人力资源管理师第三版教材与第二版教材对比分析(一级).doc

企业人力资源管理师(一级);2014年(第三版新版教材)新增内容;应试重要知识点总结第一节企业人力资源战略规划 第一单元战略性人力资源管理概述 P5 4.后现代管理时期：从 20 世纪 60 年代以来至今，随着科学技术 巨大进步，世界经济一体化和全球化的发展，特别是在原有系统理论 系统论、 控制论和信息论的研究成果基础上，出现的耗散结构论、 协同论和突变论等三门新系统理论分支科学， 直接影响到一系列新的 应用技术的诞生，如信息技术、网络技术、通信技术等。进入21 世 纪，在一系列新技术和新理论迅猛发展的大背景、大环境条件下，现代管理科学也发生了巨大的变革，出现了一系列新特点、新发展和新 趋势。   P39 我国企业集团登记管理暂行规定第 4 条指出： “子公司应当 是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。 ”根据实际控制 原则，子公司可以分为： ?全资子公司。如母公司应持有某公司 100%的股权，该公司即 为全资子公司。 ?绝对控股子公司。若母公司持有 B 公司 50%以上的股权，掌握 对 B 公司绝对控制权力，B 公司为母公司的绝对控股子公司。 ?相对控股子公司。若母公司持有 B 公司小于 50%的股份，且处 于第一大股东的地位，母公司能够控制 B 公司董事会，则 B 公司为母 公司的相对控股子公司企业集团参股企业是指集团公司（母公司）虽持有股份，但是未达到控制程度的企业，它们是企业集团的辅助力量。   而关联企业是指与企业集团或子公司以合同、 协议方式建立较为稳定的协作关系的企 业，它们之间是非产权关系。承认企业集团章程的协作企业称为集团协作成员企业或关联企业，它是企业集团的补充力量。  P50 七、企业集团管控的基本概念和内容 （一） 企业集团管控和管控模式的含义 企业集团管控的含义 集团管控即企业集团的管理控制。 它是指企业集团总体发展战略 的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合 运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集 团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。 “集团 管控”这一概念是提出，更突出了计划、组织、指挥、协调、控制等 诸要素中， “控制”要素在企业集团管理活动中的重要地位和作用。 集团公司是企业集团的核心和主体， 是企业集团运行的组织者和 发动者。法人之间在法律上是平等的，母子公司间的出资和被出资关 系使得母子公司间事实上不平等，存在管理和被管理系统。 管控模式的含义 管控模式是指管理控制的标准模式， 即被人们普遍接受的并能参 照执行的和行为方式。 管控模式与管理体制是形式与内容的关系， 企业集团的管控模式 是其管理体制的具体表现形式。 企业集团管控模式有广义和狭义之分。 狭义的管理模式主要是指 总部对下属企业的管控模式。广义的管控模式，不仅包括狭义的、具 体管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、部部及各下属公司的 角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资 源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建 立等。 （二）企业集团管控的内容 企业集团管控是一个多层级相互制约和影响的调控体系， 包括以 下 5 个层面的内容： 管控基础管控体系 职能与业务管控 管控机制 管控环境  （三）集团管控的三种基本模式 企业集团部部对下属企业的管控模式，按集团总部的集权、分权 程序不同，可划分成以下三种管控模式，其在集权和分权方面的主要差异性：  财务管控型 财务管控型也称财务管理型或财务控制型。 它是指集团总部主要 负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控， 进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。战略管控型 战略管控型也称战略管理型或战略控制型。 它是指集团总部负责 集团财务， 资产运营和集团整体的战略规划， 各下属企业 （或事业部） 同时也要制定自己的业务战略规划， 并提出达成规划目标所需投入的 资源预算。 运营管控制 运营管控型也称操作管控型或操作控制弄。一般来说，实行运营 管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部， 对集团各企业从战略规 划制定型具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深 入。