助理级人员 主任级人员服务、后勤人员非服务、后勤人员 日直接生产人员日常工作记录表服务、后勤人员周绩效考核表周服务、后勤人员月度工作绩效表普通员工工作任务考核表直接生产人员月度工作绩效表普通员工工作任务考核表月 员工附加考核一览表季员工月度工作绩效汇总表KPI考核述职考核中层管理人员综合评估表普通员工综合评估表直接生产员工绩效考核总表年绩效反馈表六考核计分与结果反馈一、绩效考核得分（一）主任级别人员的绩效考核得分： 主任级人员的绩效考核由KPI考核、述职考核、360度行为评价考核三部分组成。绩效考核得分360行为评价得分述职考核得分KPI考核得分××××权重权重权重 附加考核减分（二）助理级人员与普通间接员工绩效考核得分： 助理级人员与普通间接员工的考核成绩由工作绩效考核、综合评估考核组成。 工作绩效考核得分绩效考核得分综合考评得分附加考核减分注：因助理级与普通间接员工的工作任务指标总分与综合考评总分已按权重分进行设计，故不再需要乘以权重。（三）直接员工的绩效考评得分：绩效考核得分工作绩效考核得分附加考核减分二、绩效奖金系数 员工绩效结果按上述方式计算得分后，在同一平台上进行考核的员工进行绩效强制等比分布。（一）主任级人员的考核成绩列入同一平台进行绩效强制等比分布，具体分布比例如下： 1、强制等比分布比例图： 等级区间人数比例绩效奖金系数A优秀102.0B良好151.5C一般601.0D较差150.6 2、人数分布应先满足下一区间再满足上一区间，D等级人数分布不能少于15，A等级和B等级人数分布不能超过25。（二）基层管理人员与普通员工的强制等比分布设计如下： 1、公司所有助理/领班级人员在同一平台进行强制等比分布，具体分布比例如下： 等级区间人数比例绩效奖金系数A优秀82.0B良好151.5C一般541.0D较差150.6E很差80.4 所有基层管理人员的强制等比分布出现四舍五入不得整数时，必须先满足下区间分布再满足上区间分布，其中必须保证D级和E级不少于23，A和B等级不超过23。 2、普通间接员工按部门进行强制等比分布： 普通间接员工的强制等比分布如下： 等级区间人数比例绩效奖金系数A优秀82.0B良好151.5C一般541.0D较差150.6E很差80.4 所有普通间接员工的强制等比分布出现四舍五入不得整数时，必须先满足下区间分布再满足上区间分布，其中必须保证D级和E级不少于23，A和B等级不超过23。 如果部门普通间接员工的总数不足20人时，可以与普通直接员工一同进行强制等比分布。 如果部门总人数不足够20人，则合并所有不足部门统一进行强制等比分布。 3、普通直接员工的强制等比分布比例同间接员工相同。三、绩效奖金的发放全员绩效奖金在每年绩效考核完成后根据每人在分布的绩效系数区间计算，（一）具体计算方法如下： 绩效奖金额绩效奖金基数×绩效奖金系数 绩效奖金基数按员工的月工资额计算，年中考核时的奖金基数为0.5倍月工资额；年终考核时的奖金基数为1.0倍月工资额。（二）员工在考核周期内发生岗位异动或有调薪导致月工资有变化时，视情况计算绩效奖金基数： 1、若员工岗位异动或调薪不满考核周期时间一半，按异动或调薪前原月工资额进行计算绩效奖金基数； 2、若员工岗位异动或调薪已满考核周期时间一半，则按月工资变化前后的均数计算绩效奖金基数。（三）员工在绩效考核周期内离职的，不予计发绩效奖金。四、绩效反馈（一）每次考核结果评定后，上级主管应将结果反馈给受考评人，双方就考核结果交流意见，受考评人对考核结果持有异议的可与上级主管沟通。（二）上级主管跟员工进行绩效沟通时，双方填写绩效反馈表（见附件十八：绩效反馈表）。七附则一、本制度经审核、批准，自颁布之日起生效实施；二、本制度因增删、废止发生变化，将以通知形式予以公告。附件：附件一：KPI绩效承诺书附件二：KPI考核评估表附件三：中层管理人员述职报告格式附件四：中层管理人员综合评估表附件五：中层管理人员综合评估表（附表）附件六：员工工作任务考核表附件七：员工月度工作绩效汇总表附件八：普通员工综合评估表附件九：普通员工综合评估表（附表）附件十：员工月度工作绩效汇总表附件十一：服务、后勤人员周绩效考核表附件十二：服务后勤人员月度工作绩效表附件十三：直接生产员工日常工作记录表附件十四：直接生产员工月度工作绩效表附件十五：直接生产员工绩效考核总表附件十六：员工惩处汇总表附件十七：员工附加考核一览表附件十八：绩效反馈表