企业人力资源管理师二级背书要点整理归纳.docx

第一章 人力资源规划第一节 企业组织构造设计及变革第一单元 企业组织构造设计学习目标掌握组织构造设计的根本原理，新型组织构造模式，以及组织构造设计的程序。知识要求 一、组织构造设计的根本理论组织构造：是组织内局部工协作的根本形式或框架。组织构造设计：是指以企业组织构造为核心的组织系统的整体设计工作。（一） 组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进展的，组织设计理论是企业组织理论的一局部。1组织理论及组织设计理论的比照分析结果：组织理论及组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。2组织理论开展的三阶段：1古典组织理论：以马克思韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性构造。2近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。3现代组织理论：从行为科学中别离出来，以权变管理理论为依据3组织设计理论的分类组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。动态的组织设计理论除了包含上述根本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织构造设计以及组织在运行过程中的各种问题。诸如协调、信息控制、绩效管理、鼓励制度、人员配备及培训等。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步开展，两者是相互依存的包容关系。二组织设计的根本原那么组织设计的根本原那么：一般记忆1管理学家厄威克曾比拟系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原那么：目标原那么、相符原那么、职责原那么、组织阶层原那么、管理幅度原那么、专业化原那么、协调原那么、明确性原那么。2美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的根底上，提出了健全组织工作的15条根本原那么：目标一致原那么、效率原那么、管理幅度原那么、分级原那么、授权原那么、职责的绝对性原那么、职权和职责对等原那么、统一指挥原那么、职权等级原那么、分工原那么、职能明确性原那么、检查职务及业务部门分设原那么、平衡原那么、灵活性原那么和便于领导原那么。重点记3我国组织设计的根本原那么单项选择、多项选择 重点记1任务及目标原那么：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标效劳的，这是一条最根本原那么。2专业分工和协作的原那么：现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量及效率。3有效管理幅度原那么：由于受个人业务、知识、经历条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 4集权及分权相结合的原那么：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。5稳定性和适应性相结合的原那么：稳定性和适应性相结合原那么要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。二、新型组织构造模式一多维立体组织：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步开展，它把矩阵组织构造形式及事业部制组织构造形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织构造模式。二模拟分权组织构造：是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业如钢铁企业、化学工业企业等内部各组成局部的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性的盈亏责任，实现“模拟的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，到达改善整个企业生产经营管理的目的的组织构造。三分公司及总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一局部。四子公司及母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。五企业集团：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，及众多企业法人组织共同组成的经济联合体。1企业集团的构造图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层同心圆由里向外2企业集团的职能机构框图1依托型组织职能机构2独立型组织职能机构3智囊机构及业务公司和专业中心4非常设机构能力要求一、织组构造设计的程序简答：5条1分析组织机构的影响因素，选择最正确的组织构造模式。主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。2根据所选的组织构造模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择适宜的部门构造，进展组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定的组织构造。 5根据环境的变化不断调整组织构造。二、部门构造不同模式的选择：部门构造模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。各种模式自身的组合原那么如下：一以工作和任务为中心来设计部门构造：内部构造包括，直线制、直线职能制、矩阵构造任务小组等模式，也就是广义的职能制组织构造模式。这种构造模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。二以成果为中心来设计部门构造，包括事业部和模拟分权制等模式。三以关系为中心来设计部门构造，以关系为中心设计的部门内部构造通常出现在一些特别巨大的企业或工程之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原那么加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元 企业组织构造变革学习目标了解企业战略及组织构造的关系，掌握企业组织构造变革程序，能够进展企业组织构造整合。知识要求1企业战略及组织构造的关系：组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。美国企业管理史学家钱德勒的著名结论：组织构造服从战略。2企业开展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织开展战略，对组织构造做出相应的调整。主要战略有：1增大数量战略：在行业处于开展阶段，只需采用简单的构造或形式。2扩大地区战略：行业的进一步开展阶段，要求将产品或效劳扩展到其他地区，建立职能部门构造。3纵向整合战略：行业增长阶段后期，组织应选择事业部制构造。4多种经营战略：行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，分别采用矩阵构造或经营单位构造。能力要求一、企业组织构造变革程序完整、合理的组织构造变革程序和步骤一组织构造诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。1组织构造调查：对组织构造的现状和存在的问题进展充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织构造的主要资料有：1工作岗位说明书 2组织体系图 3管理业务流程图2组织构造的分析：通过研究分析，明确现行组织构造存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下根底。