因此，有人将该模式形象地表述为“上是头脑，下是手脚” 。 八、企业集团组织结构的概念和类型  （一）企业集团组织结构的概念和类型 企业组织结构的基本含义 在企业组织上，除了有形的物质资源以外，各组成部分之间还存 在着相对稳定的关系，即纵向管理层次关系和横向沟通协作关系，这 种关系构成了企业组织结构。 从静态角度来看，企业组织结构主要指企业的组织框架体系，可 以用组织结构图、职位设置图来表示；从动态角度来看，企业组织结构指各成员间的相关关系，即组织的权、责、利的分配关系，这种关 系主要通过企业内的分工协作来实现。  企业集团组织结构的含义 企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业间相互发生 作用的联系方式和关系形式。 美国著名经济学家钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略 的演变过程时，提出了“组织跟进战略”的著名论断，企业的组织结 构是随着经营战略的变化而变化的企业集团组织结构体系的组织 企业集团组织结构体系由以下部分组成： 职能结构层次结构 部门结构职权结构 （二）企业的组织结构的基本类型 按照美国著名的经济学家威廉姆森的分析， 他把企业内部组织结 构划分为以下三种类型： U 型组织结构（Unitary Structure） U 型是一元结构， U 型组织结构产生于现代企业发展的早期阶段， 是最基本的组织结构，特点是管理层级的集中控制。U 型组织结构主 要有三种具体结构形式：直线制、职能制以及直线职能制。  H 型组织结构（Holding Structure） H 型组织结构即控股公司结构，严格地说，它并不是企业的组织 结构形式，而是企业集团的组织形式。H 型组织 结构的优点在于：母 公司、子公司在法律上都是独立法人，母公司不用承担子公司的债务 责任，这就大大降低了母公司的经营风险，也迫使子公司拥有较强的 责任感与经营积极性。其缺点在于：母公司不能对子公司行驶行政指 挥权力，极大地增加了母子公司的财务负担。 M 型组织结构（Multidivisional Structure） M 型组织结构是当今大企业中最觉的组织结构，也是复杂程度最 高的组织结构，通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两模 式。事业部组织结构具有集中决策、分共经营的特点。 在这种组织结构下，高层管理者能够从具体经营事务中解脱出来，集中精力把握企业发展方向，最高决策层与具体经营活动之间有 了新的组织层次，在实施决策、反馈信息等方面必须会存在一定的滞 后性。 各事业部在追求自身利益的过程中， 难免会忽略企业整体利益。 增加企业运营成本，造成资源浪费。（三） 企业集团组织结构的基本类型 企业集团通常选用的组织结构有三种， 分别是直线职能制控 股子公司制事业部制 真线职能适用于企业种类较为单一的集团公司； 控股子公司适用 于业务种类繁多的集团公司； 事业部制结构其实用性和集权程度介于 直线职能和控股子公司制两种类型之间。  直线职能制 直线职能制组织结构的基本特点是： ?将公司的计划管理职能与招待职能分开， 职能部门没有直接的 指挥权力。 ?职能管理部门与业务执行机构均由公司领导直接指挥和协调。 ?对规模较大的公司实行“例外原则” ，直接职能制的优点是： 确保高层管理者的权力；使人力资源的利用更为有效；有昨于专业管 理部门之间的统一和协调；减轻了主管部门经理的负担；可以调动各 职能部门的积极性。 直线职能制的缺点是：职能部门人员养成了管理的习惯定式，往 往强调本部门的重要性；缺乏更多的位置，使得经理人才的培养受到 限制。  业务部制 事业部制组织结构的基本特点是： ?按企业的产出或产品类型将业务活动组合起来， 成立专业化的 生产经营单位。 ?纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则处理企业高 层领导与事业部制之间的关系。 ?横向关系上，各事业部均匀利润中心，独立核算、自主经营、 各事业部间的经济往来遵循等价交换的市场原则，内部结算。事业部制的优点是：使得企业集团的发展战略向以客房为中心、 以开发新产品为宗旨的市场导向转型；集中指导、分散经营，分担企 业集团的部分责任；以产品为基础，加快了对市场的反应节奏。 事业部制的缺点是：由于各事业部之间是独立的，容易产生本位 主义，忽视集团长远发展和整体利益；事业部相对独立，因而造成了 与集团总部在机构上重叠，事业部拥有较大的权力，如果对事业部分 权与控制不当，就会使集团公司的整体利益受到威胁。 