精细化管理在工程项目成本管理中的运用研究.doc

精细化管理在工程工程本钱管理中的运用研究 摘 要：近年来市场竞争日趋剧烈，施工企业之间的竞争也逐渐加剧，利润空间自然逐渐缩小，使得本钱精细化管理必然成为企业开展的核心内容。为此，文章旨在探讨工程工程本钱精细化管理的含义、通过分析工程本钱管理现状，阐述精细管理的必要性，并对精细化管理在工程工程本钱管理中如何运用提出措施。 关键词：精细化管理 施工企业 工程工程本钱管理 中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1004-49142021 06-282-03 随着建筑施工企业市场化和企业集团化的不断开展，建筑施工企业本钱管理也面临新的挑战和要求，战略本钱、责任本钱、目标本钱、质量本钱管理等在施工企业中不同程度得到了推广和应用，并取得了相应的成效。为了顺应国内外市场环境以及施工企业生产环境的变化，保证施工企业持续经营和不断开展壮大，实施本钱精细化管理已经成为建筑施工企业不可回避的问题。如何进一步加强本钱管理的新思路和方法；如何在更高的层面和角度对本钱实行更有效的管理；如何对目标本钱进展责任界定和分析；如何加强考核制度，突出本钱有效控制，实现管理机制的良性循环，进而实现建筑施工企业低本钱战略目标，成为业内人士关注的热点。本文结合施工企业在本钱管理方面的问题和经历，浅析精细化在工程工程本钱管理中的运用。 一、精细化管理和工程工程本钱管理的概念 在上个世纪50年代，“精细化作为一种管理概念在日本被提出，可以说精细化管理概念是现代管理理论开展的准确概括。企业实施精细化，必须把“精细二字融入生产和经营管理的每一个环节，减少生产经营过程中无用劳动，才能到达降低经营本钱，提高企业效益的目的。本文探讨精细化管理在工程工程本钱管控中的运用，更加倾向于我国温德诚先生对于精细化管理的定义：“精细化管理是以精细操作为根本特征，通过精细的管理制度，改造员工素质，控制企业漏洞，强化链接协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。从思想概念上看，精细化管理是企业管理的一种理念，一种方向；从操作层面上看，精细化管理是企业提高经营管理水平的一种手段，一种方法。 工程工程本钱管理是施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接消耗为对象，以货币为主要计量单位，对工程从开工到竣工所发生的各项收支进展全面系统地管理，以实现工程施工本钱最优化目的的过程。工程本钱管理内容主要包括：本钱预测、本钱方案、本钱控制、本钱核算、本钱分析和本钱考核。工程本钱管理程序是在工程承接后，从前期调查开场，编制本钱预算，分解本钱目标，进展本钱控制，通过本钱核算和分析，强化本钱考核，提出改良措施的一系列管理工作。 工程工程本钱精细化管理是指运用“精细化管理理念，在工程本钱管控过程中，“精细化本钱管理制度，明确每一名员工责任和目标，强化部门之间协作配合，突出本钱预算和本钱考核，从而到达本钱控制、提高工程效益目的。简单来说，就是在本钱形成的每一步骤，将本钱管理各个方面工作分解到位，责任落实到个人，并强化预算考核，形成层层有预算、处处有控制、事事有考核的全员管理势态。本钱管理精细化的实质是“细化制度、细化流程、细化节点、细化责任，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最正确。 二、施工企业工程工程本钱管理现状 近年来由于我国建筑市场不标准，存在明显的不完全竞争，如不合理招标、关系竞标等，再加上工程概预算确定体系的垄断和不透明，变更索赔体制不标准，现在似乎“标前经营成为决定工程成败的关键点，企业难以通过自身的本钱优势来获得竞争力。但从长远来看，一个企业乃至一个行业必须有自己的本钱管理标准，并通过不断提高本钱管理能力，真正形成市场竞争力。目前我国施工企业工程工程本钱管理仍然粗放，还不成熟、不完善，行业整体利润率偏低，工程本钱控制中还存在不少问题。 1.工程管理体制缺乏合理性，机制缺乏灵活性。一个工程工程的有效实施，需要一个完善、高效、严谨的管理组织。