组织构造分析主要有三方面：1内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变2哪些决定企业经营的关键性职能？3分析各种职能的性质及类别。3组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：1决策影响的时间2决策对各职能的影响面3决策者所需具备的能力4决策的性质。4组织关系分析二实施构造变革：提出假设干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤、具体措施和工作重点1企业组织构造变革的征兆，变革的征兆主要有：1企业经营业绩下降，例如：市场占有率缩小、产品质量下降、本钱增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。2组织构造本身病症的显露：如决策缓慢、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮增多、人事纠纷增加等。3员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工的旷工率、病假率、离职率增多等。2企业组织构造的变革方式：改进式变革；爆破式变革；方案式变革3排除组织构造变革的阻力人们反对组织构造变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作平安感；一局部领导及员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业开展的必然趋势。4为保证变革顺利进展，应事先研究并采取如下相应措施：1让员工参加组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；2大力推行及组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；3大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。二、企业组织构造的整合组织构造整合是最常用的组织构造变革方式，是一种方案式变革。一构造整合主要在于解决构造分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。二企业构造整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段第二节 企业人力资源规划的根本程序学习目标了解企业资源规划的内容、作用、环境和制定原那么，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。知识要求一、企业人力资源规划内容人力资源规划有广义及狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期方案以及按照年度编制的短期方案，一般来说，五年以上的方案才可以称之为规划。一狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的方案主要有：人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案。二广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的方案，除了以上三种人员方案之外，还包括：人员培训开发方案；员工薪酬鼓励方案；员工绩效管理方案及其他方案劳动组织方案、员工援助方案、劳动卫生及平安生产方案、员工职业生涯方案等。二、企业人力资源规划的作用：1满足企业总体战略开展的要求；2促进企业人力资源管理的开展；3协调人力资源管理的各项方案；4提高企业人力资源的利用效率；5使组织和个人开展目标相一致。三、企业人力资源规划的环境：一外部环境：经济环境经济形势；劳动力市场的供求关系、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素二内部环境：企业的行业特征、企业的开展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。四、制定企业人员规划的根本原那么：在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原那么：1 确保人力资源需求的原那么；人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题2 及内外环境相适应的原那么；3 及战略目标相适应的原那么；4 保持适度流动性的原那么。能力要求一、制定企业人力资源规划的根本程序：狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项根底性活动，它的核心局部包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的根本程序是：1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息； 2据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备准确而翔实的资料。3在分析人力资源需要和供给的影响因素的根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进展预测。4制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5 人员规划的评价及修正。二、企业各类人员方案的编制1人员配置的方案；2人员需求方案；预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的局部3人员供给方案；是人员需求方案的对策性方案，主要包括人员招聘方案、人员晋升方案和人员内部调动方案等4人员培训方案；培训两类型：一是为了实现提升而进展的培训；二是为了弥补现有生产技术的缺乏而进展的培训5人力资源费用方案；6人力资源政策调整方案；7对风险进展评估并提出对策。第三节 企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的根本程序学习目标掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。知识要求一、人力资源预测的内涵：一预测：是方案的根底，是对未来状况做出估计的专门技术，其根本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进展分析，发现事物开展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。二人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司开展规划和年度预算。预测的根本原理是根据过去经历或经历模型推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经历研究方法。人才预测的产品是一系列未来人力资源需求表。需求通常是指毛需求，即企业用人总的数量；而净需求是指需求及企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。三人力资源供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源的供给预测及需求预测不同：人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测那么需要研究组织内部的人力资源供给及组织外部的人力资源供给两个方面因素。四人力资源预测及人员规划的关系：人员规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来开展过程中的相互匹配。