控股子公司制 控股子公司制组织结构的基本特点是： ?该组织结构是母子公司的管理体制。 ?母公司控股子公司，既可以是相对控股，也可以是绝对控股。 既或通过控制股权进行直接管理， 又可通过子公司董事会以及 增减子公司股份来进行控制。对大型跨国公司非常适用。 控股子公司制的优点是： 可以通过控股子公司介入有一定政策和法 律限制的特殊市场和地区； 可以迅速进入新事业领域或支配更多的 社会资源；可以合理避税，或规避经营及法律风险。 控股子公司制的缺点是： 母公司医生会成员必须遵守谨慎和规范 经营原则，违规并给子公司造成损失的应承担赔偿责任；母公司要以 圾控制协议的子公司的盈亏负责， 但母公司可以不承担子公司欠第三 方的债务。 P64 （六）企业集团组织结构设计原则 我国学者撰写的专著中，还提出了现代组织设计的一般原则，如 组织结构 服从战略，组织适应环境，分工与协作，统一指挥、分级负 责，管理幅度与管理层次，集权与分权相结合，权责对等和才职对应 等 7 项原则。近些年来，还提出了一些新的现代组织设计原则，如人 本主义原则、顾客满意原则、核心竞争力原则、知识配置原则以及 CHORT 原则等。一般来说，在进行集团组织结构设计中，应遵守以下 几条基本原则： 管理高效原则 顾客满意原则 合理利用资源原则 适应外部环境原则 集权与分析相结合的原则  CHORT 为五项原则，即个笥化原则、横向原则、纵向原则、区域 原则和时间原则的英文缩写。 （一）外在影响因素的分析 （二）内地影响因素的分析 P67二、企业集团管控模式的选择 企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织结构设计与变 革的前提和依据。 （一）集团管控模式的影响因素 从自然部环境层面来看， 影响管控模式选择的主要因素包括政 治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程序。 从母公司层面来看， 影响管控模式选择的主要因素包括集团类 型、 集团战略、 企业务主导度、 集团规模、 企业发展阶段 （生命周期） 、 母公司管理成熟度、企业文化权集权程度、企业家领导风格、企业家 领导风格、集团信息化水平等因素。 从子公司层面来看， 影响管控模式选择的主要因素包括其竞争 战略、 子公司战略重要度、 子公司管理成熟度、 子公司业务发展阶段、 子公司布局分散度等因素。 （二）集团管控模式的选择 现代组织学专家认为， 在决定集团采用哪一种集权分权关系以及 选择哪一种集团管控模式时，需要正确回答以下三个方面的问题： 首先，需不需要从集团总部对下属企业的战略要求来看，集 团需不需要对下属企业进行集团管理； 其次，能不能够从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能 力对下属企业进行集团管理。 最后，应不应该从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部 应不应该对下属企业进行集团管理。 P73 四、企业集团组织结构再设计的主要程序 企业组织设计可分为两：新企业成立之初的组织设计；因业 务扩展、 环境变化或发现新问题， 对组织结构进行的再调整与再设计。 企业集团组织结构的再设计通常包括：组织结构的诊断分析、结构类型时势选择、业务流程的再造，职能部门再设计，配套制度的完 善，组织信息的反馈，组织评价与调整等多方面的内容。它上由以下 四个阶段组成：  （一）组织结构的诊断分析 对企业集团环境的诊断，包括以下两个方面的分析： 内部环境分析 外部环境分析 在进行调查研究时，主要可以采用如下几咱具体的方法： ?访谈法 ?比较研究法 ?问卷调查法 ?头脑风暴法 ?资料分析法  （二）组织结构的再设计 组织结构的选择 集团职能部门的设置 企业集团职能部门设计的可选择以下两种形式： ?依托型 依托型也称依附型职能机构。 是反映由一家实力雄厚的主体企业 职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子”一 套管理人员的管理体制。 实行“两块牌子，一套管理人员”的管理体制，其优点是：减 少管理层次，提高工作效率；集团公司的总经理与各职能机构彼此 熟悉，容易开展工作，可以作为企业的后盾；具有较大的权威，容 易协调、指挥集团和各成员的生产经营活动。缺点是：集团公司的 总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼管集团的管理工 作，工作量增大，容易造成失误；集团公司的总经理和职能部门可 能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或 者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。 ?独立型 企业集团职能部门一般应具有以下职权：根据集团负责人布 置， 协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备 选方案； 拟定集团中长期计划、 年度生产经营计划和其他专题计划，  经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施；根据协商 议事机构的决策， 集中人财物力， 开展攻关活动， 包括生大技术改造、 基本建设、科研试验、新产品开发、新市场的开拓等；根据协商议 事机构的决策，从实施本集团的经营战略的需要出发，打破成员企业 “大而全” “小而全”的格局，对成员企业的和平经营进行优化组合； 对成员企业的和平、技术工作和经营管理，进行协调与指导，做好 集团的经济活动分析工作， 不断解决集团在和平经营上的薄弱环节和 关键问题，提高经济效益；抓好成员企业不能单独处理的有关业务 工作。 （三）制度体系的健全完善 （四）组织运行的反馈调整 五、企业集团组织结构的有效运行 保障其组织的有效运行，最大限度地发挥出其应有的功能，集团 公司人力资源管理部门应当采取以下几项措施： 对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检 查。 对各级组织机构的工作效率进行评定。 对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期 的监督检查。所谓“纵向管理”是指从集团公司总部、所属部门、下 属公司，到每个所属的企业。 “横向管理”是指集团领导层之间、职 能部室与业务部室之间、集团下属各公司之间。 要使企业的组织有效地进行，必须正确处理好三种重要关系，一 是直线主管与参谋人员的关系，二是组织集权与分析的关系，三是主 管与下属的授权关系。 总之，为了保障企业组织的有效进行，不但要健全和完善企业组 织机构管理的信息系统，对组织运行的全过程进行监控，还应及时发 现组织机构存在的问题，不断地推动企业集团组织的变革，才能促进 企业的进步和发展。第二单元  集团总部组织结构的设计与再造  一般而言，组织有正式组织与非正式组织之分，企业组织结构 也有正式组织结构和非式组织结构之分。 “要素特征关系”涵盖了组织结构设计的核心内容，三者 同样重要，共同组成的结构体系。 集团部部组织结构的设计包括两种类型：一种针对即将成立或 新组建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计；另一种是集团内 外环境发生变化，集团战略需要调整，现存组织存在明显缺陷和严惩 问题等情形出现时，需要对总部的组织结构进行系统全面的改进、整 合或革新，即对总部组织结构进行再设计，称之为总部组织结构的再 造。 二、集团总部组织结构的类型和发展趋势 （一）集团总部组织结构类型 按照总部对下属单位集权、分权程度的不同，可以把总部的结 构类型分成三种， 分别是运作型总部、 战略型总部、 资本经营型总部。 运行型总部 运行型总部也称操作型总部，它是一种高度集权的总部，总部 从集团的战略规划到决策的具体实施，都要作决定。 战略型总部 战略型总部负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规 划，各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战略规划，并实时 提出达成规划目标所需的各项资源预算。 资本经营型总部 资本经营型总部是一个“资金中心” ，负责集团的财务和资产运 营、财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工 作，其他职能由下属企业承担。（二） 集团总部组织结构发展趋势 总部的功能定位并不是一成不变的， 因而其组织结构也是不断变 化的。其主要发展变化的趋势是： 服务功能外包 战略等功能强化 提高总部影响力 三、集团总部组织结构设计的基本原则   组织结构设计要遵循组织结构设计的一般原则（目标一；（三）集团总部流程再造的原则采用系统化渐进方式；资本中心文化中心具备以下四种能力：实现持续；流程按照其性质和特点，可以区分为管理流程、生产（；（一）集团总部部门的价值排序和定位从供销的角度来；如何有效地建立总部与各部门之间的协同规划呢？首先；七、对集团总部组织结构存在问题的分析（一）对集团；（一）集团组织结构设计要遵循组织结构设计的一般原则（目标一致原则、 效率原则、层次管理原则、责权对等原则、有效控制原则、边界缓冲 与跨越原则、分工协调原则、系统运作原则） ，还必须依据战略导向 原则、流程质量原则和基于母子公司体制原则。 