助理人力资源师三级考试简答题.docx

第一章 人力资源规划简答题：一、简述人力资源规划的内容。1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体开展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体方案的核心，是事关全局的关键性规划。2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织构造图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计及调整，以及组织机构的设置等。3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建立的程序、制度化管理等内容。4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求及供应预测和人员供需平衡等。5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工本钱、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。内容：在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的根底上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进展系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位及相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进展比拟、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经历、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位标准等人事文件。作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3、工作岗位分析是企业单位改良工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进展各类人才供应和需求预测的重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的根底，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。程序：一准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进展初步了解，掌握各种根本数据和资料。2、设计岗位调查方案。1明确岗位调查的目的。2确定调查的对象和单位。3确定调查工程。4确定调查表格和填写说明。5确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成假设干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对假设干个重点岗位进展初步调查分析，以便取得岗位调查的经历。二调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进展认真细致的调查研究。三总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进展深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。三、简述工作岗位设计的原那么和方法。原那么：1、明确任务目标的原那么。2、合理分工协作的原那么。3、责权利相对应的原那么。方法：一传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进展全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的局部，寻求构建更为平安经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。二现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。三其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所说明的根本理论和根本方法。四、简述企业定员的作用、原那么。作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源方案的根底。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。原那么：一定员必须以企业生产经营目标为依据。二定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确的分工和职责划分。三各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；根本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及根本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。四要做到人尽其才，人事相宜。五要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。六定员标准应适时修订。五、说明企业定员的根本方法。一按劳动效率定员是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。二按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。三按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。四按比例定员按照及企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。五按组织机构、职责范围和业务分工定员主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。六、介绍企业定员的新方法。一运用数理统计方法对管理人员进展定员。二运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。三运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。四零基定员法。七、分析人力资源管理制度体系的特点及构成。特点：一企业人力资源管理制度表达了人力资源管理的根本职能。1、录用。2、保持。3、开展。4、考评。5、调整。二企业人力资源管理制度表达了物质存在及精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从根底性管理制度和员工管理制度两方面入手，进展规划设计，属于劳动人事根底管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析及评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训及开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品及平安事故处理的规定；职业病防治及检查的规定等。对员工进展管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护及方案生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。八、简述制定人力资源管理制度的原那么、要求和步骤。原那么：一共同开展原那么二适合企业特点三学习及创新并重四符合法律规定五及集体合同协调一致六保持动态性要求：1从企业具体情况出发；2满足企业的实际需要；3符合法律和道德标准；4注重系统性和配套性；5保持合理性和先进性。步骤：一提出人力资源管理制度草案二广泛征求意见，认真组织讨论。三逐步修改调整、充实完善。九、简述人力资源费用审核的方法及程序。方法：在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持如人力资源、财务资源、物质资源。这些费用预算及执行的原那么是“分头预算，总体控制，个案执行，公司根据上年度预算及结算的比拟情况提出一个控制额度。大局部由人力资源部门掌握，工程之间根据余缺，在经济批准程序后可以调剂使用。对有些工程如培训费用，按使用部门进展控制，防止部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。程序：在审核下一年度的人工本钱预算时，首先要检查工程是否齐全，尤其是那些子工程。在审核时，必须保证这些工程齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用工程的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分表达，以获得资金上的支持。总之，工资工程和基金工程必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要工程，以保证在人力资源费用预算中得以表达。十、简述人力资源费用控制的作用及程序。