人员规划包括三方面的含义：以下三点了解即可1从组织的目标和任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和构造符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；2在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；3保证人力资源及未来组织开展各阶段的动态适应。人力资源预测是人员规划的一局部，是人员规划中定量分析最多的局部。二、人力资源需求预测的内容：记概念即可1企业人力资源需求预测：是指从企业经济开展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进展的科学分析和预测。2企业人力资源存量及增量预测：企业人力资源存量：主要是指企业人力资源的自然消耗如自然减员和自然流动如专业转移、变动而引起的人力资源变动。企业人力资源增量：主要是指随着生产规划扩大、行业调整等开展带来的人力资源上的新的需求。3企业人力资源构造预测4特种人力资源预测：是指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往及现代高科技开展严密相连，在产业构造调整、新兴行业开展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。三、人力资源预测的作用人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求、采取措施保存和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：（一） 对组织方面的奉献1满足组织在生存开展过程中对人力资源的需求；2提高组织的竞争力；3人力资源预测是人力资源部门及其他直线部门进展良好沟通的根底。（二） 对人力资源管理的奉献1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；2有助于调发动工的积极性。四、人力资源预测的局限性：1环境的不确定性；2企业内部的抵抗；3预测代价高昂；4知识水平的限制等。五、影响人力资源需求预测的一般因素：一般因素主要有11个：顾客需求的变化市场需求；生产需求或者企业总产值；劳动力本钱趋势工资状况；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向或出勤率；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会平安福利保障。能力要求人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序：一、准备阶段：1构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济开展预测系统、企业人力资源总量及构造预测系统和人力资料预测模型及评估系统等三个子系统构成。2预测环境和影响因素分析：1SWOT分析法：S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表时机(opportunity)，T代表威胁(threat)。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其及竞争对手的比拟，而时机和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上2竞争五要素分析法：是美国人迈克尔波特在1980年出版的?竞争战略：分析行业和竞争对手的方法?一节中提出的一种分析模型，在这个模型中企业要进展以下五项分析：对新参加竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析，对供给商的分析。3. 岗位分类4. 资料采集及初步处理二、预测阶段：三、编制人员需求方案：方案的关键是正确确定方案期内员工的补充需要量。其平衡式如下：方案期内员工补充量=方案期内员工总需求量-报告期期末员工总数+方案期内自然减员员工总数第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法学习目标掌握人力资源需求预测的原理、技术路线，以及各种人力资源需求预测的定性定量方法。知识要求人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理能力要求一、人力资源需求预测的技术路线二、对象指标及依据指标一对象指标：是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。二依据指标：是影响需求预测的变量因素。三、人力资源需求预测定性方法可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经历预测法、描述法和德尔菲法。一经历预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经历，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。二描述法：是指人力资源方案人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进展描述或假设。三德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家尤其是人事专家对企业未来人力资源需求量的分析评估。1第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组评论评价，然后由预测组织统计整理。3第三轮：修改预测结果。4第四轮：进展最后预测。四、人力资源需求预测的定量方法一转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要提醒未来的经营活动所需要的各种员工的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。员工总量需求预测方法公式：方案期末需要的员工数量=目前的业务量+方案期业务的增长率/目前人均业务量*1+生产率的增长率这种预测方法存在着两个缺陷：一是进展估计时需要对方案期的业务增长量、目前人均业务量和生产率进展准确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。二人员比率法只需看教材举例局部P42采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。三趋势外推法识记公式又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而到达对人力资源的未来开展状况进展预测的目的。Y=a+bt(t表示时间变量，是值；因变量y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、查阅亦可得到；a、b是待定值)四回归分析法不会出计算题考，最多考公式及各字母所指含义P43是依据事物开展变化的因果关系来预测事物未来的开展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。五经济方案模型法考的可能性不大，仅需识记公式是先将公司的员工需求量及影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。六灰色预测模型法不需记，知道概念即可本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有信息又含有未知或非确定信息的系统进展预测。七生产模型法识记公式是根据企业的产出水平和资本总额来进展预测，它主要根据道格拉斯生产函数：总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差八马尔可夫分析法主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。