战略导向原则 战略主导一切，结构是追随战略的。战略和组织结构是辩证相关 的。战略导向的原则是总部组织结构设计中所要遵循的首要原则。 流程质量原则 总部组织结构是整个集团工作流程的支撑系统。 基于母子公司体制原 总部组织结构设计的方针是对集团总部组织结构进行分析和设 计的取向原则。在对总部组织结构进行设计的过程中，要牢牢把握住 这些方针。 四、集团总部组织结构再造的前提和原则 （一）集团总部组织结构再造的内涵 企业集团总部组织结构再造或称重构是在集团的发展过程中进 行的，它是根据集团发展战略的需要，依据企业集团面临的内外部环 境，从业务流程、组织结构、组织管理、人员素质等方面对集团总部 进行根本性的改造，为集团目标战略的实现提供组织保障。 在对集团总部组织结构进行再造时，必须首先明确两个重点问 题：正确选择企业集团的组织架构模式，是采 U 型、H 型，还是 M 型为主的组织结构模式； 正确确定不同成员企业的集团组织中的地 位。 （二）集团部部组织结构再造的前提 当企业集团出现以下情形时，需要对总部组织结构进行再造： 社会需求、科技进步发生变化 集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代 业务组合、业务流程、销售网络发生变化 集团高管层以及员工素质发生变化 集团企业并购、剥离，下属企业地们发生变化  （三）集团总部流程再造的原则 采用系统化渐进方式 以战略为导向 以市场为坐标 借助信息技术 【能力要求】 一、集团总部组织结构设计依据 集团总部组织结构设计基本程序是： 明确组织结构设计的依据 掌握组织结构设计的原理 构建组织结构的基本框架 总部职能设计与部门设置 二、集团发展战略与集团总部职能的正确定位 （一）集团总体战略与发展目标的分析 目前，很多企业集团有战略制定和实施上存在一些误区。包括： 许多集团在条件不具备的情况下盲目进行多元化经营， 从而导致在 行业中原有领先地们的丧失；不能处理好集权与分权的关系；没 有充分认识并发挥对集团总部在战略决策上的作用； 对于集团优势 何在，许多企业也没有明确的认识；集团总部过多地干涉下级经营 单位的经营活动，而在关键的决策和服务功能上却显得动力不足。 因而，对企业集团战略的分析可以从以下几个方面进行：企业 的目标任务是否明确；战略目标是否正确；战略重点是否突出； 实现战略的步骤是否清楚；战略措施是否合理、有效；战略的 实施和调控是否有力；出现危机时，能否有效进行管理。 （二）集团总部职能的正确定位 从职能上来讲， 总部应该成为企业集团的五大中心， 即战略中心、 人力资源中心、制度中心、资本中心和文化中心。 战备中心 人力资源中心 制度中心 资本中心 文化中心 具备以下四种能力： 实现持续增长能力 掌握关键核心资产的能力 维系关键关系的能力 高效利用集团资源的能力 三、集团总部组织结构设计的原理 幅度与层级的原理 核心的原理 能级的原理 系统的原理 协作制衡的原理 权责对等的原理 四、集团总部组织结构设计的基本要素 所谓要素，指的是构成某个系统的必要因素。集团总部作为一个 企业集团组织结构系统的重要组成部分，它包含以下 6 个基本要素： 职能分工 业务流程 协作关系 权力务分层 控制幅度 责任链 五、集团 总部组织结构的系统设计 （一）职能设计 对集团和集团总部职能分工的分析，可以从以 4 个方面进行： 总部职能和部门划分；等级层次设置；职责权限分配；横向协 调联系。 职能设计包括基本职能与关键职能设计。 （二）流程设计 流程按照其性质和特点，可以区分为管理流程、生产（业务）流 程、供应与销售流程等；按照流程范围，可以区分为跨部门流程和部 门内流程；按照其结构特点，可能性区分为基本流程、核心流程和关 键流程，主流程、分流程和支流程。 对集团总部业务流程的分析包括： 对集团业务流程总体结构的 分析，包括对总流程、主流程、分支流程的分析；对管理与业务流 程的性质和特点的分析；对各类流程活动中的人力、物力、财力利 用状况以及其时间、空间配置状况的分析；对流程的组织与系统化 管理的分析。 （三） 系统设计 分工是协作的前提，协作是分工的结果。 六、集团总部各类职能部门的设置 一）集团总部部门的价值排序和定位 从供销的角度来讲， “后道工序”就顾客，企业内部的“后道工 序”应该可以决定“前道工序” ，否则就是没有意义的。 著名的营销管理大师菲利普·科特勒认为，企业定位是指公司首 先要设计出自己的产品和形象， 才能使公司的产品在目标顾客心中逐 步确立有价值的、与众不同的地位。 部门定们的目的不是部门本身， 而是要在集团总部乃至整个集团 中，找到该部门合适的位置。 集团的部门定位主要是将总部内其他部门看作是合作伙伴， 从而 正确地确定其在集团组织中的具体位置。 为了正确地解决集团的部门定位问题， 需要从以下三个方面做出 评价： 本部门在集团总部的地位如何？