作用：1、 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工本钱目标的重要手段。2、 人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、 人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。第二章 人员招聘及配置简答题：一、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。渠道：内部招募：一推荐法；二布告法；三档案法。外部招募：一发布广告；二借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。三校园招聘；四网络招聘；五熟人推荐。特点：内部招募：1、准确性高；2、适应较快；3、鼓励性强；4、费用较低；5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；6、容易抑制创新。外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用；4、筛选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募本钱大；7、决策风险大；8、影响内部员工的积极性。二、对应聘者进展初步筛选的方法有哪些？方法：一、 筛选简历的方法一分析简历构造；二审察简历的客观内容；三判断是否符合岗位技术或经历要求；四审查简历中的逻辑性；五对简历的整体印象。二、 筛选申请表的方法一判断应聘者的态度；二关注及职业相关的问题；三注明可疑之处。三、简述面试的根本步骤。一面试前的准备阶段；二面试开场阶段；三正式面试阶段；四完毕面试阶段；五面试评价阶段。四、简述面试的技巧。一开放式提问；二封闭式提问；三清单式提问；四假设式提问；五重复式提问；六确认式提问；七举例式提问。五、简述心理测验的分类。一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。六、简述情景模拟法的分类。1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。七、简述员工录用决策策略的分类。一、多重淘汰式；二、补偿式；三、结合式。八、简述如何进展员工招聘的评估。一、 本钱效益评估：一招聘本钱；二本钱效用评估；三招聘收益本钱比。二、 数量及质量评估：一数量评估；二质量评估。三、 信度及效度评估：一信度评估；二效度评估。九、简述劳动分工的内容及原那么。内容：1、职能分工；2、专业工种分工；3、技术分工。原那么：1、把直接生产工作和管理工作、效劳工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把根本工作和辅助工作分开；5、把技术上下不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。十、简述劳动协作的内容、要求及形式。内容：企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。要求：1、 尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定。2、 实行经济合同制。3、 全面加强方案、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。形式：简单协作和复杂协作十一、简述员工配置的方法。以人为标准进展配置；以岗位为标准进展配置；以双向选择为标准进展配置。十二、简述“5S活动的内涵。1、 整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的时机，保障平安，提高质量；消除管理上的混放、混料等过失事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。2、 整顿。对现场需要留下的物品进展科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进展管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。3、 清扫。在进展清洁工作的同时进展自我检查。4、 清洁。对整理、整顿、清扫的成果的稳固和维持，使之制度化。5、 素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为标准，而不需要别人催促，不需要领导检查，这是“5S活动的核心。十三、简述劳动环境优化内容。一照明及色彩；二噪声；三温度和湿度；四绿化。十四、简述劳动轮班的组织形式。（一） 两班制；（二） 三班制；1、连续性三班制；2、连续性三班制（三） 四班制；1、“四八穿插；2、四六工作制；3、五班轮休制。十五、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、清扫卫生、维护环境等辅助性、效劳性工作任务。十六、简述劳务外派及引进的程序。1、 个人填写?劳务人员申请表?，进展预约登记。2、 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。3、 外派公司及雇主签订?劳务合同?，并由雇主对录用人员发邀请函。4、 录用人员递交办理手续所需的有关资料。5、 劳务人员承受出境培训。6、 劳务人员到检疫机关办理国际旅行?安康证明书?预防接种证书?。7、 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。十七、简述劳务外派及引进的管理。劳务外派的管理：一外派劳务工程的审查；二外派劳务人员的挑选；三外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（一） 聘用外国人的审批；1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人安康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。（二） 聘用外国人就业的根本条件；1、年满18周岁，身体安康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。（三） 入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。第三章 培训及开发简答题：一、培训需求信息的收集方法？一面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者及培训对象之间面对面进展交流，充分了解相关信息二重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息三工作任务分析法；以工作说明书、工作标准、工作任务分析记录表作为确定员工到达要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进展比照，判定员工要完成工作任务的差距所在。四观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过及员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。五调查问卷。二、简述需求分析的根本工作程序。（一） 做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。（二） 制定培训需求调查方案；1、培训需求调查工作的行动方案；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择适宜的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。（三） 实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。（四） 分析及输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进展归类、整理；2、对培训需求进展分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。三、如何运用绩效差距模型进展培训需求分析？1、发现问题阶段；理想绩效及实际绩效之间的差距的一个指标是需要培训来改善的地方2、预先分析阶段；对问题进展预先的分析及直觉判断及应用何种工具收集资料3、需求分析阶段。任务是寻找绩效差距，包括对目前的绩效和未来的绩效四、简述培训规划的主要内容。一培训工程确实定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程二培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质的根本原那么三实施过程的设计；合理安排培训进度及各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量及工作环境相一致。四评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进展评估五培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备及使用六培训本钱的预算。五、简述制定员工培训方案的步骤和方法。一培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。