九定员定额分析法最容易被考，识记公式1工作定额分析法：N=W/q*(1+R)2岗位定员法公式： 定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准3设备看管定额定员法公式：设备看管定额=岗位作业时间标准 / 看管单台设备班平均消耗的体力劳动时间定员人数=方案需要同时开动的设备台数 / 设备看管定额4劳动效率定员法公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准 / 班平均体力劳动时间总和 定员人数=方案期班平均工作任务总量 / 劳动定额5比例定员法公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和十计算机模拟法无需作深入研究是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进展模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。考前须知人力资源需求预测定量方法的考前须知：1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为根底，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法。2. 人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进展修正。第三单元 企业人力资源的总量预测学习目标掌握企业人力资源需求总量预测各种根本概念和根本方法。知识要求影响企业人员需要的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不一样。因此，在做人力资源需求预测时，必须根据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数。能力要求第四单元 企业人力资源的构造预测学习目标掌握人力资源需求构造和预测的各种方法的应用。能力要求一、企业专业技能人员构造预测对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。因此，可以利用这一比例关系对其数量和构造进展预测。二、企业经营管理人员构造预测对经营管理员而言，假设没有发生企业组织构造的变革，其人员数量及基层人员呈稳定的比例关系；假设生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类构造较为稳定；假设社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历构造较为稳定；假设社会生活水平生活节奏保持稳定，那么其人员的年龄构造较为稳定。第四节 企业人力资源供给预测及供求平衡第一单元 企业人力资源供给分析学习目标掌握企业人员供给预测的根本概念和类型，并能够选择和运用适当的方法进展企业人力资源的供给预测。知识要求企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。一、内部供给预测企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要局部除新建企业外。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部的自然流失伤残、退休、死亡等、内部流动晋升、降职、平调等、跳槽辞职、解聘等。二、外部供给预测1影响企业外部劳动供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好。2企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员、其他组织在职人员。三、企业能力要求一、企业人员供给预测步骤简答1 对企业现有的人力资源进展盘点，了解企业员工队伍的现状。2 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整比例。3 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4 将上述的所有数据进展汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5 分析影响外部人力资源供给的各种因素主要是地域性因素和全国性因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6 将企业内外部人力资源供给预测进展汇总，得出企业人力资源供给预测。二、内部供给预测的方法一人力资源信息库：针对企业不同人员，分为技能清单和管理才能清单两类人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。二管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。三马尔可夫模型：是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的根本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，那么运用模型预测较为简单。第二单元 企业人力资源供给及需求平衡学习目标掌握企业人力资源供给及平衡的根本方法。能力要求供求关系的三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。一、企业人力资源供不应求当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以防止短缺现象的发生：1 将符合条件，而又处于相对充裕状态的人调往空缺职位。2 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升方案，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘方案。3 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，那么可以根据?劳动法?等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的方案，这只是一种短期应急措施。4 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5 制定聘用非全日制临时用工方案，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6 制定聘用全日制临时用工方案。总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的鼓励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调发动工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。二、企业人力资源供大于求企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：1 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2 合并和关闭某些臃肿的机构；3 鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放局部奖金或补助，鼓励提前退休；4 加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训方案，使员工始终有一局部在承受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；5 加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励局部员工自谋职业，同时，可拨出局部资金，开办第三产业；6 减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式；7 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资的方法。