本部门在集团发展中的价 值体现在哪里？本部门在集团发展中能否直接创造利润？ 总部部门的定位方法主要有： 比较参照法 要素评价法 责任权限定位法 （二）集团部部职能部门的协同规划 如何有效地建立总部与各部门之间的协同规划呢？首先， 建立一 个基于战略目标任务的集团发展和预算体系； 其次， 确立理性的权威， 实现信息的量化；再次，建立 KPI 绩效考评体系；最后，建立基于绩 效与贡献率的分配体系。  七、对集团总部组织结构存在问题的分析 （一）对集团总部职能问题的分析 总部定位不清 缺少关键职能 （二）对集团总部架构的分析 在集团总部的组织构架设计上主要存在以下问题： 总部组织结构层次过于单一 集团总部的组织结构庞大 集团所属部门设置不合理 八、集团部部组织结构再造的程序 （一）集团总部主要职能的再造 （二）集团总部主要流程的再造 总部流程包括业务流程和管理流程两部分。 （三）集团整体与总部类型的选择 集团整体结构模式的选择 集团总部主导类型的选择 总部组织结构一般可分为运作型、战略型和资本经营型，不同的 部悦对集团的控制权力各不相同，在对总部组织结构进行再造时，根 据集团现状、 集团掌握资源来选择企业一般或者是介于其中两种类型 之间的某个状态。 （四）加强组织结构再 造后的人才管理 人才的开发与利用永远是企业集团总部保持核心竞争力的关键， 正确处理总部组织结构再造后人员变动带来的影响也是总部组织变 革能否顺利进行的关键。 总部组织结构再造后， 可能出现以下几种情况： 管理职能升级， 进而带来高管职务的升迁；岗位的调整，可能会使高管或其他人员 职务降级；由于部门裁减、合并，会产生一些冗余人员；总部组 织结构再造之后，还可能带来一部分人才的流失，特别是高学历、高 素质核心人才的流失。 总之， 集团应构建起有效的识才、 选才、 育才、 用才、留才的人力资源管理机制第二章 招聘与配置 第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用 第三节 企业人才的招募与甄选 一、企业人才的概念与分类方法 二、人才的招募与甄选的基本概念 P160 招募与甄选是人才招聘过程中两个重要的环节，前后紧密相连。 人才招募是为了满足当前空缺岗位或未来新设岗位的用人要求， 寻求、吸引、获取一定数量符合资格要求的应聘者到企业来应聘的过 程。 而人才甄选就是通过排除的方式来确定出那些应聘者最有可能取 得预期工作成果或达成绩效要求的过程。 三、工作岗位分析的概念和内容 工作岗位分析简称工作分析或岗位分析， 它是对各类工作岗位的 性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本 岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究， 并制定出工作说明书 等岗位人事规范的过程。 岗位分析包括以下三个方面的内容： 在完成岗位调查取得相关 信息的基础上，对岗位存在的时间、空间范围以及内的活动内容进行 科学的界定，然后再对岗位进行系统的分析，并给出必要的总结和概 括。 在界定了岗位的工作范围和内容以后， 应根据岗位自身的特点， 明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的。将上述 岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式 加以表述，最终制定出岗位说明书、岗位人员规范等人事文件。【能力要求】  一、人才招募流程的设计 （一）人才招募流程设计的重点 一般来说，企业在人才招募流程设计中比较关注两个主要问题。 招募的数量 应聘者质量 为了提高人才招募的数量和质量， 企业人才招聘与甄选的前提和 基础是企业年度人才补充计划和各种相关人事文件。 其中岗位工作说 明书和岗位人员规范两个文件至关重要， 它们是企业人才招聘中的主 要依据。 （二）人才招募流程的基本环节 人才招募流程主要包括以下四个环节： 进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位 审查并更新人才空缺岗位工作说明书 确定合格候选人的各种可能来源 候选人的来源可以分为两种：企业内部和企业外部。 选择最有效的方式吸引候选人业应聘 二、人才甄选流程的设计 人才甄选流程设计， 是指在招募程序完成之后到做出录用决策之 前招聘工作流程的设计。人才甄选流程主要包括以下三个环节： 确定甄选流程中的甄选程序与方法 根据人才甄选标准对应聘者进行筛选 进行详细的综合评价以确定最佳人选 【注意事项】 在实施人才甄选的各个具体环节中， 还应当关注并克服以下 6 个 方面的问题： 招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。 