《职业素质核心能力》课程考试大纲(技师)(10页).doc

- 团队合作能力2、理解团队角色论，重点掌握八大角色的特征，能够分析典型的团队分工。实干家、协调员、推进者、创新者、外交家、监督员、凝聚者、完美主义者。(1)实干家典型特征：条理性、计划性、重实际、守规则、顺从、有责任感、保守、务实、可靠。积极特征：注重实际，做事有板有眼，讲究条理和效率；实干经验丰富，有较强的组织能力和自我约束力。能容忍的弱点：缺乏灵活，不善应变，对没把握的事情不感兴趣。在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑什么是行得通的，什么是行不通；整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合(2)协调员典型特征：自制力强，有亲和力和影响力，沉着、自信。积极特征：能够包容各种有价值的意见；有很强的目标意识。能容忍的弱点：智力和创造水平一般。在团队中的作用：明确团队的目标和方向；选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序；帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限；总结团队的感受和成就，综合团队的建议(3)推进者典型特征：高效率，思维敏捷、善于分析，不满足现状，易激动。积极特征：精力充沛，有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战。能容忍的弱点：易挑起事端，爱冲动，缺乏耐心。在团队中的作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案；使团队内的任务和目标成形；推动团队达成一致意见，并遵照决策行动。(4)创新者典型特征：热情奔放，知识渊博，有创造力、理想色彩重、才华横溢。积极特征：合作中智慧的源泉，点子多。能容忍的弱点：自我欣赏、自持清高、不讲方式地批评别人，易招人反感。在团队中的作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见；对已经形成的行动方案提出新的看法。(5)外交家典型特征：交际能力强、信息灵通、喜欢变化、外向，热情，好奇，联系广泛。积极特征：具有与人广泛联系的能力，积极探索新的事物。 能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移。在团队中的作用：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他观点的个体或群体；参加有磋商性质的活动。 (6)监督员典型特征：不容易冲动、喜欢评判、判断力很强，智商高，清醒、理智。积极特征：谨慎；判断力强；合作中的守门员，能避免决策误入歧途。能容忍的弱点：爱泼冷水。在团队中的作用：分析问题和情景；对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题；对他人的判断和作用做出评价。(7)凝聚者典型特征：随和敏感、适应性强，性情温和，擅长人际交往。积极特征：适应环境能力强，善于倾听。能容忍的弱点：在紧急时刻优柔寡断。在团队中的作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的沉默；采取行动扭转或克服团队中的分歧。(8)完美主义者典型特征：追求尽善尽美、认真，举轻若重、细致勤奋有序，有紧迫感。积极特征：持之以恒，理想主义、追求完美。能容忍的弱点：常拘泥于细节，不洒脱，焦虑感强。在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉。启示：唯有角色齐全，才能实现功能齐全。尊重差异，实现互补。增强弹性，主动补位。 3、了解团队合作的障碍，掌握克服团队合作障碍的方法。美国著名管理咨询公司总裁兰西奥尼认为，加强团队合作应该尽力克服在合作过程中出现的障碍，即缺乏信任、惧怕冲突、逃避责任和执行力缺失。 （1）缺乏信任信任是高效团队的核心，没有信任，团队合作便无从谈起。团队要建立起高度的信任是非常不容易的，反过来如果一个团队做不到相互信任，代价又将是巨大的。缺乏信任的表现有：成员之间相互隐藏自己的缺点和错误。不愿意请求他人帮助，不愿给他人提出建设性的意见。不愿意为他人提供自己职责之外的帮助。对他人的观点不仔细思考，轻易下结论。愿意学习他人的技术和经验。花费大量时间和精力去追求自己的特定目标。对他人抱有不满和怨恨。