施工企业目前按工程法进展施工，无论工程大小、难易程度、管理跨度等，都由一个工程部或指挥部组织施工，这样的组织模式小型工程没有问题，但大工程面临非常大的管理风险，如管理人员需求多，内部协调事项多，施工现场、物资、分包队伍等管理难度加大，管理效率降低。而在工程管理机制上，普遍采用工程承包经营责任制，但工程实施过程中普遍存在工程经理“责、权、利不统一、不落实的情况，工程工程各部门、各岗位没有明确的本钱管理责任，难以考核优劣，没有形成完善的本钱管理考核机制，工程部追求产值、进度、质量、平安多于本钱效益。 2.全员本钱意识淡薄，部门之间缺乏协作。多数工程本钱管理本身停留在企业领导、工程经理、本钱管理人员等少数人的层面，相当多数职工本钱管理意识冷淡。分析原因：一是责任本钱并没真正落实“责任，落实考核，员工绩效未与本钱管控挂钩，员工既没有参与本钱控制的压力，也没有动力。二是各职能部门职能发挥欠缺，缺乏工程整体管理考虑，如有些工程的现场施工员只保生产和进度，不考虑赶工或窝工对本钱的影响；技术员只负责技术和质量，不考虑施工方案的经济性；材料员只负责按方案采购、验收和发放，不考虑施工现场实际变化和材料节超；试验人员只负责产品质量，不考虑现场投入等等，各部门之间缺乏协作，缺乏本钱管理主导意识。三是员工素质偏低。首先是既懂技术、懂现场，又懂管理、懂经营的工程经理严重缺乏；其次目前工程管理层，普遍本钱管理能力都较弱；另外随着“老工人“老技师离岗退休，技术工人严重短缺。 3.本钱管理体系不健全，工程管理标准化缺乏。本钱管理体系包括本钱预测、本钱方案、本钱控制、本钱核算、本钱分析和本钱考核。这几个环节互相支持互相作用才构成有机整体。然而大多数施工企业在工程工程本钱管理中，只注重本钱核算，不在意本钱全过程管理，缺少事前预测、事中控制、事后考核的有机结合，有的施工企业管理体系虽已初步建立，但是本钱管理各个环节还不够标准，制度有效性还待提高。 4.施工组织不合理，不注重工程质量本钱。工程工程是一个产品，每个单项工程施工过程都由各个施工工序组成，有的工序之间严格时间顺序，而有的工序可以同时作业，合理的施工部署、施工顺序、工期安排以及重点辅助施工设施方案等，直接影响工程本钱，好的施组方案能够降低本钱。但在实际施工过程中，由于外界干扰，或者施工组织能力等原因，普遍存在凭经历管理、工作衔接不畅等情况，从而导致返工、窝工、工期人为延长，施工工程本钱增加。另一方面工程质量是施工企业生存的根本，工程创优也是各级管理人员追求目标，但是多数人并不关注工程质量与本钱的关系，过程中提高质量标准加大投入，或偷工减料导致大额返工损失等情况时有发生。 5.分包工程的管理不善，导致效益流失。建筑为是劳动密集型行业，并且在我国的建筑市场体系中，各级建筑施工企业之间的合作将仍是主流，单独依靠自身企业实力，去完成全部工程工程建立不太现实。因此分包工程管理仍是施工企业面临的重大课题，也是影响工程本钱效益的主要因素。有些工程对分包队仍为粗放型管理，未签订分包合同就让分包方设备、人员进场，过程中洽谈合同非常被动；有的工程分包合同单价、内容签订未包死、不严密，结算或撤场发生纠纷时分包商乘机要挟、漫天要价，使企业利益受到严重损害。 6.材料管理不善，导致超耗严重。工程工程的材料本钱占总本钱的60%以上，因此材料本钱的管理好坏直接影响整体工程本钱控制。目前有些工程材料管理混乱，采购方案性不强、没有应急机制，不是形成短缺就是造成囤积；有些工程现场管理混乱，材料浪费巨大，收料把关不严，发料随随便便等等，这些情况使本钱管理的主要环节材料费失控，超耗严重导致本钱增大。 施工企业要追求开展增加效益，就必须认清工程本钱管理现状，针对存在的问题改良和完善企业的本钱管理方法。通过以上分析，目前施工企业本钱管理存在问题的根本原因，是管理方式粗放，管理责任不明，分析考核不清等，这些问题需要通过“本钱精细化管理来解决。我们要科学运用精细化管理理念，着重从本钱管理体制、机制，工程工程本钱要素控制，本钱分析考核等方面进展管控，提升企业效益。 三、精细化管理在工程工程本钱管控中的具体实施 一本钱管理体制机制精细化 “专业化管理，组建精干高效的工程团队。