无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要 求区别开来。 未能对面试小组进行正确的培训。 未能对面试小组进行协调和整合。 未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果。 在甄选过程中受非理性情感因素的影响。  第二单元 P166  基于胜任特征的人才招募与甄选  一、基于胜任特征人才招募甄选的特点 将岗位胜任特征理论和模型运用于人力资源招募与甄选过程， 与 一般人世间才招募甄选的流程相比具有很多明显 的优势。包括：基 于胜任特征的招募与甄选流程是结果导向的， 它有利于将目光聚集在 那些优秀的绩效表现者所带来的工作成果或绩效产出上。 基于胜任 特征的招募能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的 个体特征的应聘者。 基于胜任特征的招募与甄选流程为应聘者提供 了一个运用胜任特征语言来描述、展示自身资质的机会。由于胜任 特征能够在不同的工作环境中进行转移和过渡，因此，基于胜特征的 甄选将能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转。 基于胜 任特征的招募与甄选流程有助于为新雇员制定胜任特征开发和提升 方案， 也有助于为那些必须转达岗的老员工制定相应的胜任特征开发 和提升计划。基于胜任特征的招募流程没有歧视性，它只看中那些 能够带来预期工作成果或绩效产出的因素， 而不论个体的年龄、 种族、 民族、宗教信仰等与取得预期工作成果无关或没有太大关联的因素。 在准备实施继任者计划内时， 基于胜任特殊性征的甄选流程能够确 定出候选人所具备的胜任特征状况， 这有利于为那些关键岗位确定出 继任者。基于胜任特征的人才招募与甄选流程，能够保证有较好的 胜任素质的应聘者成为候选人， 这些高素质的候选人一旦踏上工作岗 位， 将很快胜任本岗位的工作， 从而大大地减少上岗培训时间和成本， 同时也有助于提高组织的绩效水平。 二、不同人才招募甄选模式的比较 一套有效的招募与甄选体系应该具有以下特点： 这套体系必须 能够从众多应聘者中成功地识别出那些最适合从事这份工作， 并且能 够达到组织战略目标所要求的绩效水平的候选人； 这一目标的实现 必须建立在公正原则的基础上，不能涉及那些不相关的考核因素，比 如性别、种族经及是否有残疾等；这套体系的动作必须符合成本一 效益原则，也就是说，设计与实施这套体系所花费的时间、金钱经及 其他资源应该远低于通过这套体系所甄选出的优秀新员工所能带来 的价格。 三、基于胜任特征人才招募甄选的前提 构建企业基于岗位胜任特征模型的人才招聘体系， 必须具有两基 本条件：一是组织上专家根据企业核心人才发展规划，构建关键岗位 胜任特征模型； 二是以岗位胜任特征模型为基础建立健全工作岗位说 明书等人力资源管理基础文件。 四、基于胜任特征的应聘申请表的功能 一份完整的应聘申请表应该具有如下功能： 能够向应聘者传递出企业的价值观、远景、文化经及企业自身 的基本状况。 能够鼓励那些优秀的应聘者期望加入到企业中来。 能够清楚地说明成功达成岗位绩效所应具备的岗位胜任特征 模型及其素质要求。 总而言之， 应聘申请表是一种能够迅速地从候选人那里获得其可 靠信息的有效工具之一。 通过一张设计合理、填写完整的应聘申请表，至少还包括以下三个方 面的信息： 根据候选人的陈述和说明可以对一些客观情况作出判断。 可以对候选人的成长经历和过程进行分析评价。 可以通过候选人过去的工作记录，了解其工作稳定性和职业 举。 五、基于胜任特征为面试设计的原则 行为面试的基本原则 必须为基于胜任特征行为面试的根本目的 和主要功能服务。它包括以下四项主要的原则： 行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础， 充分利 用胜任特征模型所提供的关键信息和要求。 行为面试并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量。 针对选定的胜任特征条目，进行行为面试试题设计时，必须对 每一条胜任特征进行深入全面的分析。 行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。 六、基于胜任素质背景审查的目的和原则 P171 【能力要求】 一、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤 基于胜任特征的人才招募与甄选流程主要由以下 10 项  基本步骤 组成： 选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小 组。 