害怕开会，寻找借口，尽量减少与别人共处的时间。克服团队缺乏信任的方法有：个人背景介绍。该方法非常简单，只需大家围坐在一起，回答几个关于个人背景的问题就可以。问题的设置不能过于敏感，通常可以包括有关自己的家乡、童年、工作经历、家庭、个人爱好等方面。通过回答这些问题，团队成员之间可以相互接近、彼此了解，认识到别人同自己一样，拥有丰富的背景和故事，这样有助于增进理解，增强信任，减少团队成员之间的矛盾和摩擦。工作效率讨论。这种方法具有针对性，需要团队成员之间相互指出个人为团队都做了些什么，以及需要改进的地方是什么，然后大家一起就每个人所说的进行讨论。 虽然这个方法看起来可能有些冒险，很容易造成不满，但可能会获得许多建设性的有益信息，因为工作效率讨论只有在大家相互信任的前提下，才能提出具有价值的建议。 在处理这种冲突时团队领导的职责主要是：为了使团队成员之间建立信任，团队领导要率先承认自己的不足，要勇于在下属面前抛开面子问题，因为只有这样，他的下属才愿意像他一样展现真实的自己。团队领导要真诚地分析自己，不能敷衍了事，如果为了哄骗他人而假装敞开心扉、承认弱点，则最容易失去团队成员的信任。团队领导要保证大家承认缺点后不会受到不利影响。即使是最团结的队伍，有时也会不自觉地相互指责各自承认的错误，这样就会大大降低团队成员之间信任度。（2）惧怕冲突良好而持久的团队合作关系需要积极的冲突和争论来促使其前进。遗憾的是，这种冲突和争论在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。例如，当你所处的职位越高，你的同事就会花费更多时间和精力试图避免与你因激烈争论而引起的冲突，而这种争论有时正是团队合作所必需的。惧怕冲突的表现主要有：团队会议非常枯燥、单调。团队成员之间经常试图避免一些有益的争论。团队中形式主义风气严重。不能正确处理团队成员之间的意见和建议。团队成员之间经常出现背后攻击人的现象。团队成员表面上一团和气，实际成员之间心里彼此不服。克服团队惧怕冲突的方法有：挖掘争论话题团队领导要经常把深藏不露的分歧问题摆在大家面前进行处理，团队成员也要有提出敏感话题的勇气和信心，特别是在开会讨论问题的时候，团队成员要积极地投入到争论中，直到达成共识、问题解决为止。实时提醒在挖掘争论话题时，团队成员要相互监督，不要放弃有益的辩论话题。一个简单、有效的方法就是在大家争论得有些烦躁，不愿继续进行的时候，团队领导要告诉他们这个过程非常必要，虽然这听起来有些幼稚，但它对于消除辩论中的紧张气氛是非常有效的，并且可以给辩论者增加信心继续讨论下去。讨论结束后，可以提醒辩论者，他们刚才的争论是为了团队的利益，没有任何不妥，而且今后有必要将这种争论继续下去。其他方式可利用团队成员中不同的性格类型和行为特点，帮助团队成员之间加深了解，从而可帮助人们调整对待冲突和争论的态度。在处理这种冲突时团队领导的职责是：团队领导在发动有益争论时，要避免包庇自己的下属受到伤害。因为这会阻碍当事人培养独立解决争端的能力，会造成彼此关系的紧张。当团队成员进行争论时，团队领导应该冷静旁观、顺其发展，即便有时事情看上去可能很乱，也不要轻易打断。做到这一点确实不易，因为有许多团队领导认为开会时，局面失控是种失职的表现。 另外强调的是团队领导要以身作则、参与争论。如果领导尽可能避免必要的争论，那么团队就容易患有这种机能障碍。（3）逃避责任 责任意识，是工作的第一要务。优秀的团队，其成员都是认真工作、勇于负责的，而对于一些较差的团队，成员往往是工作情绪懈怠、不负责任。逃避责任的表现有：团队成员甘于平庸。团队成员缺乏明确的时间观念。团队成员总是把责任推到领导人身上。成员对于团队存在的问题视而不见。成员自身出现了工作问题总是强调客观理由。工作出现问题，团队成员互相扯皮、推诿。成员之间倾向于有意避免不愉快的谈话。克服团队逃避责任的方法有：明确工作目标和标准目标和职责模糊是责任的大敌，即使团队成员已经就工作计划和行为规范达成共识，团队领导也应该公开强调这些共识，以免被大家忽视，这样就可以明确团队成员的工作方向，增强其责任感。定期进行成果回顾团队应形成制度，让成员采用口头或书面的方式定期向领导汇报他们在实现工作目标和执行工作标准等方面的情况，如果不采取制度方式规定成员的行为，而完全靠自觉，那么就种下了逃避责任的祸根。团队嘉奖把个人表现奖励转化为团队成果奖励，这样可以培养团队责任风气，因为一个优秀的团队，通常会避免因个人不尽责而造成整体工作效果的不佳。处理这种冲突时团队领导的职责是：让团队成员之间能够做到彼此负责，团队领导就要使团队建立起整体的责任机制，采取有效措施，让所有成员都意识到责任，让大家互相负责。