施工企业实施精细化管理，要走“专业化道路，不仅工程施工专业化，管理同样要专业化。专业化就是集中企业资源，将管理做细，产品做精。因此施工企业内部，可以成立物贸、机械设备、混凝土施工、检验试验等专业化分公司，做为内部专业化施工和效劳队伍，参与工程工程施工。而工程部机构设置，应满足精细化管理要求，保证工程工程生产经营需要的情况下，人员配备应鼓励一专多能，一岗多责，动态管理。在工程经理任用上，应坚持公开招聘方式，考虑其综合素质，从资质、技术水平、管理水平、经营工程个数规模、经营盈亏、员工评价等情况对工程经理进展考察，选择最适合的工程管理者。 2.建立目标为导向的考核系统，加大员工鼓励力度。运用目标管理方法，施工企业应建立一套以目标管理为导向的本钱考核制度，这也是精细化理念中“系统化的运用。工程工程本钱考核应包括本钱目标完成情况和本钱管理工作职责完成情况的考核。对本钱目标完成情况的考核要与管理责任严密联系在一起。工程本钱目标确定后，应按责任划分，将本钱目标细化分解到各个部门，各个施工队，每一名员工都应该有明确的金额目标，并逐级签订责任状。 精细化管理要求标准化和创新性结合，施工企业是劳动密集型企业，人力资源起着决定性作用，企业除约束员工行为外，更要用有效的方法鼓励员工，在目标完成奖励的同时，工程工程要建立超额完成奖励、技术创新奖励、合理化建议奖励、节约奖励等过程奖励制度，并且奖励要及时兑现，处分也要能兑现。 二管理责任精细化 施工企业在工程工程要建立本钱管理责任矩阵。即运用工作分解构造WBS技术，全面梳理工程部本钱管理和效劳的具体工作，建立本钱管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用责任分配矩阵RAM方法，将本钱管理工作清单中的每一项工作分配到每个部门、岗位，分配到每一个人，形成管理责任矩阵的横排；而纵列与横排穿插局部，是每一名员工对每项工作的责任关系如主责、协助、参与、检查等。这样才能将本钱管理责任落实到每个岗位每个人，杜绝管理死角和推诿扯皮等现象。工程管理层还应重点关注管理穿插局部。多个岗位共同完成一个工作的时候，应采用“穿插工作进度表，即我们可以给该工作中的子工程指定不同的责任人、完成时间、验收标准，要求大家按这个表规定时间内完成，这样既有利于考核，又有利于形成一个有机的整体。 三责任本钱预算精细化 目前施工企业大多都实行责任本钱管理体系，这个体系中责任本钱预算的编制、分解、分析是管理的重点。对一个工程工程，企业层面编制的责任本钱预算，是确定工程目标利润的主要依据，而工程部在上级责任本钱预算根底进展的责任本钱分解，是工程部本钱控制的目标本钱，是考核所属施工队和员工本钱控制效果的依据。工程部的本钱目标分解时，首先必须具体化、数据化；其次分解的目标要有一定的灵活性；最后分解的本钱目标必须有可操作性。在本钱预算执行过程中，要按月为周期，以分局部项工程为单元进展本钱核算，通过实际本钱与预算本钱的比照分析，分析每一个本钱偏差原因，提出改善本钱控制的措施，控制后期本钱。 四本钱主要要素过程控制精细化 工程工程施工过程中的本钱控制直接影响工程利润，是工程本钱管理的核心环节，所以对本钱费用要素的动态管控是精细化管理的重点要求。 1.材料费控制。材料费占整体工程工程本钱比重较大，材料管理对于本钱控制意义重大。首先是材料采购控制，材料采购要发挥集中采购优势，以集采为主要方式。实际操作中集中采购物资可根据施工企业特点，以区域招标采购、战略采购为主，竞争性谈判为辅。非集采物资应以电子商务采购为主，以询质比价为辅的形式进展，大力降低采购本钱。其次是收方计量控制。为准确核算工程实际材料本钱，在各种材料进场时，必须加强验收工作，分类明确各种材料进场验收方法，并建立完善的监视机制，确保进场数量准确。如发生数量不符，要做好记录，查明原因，明确责任。第三是材料消耗量的控制。对于有消耗定额的材料，工程部以消耗定额为依据，实行限额发料制度。无论是内部施工队还是分包商，下达施工任务时，必须明确材料消耗限额，过程中领发料限额内分批分期领用，确需超限额的，必须分析原因，经过工程部审批方可领料，属分包商领料的必须在月度约定结算中扣回。