二工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。三任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进展分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进展分类和分析其技术构成。四排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查及分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的根本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素如费用、后勤等，排序就能完成。五陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进展转换，就成了目标。六设计测验；方法：测试学七制定培训策略；方法：设计者回忆前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进展最适宜的搭配。八设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进展分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理开展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。九实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。六、简述培训课程的实施及管理工作的三个阶段。（一） 前期准备工作1、确认并通知参加培训的学员。2、培训后勤准备。3、确认培训时间。4、相关资料的准备。5、确认理想的培训师。（二） 培训实施阶段1、课前工作。2、培训开场的工作。3、培训器材的维护、保管。4、知识或技能的传授。5、对学习进展回忆和评估。（三） 培训后的工作1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。七、简述培训效果的信息种类及评估指标。种类：一培训及时性信息；二培训目的设定合理及否的信息；三培训内容设置方面的信息；四教材选用及编辑方面的信息；五教师选定方面的信息；六培训时间选定方面的信息；七培训场地选定方面的信息；八受训群体选定方面的信息；九培训形式选择方面的信息；十培训组织及管理方面的信息。评估指标：1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。八、简述培训效果跟踪及监控的程序和方法。一培训前对培训效果的跟踪及反应；二培训中对培训效果的跟踪及反应；1、受训者及培训内容的相关性；2、受训者对培训工程的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。三培训效果评估；四培训效率评估。九、如何根据培训的目的和培训课程的实施及管理准备工作培训的内容，选择培训方法。一确定培训活动的领域；对企业培训的领域进展整理和分类，并把他们及培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。二分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须及教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。三根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1、 保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2、 保证培训方法及培训目的、课程目标相适应。3、 保证选用的培训方法及受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用1学员构成2工作可离度3工作压力三个参数。4、 培训方式方法要及企业的培训文化相适应。5、 培训方法的选择还取决于培训的资源及可靠性设备、花销、场地、时间等。一、 直接传授型培训法一讲授法；二专题讲座法；三研讨法。二、 实践型培训法一工作指导法；二工作轮换法；三特别任务法；四个别指导法。三、 参及型培训法一自学；二案例研究法；1、案例分析法；2、事件处理法。三头脑风暴法；四模拟训练法；五敏感性训练法；六管理者训练。四、 态度型培训法一角色扮演法；二拓展训练法；1、场地拓展训练；2、野外拓展训练。五、 科技时代的培训方式一网上培训；二虚拟培训。六、其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。十、简述培训制度的内容及各项培训管理制度起草的要求内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施方法；4、企业培训制度的核准及施行；5、企业培训制度的解释及修订权限的规定。要求：一培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训工程二培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性三培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。各项制度：一培训效劳制度；包括培训效劳条款和协约条款两局部培训效劳条款1员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请2、在培训申请被批准后履行的培训效劳协议签订手续3、培训效劳协议签订前方可参加培训协约条款1、参加培训的申请人2、参加培训的工程和目的3、参加培训的时间、地点、费用和形式4、参加培训后到达的技术或能力水平5、参加培训后在企业效劳的时间和岗位6、参加培训后如果出现违约的补偿7、部门经理人员的意见8、参加人及培训批准人的有效法律签署二入职培训制度；1、培训的意义和目的；2、需要参加人员的界定；3、特殊情况下不能参加培训的解决措施4、入职培训的主要责任区部门经理还是培训组织者 5、入职培训的根本要求标准内容、时间、考核6、入职培训的方法三培训鼓励制度；1、完善的岗位任职资格要求2、公平公正客观的业绩考核标准3、公平的晋升规定4、以能力和业绩为导向的分配原那么四培训考核评估制度；1、被考核一语道破估的对象；2、考核评估的执行组织；3、考核的标准区分；4、考核的主要方式5、考核的评分标准；6、考核结果确实认7、考核结果的备案 8、考核结果的使用五培训奖惩制度；1、制度制定的目的；2、制度执行组织和程序；3、奖惩对象说明；4、奖惩标准；5奖惩的执行方式六培训风险管理制度。1、企业根据劳动法及员工建立相对稳定的劳动关系2、根据具体的培训活动情况考虑及受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任3、培训前，企业要及受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的本钱、受训者的效劳期限。保密协议和违约补偿等相关事项4、根据“利益获得原那么请投资谁受益，投资及受益成正比关系，考虑培训本钱的分摊及补偿。第四章 绩效管理简答题：一、说明绩效管理系统设计的根本内容。绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计及绩效管理程序的设计两个局部。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准那么和行为的标准。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两局部。二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（一） 准备阶段1、 明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。2、 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。3、 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素指标和标准体系。4、 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（二） 实施阶段1、 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、 收集信息并注意资料的积累。（三） 考评阶段1、考评的准确性；2、考评的公正性；3、考评结果的反应方式；4、考评使用表格的再检验；5、考评方法的再审核。（四） 总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断；2、各个单位主管应承当的责任；3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。（五） 应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发；2、被考评者的绩效开发；3、绩效管理系统的开发；4、企业组织的绩效开发。