第二章 招聘及配置第一节 员工素质测评标准体系的构建学习目标掌握员工素质测评的根本原理、类型、主要原那么和量化方法，员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原理，以及品德测评、知识测评和能力测评的方法，能够运用员工素质测评的各种方法进展企业员工招聘。知识要求一、员工素质测评的根本原理一个体差异原理员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观根底。员工测评的根本假设认为：人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。二工作差异原理包括工作任务的差异，也就是工作内容的差异。还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。三人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最适宜的岗位上，保持个体素质及工作岗位要求的同构性，即保持个性需要及工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。人岗匹配包括：工作要求及员工素质相匹配；工作报酬及员工奉献相匹配；员工及员工之间相匹配；岗位及岗位之间相匹配。二、员工素质测评的类型多项选择4 类一选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下：多项选择 适用于内部晋升1强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来；2测评标准刚性强，即测评标准应该准确，不能使人模糊不解；3测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和标准化；4测评指标具有灵活性；5结果表达为分数或等级。二开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。 适用于职业规划三诊断性测评：是以了解现状或查找根源为目的的测评。其主要特点如下： 适用于绩效考核内1测评内容或者十分精细查找原因，或者全面广泛了解现状； 2结果不公开；3有较强的系统性。四考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。其特点如下： 适用于试用期1概括性；2结果要求有较高的信度及效度。三、员工素质测评的主要原那么一客观测评及主观测评相结合所谓客观测评及主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段及方法，又不能无视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性及测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。二定性测评及定量测评相结合所谓定性测评，就是采取经历判断及观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进展测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进展测评。三静态测评及动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析测评，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进展测评，不考虑素质前后的变化。静态测评的优点是便于横向比拟，可以看清被测评者之间的相互差异及是否到达了某种标准。但缺点是无视了被测评者的原有根底及今后的开展趋向。动态测评那么是根据素质形成及开展的过程而不是结果进展的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所到达的标准进展的素质测评。动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神。但缺点是，不同的被测评者的测评结果，不便于相互比拟。四素质测评及绩效测评相结合素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考察评定。素质及绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质上下的事实证明。因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。五分项测评及综合测评相结合所谓分项测评，是把素质分解为一个个的工程分别独立进展测评，然后将测评结果简单相加。所谓综合测评，那么是对综合素质的各个方面进展整体系统的测评。以上原那么既是素质测评实践经历及其技能技巧的科学总结，又是素质测评实践的思想方法。四、员工素质测评量化的主要形式一一次量化及二次量化一次量化：是指对素质测评对象进展直接的定量刻画。一次量化的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征，具有实质意义，因而也可称之为实质量化。二次量化：即指对素质测评的对象进展间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。二次量化的对象一般是指那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征。二类别量化和模糊量化：都可以看做是二次量化第一次解释的二次量化类别量化：是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。模糊量化：那么要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的录属程序分别赋值。三顺序量化、等距量化及比例量化都可以看做是二次量化顺序量化：一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比拟排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。等距量化：比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此根底上才给每个测评对象一一赋值。比例量化：又比等距量化更进一步，不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。四当量量化所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进展统一性的转化。五、素质测评标准体系测评及选拔标准体系设计是员工测评及选拔活动的中心及纽带。一素质测评标准体系的要素测评及选拔标准体系对测评对象的数量及质量的测评起着“标尺作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平及内在价值。它一般由标准、标度和标记三个要素组成。1标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质标准化行为特征或表征的描述及规定。标准的形式多种多样，从它提示的内涵来看，有客观形式、主观形式、半客观半主观形式；从标准表示的形式来看，那么有评语短句式、设问提示式及方向指示式三种；如果根据测评指标操作的方式来划分，那么有测定式及评定式。2标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。从目前现实中的测评指标分析来看，测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式连续区间型及离散点标式、定义式、综合式等。多项选择3标记：所谓标记，即对应于不同标度范围、强度和频率的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。标记没有独立意义，只有当它们及相应强度或频