进一步明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任务，确保 包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织发展 方向保持一致。 根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型， 对现有的工作岗 位说明书进行全面的更新、修订。 确定人才招募来源或渠道。 制作基于岗位胜任特征的申请表。 建立甄选标准并对申请表进行审核。 进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训。 采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法， 对候选人进行 补充性或验证性测量和评估。 基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。 作出人才招聘的决定。 二、基于胜任特征的人才甄选流程设计 在基于胜任特征的甄选流程中， 从基于胜任特征的应聘申请表开 始，到使用其他辅助或强化甄选手段为止的四个环节。设计和执行四 个甄选环节可能有会产生两种结果：一是顺利通过，进入下一轮的科 学化能位匹配技术的测量； 二是被淘汰， 再返回顶端的 “获取候选人”环节，即又回到招募流程中去。 三、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核 （一）应聘申请表的设计示范 在设计基于胜任特征的的应聘申请表的内容时， 可以从两方面进 行考虑， 一方面要求通过申请表的设计能够对候选人的总体胜任素质 状况进行初步评估， 别一方面可以考虑将胜任特征模型中的部分岗位 胜任特征指标放到申请表中加以评估和考核。 （二）基于胜任特征应聘申请表的审核 审核应聘申请表的主要步骤是： 确定审核的标准 选择审核的方法 审核申请表主要有以下两种方法 ?立即排队法 ?轮流比较法 （三）立即排队法执行过程 四、行为面试流程设计的主要步骤 一般来说，行为面试的流程应当包括以下 5 个基本步骤：全面 分析岗位信息；选定必测胜任特征指标；设计行为面试体系； 评估设计出的体系；行为面试流程的实施。 （一）全面分析岗位信息 （二）选定必测胜任特征 （三）设计行为面试体系 （四）评估设计出的体系 五、基于胜任特征的背景审查 在进行背景审查的过程中，还应当注意把握好以下几个关键点： 对候选人进行背景审查时，调查渠道应尽量多样化。 在进行背景调查时，必须注意询问技巧和方式，特别是在候选 人还没有离开原来的工作单位的情况下。 进行基于胜任素质的背景审查必须具有很的针对性， 否则会流 于形式，缺乏实效。第三单元  企业人才的录用决策、反馈与评估  企业人才的录用、反馈与评估的含义 企业人才的招聘可以分成招聘准备、 招聘实施和招聘评估三个阶 段，而人才招聘的实施阶段又是由招募、甄选和评估四个重要步骤组 成的。 【能力要求】 一、 人才录用决策的程序 （一）补充完善人才录用的标准 （二）整合甄选流程获得的数据 （三）采用量化分析法进行决策 在对多个候选人的甄选资料进行汇总整合的基础上， 可以采用以 下决策分析方法： 综合加权法 综合加权法是一种最简单的决策分析方法， 即先对候选人各项胜 任特征的综合得分进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求 的总分值进行对比分析，最后根据结果做出录用决策。 立即排除法 立即排除法是在分别计算出各项胜任特征的综合分值后使用， 企 业在彩用该方法进行录用决策分析时， 应全面掌握甩有候选人实施测 量总分值的得分情况，根据录用策略的要求，做出具体的规定。 能位匹配方法 能位匹配方法也称能位匹配技术。这里的“能” ，即人才及其本 身的能力素质，而“位”即工作岗位。能位匹配技术不仅可以从非量 化的角度对 “人才” 与 “岗位” 进行匹配， 也可以从理化的角度对 “人 才”与“岗位”进行匹配。 二、人才招聘结果反馈与评估 （一）人才招聘结果的反馈 对于那些没有通过最后录用决策的候选人进行反馈就需要花费一定心思。在处理这个问题时，不同的机构和主管都有自己不同的处 理方法。 下面就此提出几点建议： 最好请受过训练的参与招聘流程设计的人亲自对候选人进行 反馈。 不要随意对候选人的性格做出评论或指责， 不让候选人感觉像 根据他们的性格来决定是否录用他们的。 列举国出候选人说过或做过的事例（对评估不利的） ，请他们 再解释一下。 让候选人明白公司所需要的是什么机关报人才以及他们为什 么不条例录用要求。 先称赞他们表现好的部分，再指出他们做好的地方，争取给以 正