三、为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改良，以及解决冲突的策略和方法一提高绩效面谈质量的措施及方法1、绩效面谈的准备工作：1拟定面谈方案，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。2收集各种及绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施：1有效的信息反应应具有针对性。2有效的信息反应应具有真实性3有效的信息反应应具有及时性4有效的信息反应应具有主动性5有效的信息反应应具有适应性。二绩效改良的方法及策略1、分析工作绩效的差距及原因：1分析工作绩效的差距A、目标比拟法；B、水平比拟法；C、横向比拟法2查明产生差距的原因2、制定改良工作绩效的策略1预防性策略及制止性策略2正向鼓励策略及负向鼓励策略3组织变革策略及人事调整策略3、绩效管理中的矛盾冲突及解决方法1员工自我矛盾2主管自我矛盾3组织目标矛盾四、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施及方法。按具体内容可分为：1、 绩效方案面谈；2、绩效指导面谈；3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：1、单向劝导式面谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合式绩效面谈。措施及方法：1、有效的信息反应具有针对性；2、有效的信息反应具有真实性；3、有效的信息反应具有及时性；4、有效的信息反应具有主动性；5、有效的信息反应具有适应性。五、说明改良员工绩效的具体程序和策略。（一） 分析工作绩效的差距及原因1、 分析工作绩效的差距1目标比拟法2水平比拟法3横向比拟法2、 查明产生差距的原因外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度个人、体力、条件、性别、智力、能力、经历、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二） 制定改良工作绩效的策略1、预防性策略及制止性策略；2、正向鼓励策略及负向鼓励策略；3、组织变革策略及人事调整策略。六、说明绩效管理的考评类型及其特点。类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型特点：品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。七、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。一行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成比照拟法4、强制分布法特点：1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进展排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进展主观比拟，不是用员工工作的表现和结果及客观标准相比拟，因此具有一定的局限性，不能用于比拟不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进展排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反应。2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成比照拟法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的缺乏，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以防止考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克制平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比拟员工差异，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。二行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法特点：1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比拟好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改良和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进展比拟。2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有1对员工绩效的考量更加准确。2绩效考评标准更加明确。3具有良好的反应功能。4具有良好的连贯性和较高的信度。5考评的维度清晰。3、行为观察法行为观察量表法克制了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反应等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。三结果导向型考评方法1、目标管理法 2、绩效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法特点：1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进展反应和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参及的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比拟，不能为以后的晋升决策提供依据。2、绩效标准法 本法对员工进展全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和鼓励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理本钱。3、直接指标法 本法简单易行，能节省人力物力和管理本钱，运用本方法时，需要加强企业根底管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参及评估，因此，人力、物力消耗较高，消耗时间也很长。八、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题。1、 以工作岗位分析和岗位实际调查为根底，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况及构造特征，选择恰当的考评工具和方法。3、 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、 为防止个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参及，由较多的考评者参及。5、 定期总结考评的经历并进展专门的系统性培训。6、 重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章 薪酬管理一、简述工作岗位评价的原那么、功能和步骤。原那么：1、 工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。2、 让员工积极地参及到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。3、 工作岗位评价的结果应该公开。功能：1、 为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、 对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的根底上进展定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。3、 使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的根底上进展横向纵向比拟，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。4、 系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了根底。步骤：1、 按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为假设干个大类。2、 收集有关岗位的各种信息。3、 建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、 制定出工作岗位评价的总体方案，并提出具体的行动方案或实施细那么。5、 找出及岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。6、 通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表。7、 先抓几个重要岗位进展试点。8、 全面落实工作岗位评价方案，按照预定方案，逐步组织实施。9、 最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提货给有关部门。10、对工作岗位评价工作进展全面总结。二、简述工作岗位评价要素的分类，以及工作岗位评价指标的构成。分