对于没有消耗定额的材料，那么实行方案管理按指标控制，物资部门在收到此类材料采购方案时，制定发料控制指标，领料人领用时在指标内领用。超过指标的材料，必须经过分析报工程部审批方可领用。最后是材料的节约、回收利用。工程现场人员要加强材料节约、修旧利废、余料回收利用工作，及时了解新材料、新工艺信息，做好材料的利用、改造、代替工作。 2.分包工费控制。施工企业应制定自身分包工费限价，工程部要做好劳务合同的签订、过程控制、结算付款等。首先是合同签订，分包商选用应严格执行准入制度，严格执行先签合同，后进场原那么，本着互利共赢、公平合作理念，在本钱目标范围内签订合同，过程中应根据实际情况及时调整合同数量。其次是分包结算，每月严格按收方工程数量及承包合同约定的工费单价进展结算，对于超合同的工程或数量，必须与分包方签订补充合同后再结算。第三要严格控制零星用工支出，明确零星用工结算限额。 3.机械费控制。随着工程机械化施工的不断推进，工程本钱中机械费所占比重逐步增大。实际机械费管理中，应严格以量承包，根据工程特点，对设备必须合理配置，防止闲置。在机械的使用上优先考虑从内部调配，对外租机械应选用区域集中租赁的方式，降低租赁本钱。对于零星工作使用机械或大型特殊机械，确实无法按量给施工队承包的，必须严格执行审批程序。 4.实施性施工组织方案的精细化。实施性施工组织方案直接关系工程的本钱支出，工程工程现场出现的大量停窝工，造成本钱增加，关键原因还是生产组织能力不强、筹划不到位。要结实树立“施工组织决定本钱，施工方案决定本钱的理念，加强工程的前期筹划，科学编制施工组织，合理规划和优化资源配置，加强施组的动态管理，平衡生产。要加强施工方案经济比选和优化，每项方案确实定至少要编制两套以上方案，在确保平安质量的前提下，通过对方案的经济计算分析和评价，选取本钱最低的施工方案，降低施工本钱。对技术难度大、重难点工程，以及新专业领域要邀请业内专家进展方案优化，经济比选。 五资金筹划精细化 资金是影响施工工程本钱上下的重要因素。假设工程建立资金充裕，施工企业少垫付或不垫付资金，工程过程用好资金，一定程度能够提高工程利润。 1.工程资金收入筹划。施工企业在工程前期投标评估时，必须将建立单位资质信誉、工程资金来源是否充足作为重要的考虑因素，防止工程先天缺乏。在签订合同时，应将工程进度款、预付款等款项支付的具体时间明确，实际发生延迟支付时，应索赔资金利息。确因特殊情况，在签订需大额垫资的工程，施工企业应慎重决策，分析利弊，为保工期和目标本钱决定垫资时，做好资金筹措的同时，收集证据沟通建立单位，做好资金索赔准备。 2.工程资金支出筹划。一是加强工程资金支出方案性；二是运用银行承兑等手段，实行“快收慢付；三是做好债务筹划，适度降低支付比例，不增加本钱前提下合理负债；四是实行资金集中管理，加强资金统一调配，发挥集团资金管理优势；五是关注生产组织与资金投入的因果关系，适度筹资以促进施工进度，减少因资金短缺引起的工期延误本钱。 六运用信息化手段，加强本钱根底管理 工程工程精细化管理离不开信息技术。施工企业应依托计算机技术和网络技术，建立操作性强、高速适时、信息共享的本钱管理系统，加强工程工程本钱根底工作水平，并通过即时通讯，缩短信息流通时间，提高工作效率和信息的准确性，以互联网技术提升工程工程本钱管理水平。 四、结语 目前国内施工企业处于一个完全竞争时代，企业如何通过先进的管理降低施工过程中的本钱，关系着企业的成败。综上所述，精细化管理理念在工程工程本钱管控中的运用，能够优化整个本钱管理流程，细化本钱管理各级责任，降低施工过程中不必要的资源损耗，是降低工程工程本钱的有效方法和途径。 参考文献： 1 温德诚.精细化管理M.北京：新华出版社，2005 2 汪中求.细节决定成败.北京：新华出版社，2004 3 吴子稳，尹旭，仇恒成.建筑企业施工工程本钱精细化管理对策研究.现代管理科学，200712 4 尹洁.施工企业工程工程本钱管理的现状分析及对策.中国外贸，2021 5 刘燕飞.浅析施工总承包企业的工程本钱管理.房地产导刊，2021 作者单位：中铁六局集团太原铁路建立 山西太原 030012 责编：贾伟