（4）执行力缺失 执行，就是接受团队决策者的任务安排，决不推脱.一个团队成员必须学会执行任务，必须担负起自己应有的责任，这是构建团队精神的基石。但在实际工作中，我们经常会听到这样或那样的借口，借口是工作中最大的恶习，是一个人逃避应尽责任的表现。它所带来的，不仅是工作业绩的大打折扣，甚至会给单位和社会带来难以想象的损害！缺乏执行力的四种表现：差不多”就是错。中国人向来聪明勤劳，也不乏创造性，但为什么我国优秀的企业不多呢？最大问题就在于我们对执行的问题缺乏敏感性，也不重视。不注重细节，不追求完美。中国人想做大事的人太多，而愿把小事做好的人太少。一个做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必须注重细节。标准只是挂在墙上的废纸。任何一个公司都有自己的要求标准，关键是看那个要求标准是挂在墙上还是摆在心里。如果那个标准是挂在墙上而没有摆在心里，那么那个标准就是假的。不会尽职尽责地做好分内工作。执行力是在工作的每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，企业的所有员工都应共同地担负起责任。克服团队执行力缺失的方法：自动自发，诚信工作 。 要提高个人的执行能力，必须解决好“想执行”和“会执行”的问题，把执行变为自动自发的行动。有了自动自发的思想就可以帮助你扫平工作中一切挫折。在日常工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题。而对待问题有两种选择：一种就是要充分发挥主观能动性与责任心，不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务；一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也就不可能完成。所以要提高个人执行力就要加强学习，更新观念，变被动为主动。 敢于负责，注重细节。工作中无小事，工作就意味着责任，责任是压力也是努力完成工作的动力。做工作的意义在于把事情做对做好，最严格的标准应该是自己设定的，而不是别人要求的，如果你对自己的期望比领导对你的期许更高，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，同时把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，就没有完不成的任务。因此提高个人执行力就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态，养成认真负责、追求卓越的良好习惯。追求新知，创意工作“未来的文盲不是不识字的人，而是没有的人”。从这位哲人的话语中我们不难体会到，学习能力在现代人才体系的三大能力（学习能力、思维能力、创新能力）中，善于学习是最基本、最重要的第一能力。没有善于学习的能力，其他能力也就不可能存在，因此也就很难去具体执行，更何谈执行力呢？当今社会，要想适应社会的变化，跟上社会的变化进程，武装自己头脑是我们唯一的选择，努力学习追求新知，就成为提高个人执行力的重要条件。忘我工作，永不放弃 忘我工作，也可以说是全身心的投入工作。如何全身心的投入工作呢？就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。和谐友好，注重团队。俗话说“人无完人”，就个人而言是不可能独立完成所有的工作。要提高个人的执行力就必须建立良好的人际关系，不仅在别人寻求帮助是提供力所能及的帮助，还要主动帮助同事；反过来我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。好的沟通是成功的一半，通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过同事间的合力达到完美执行的目的。处理这种冲突时领导的责任是：团队的领导班子，也就是所谓的核心团队。那么相对来看，班级的核心团队也就是班委队伍，它是整个执行过程的第一层，上对最高领导负责，下领各位成员，因此在执行事务上显得尤其重要。一个团队的核心部分主要可分为4类人。有能力、态度好的人(类似唐僧):这群人往往是优秀的领袖，管理这类人才，主张放心地将决策权交给他，让他靠自己的判断执行与决策。-放手有能力、态度差的人(类似孙悟空):管理这类人，主张采用"一起商量，你来决定"的方法，在他决策前要求他与自己进行沟通。-引导没能力、态度好的人(类似沙和尚):对于此类人，可以采用"一起商量，我来决定"的方法，自己掌握决策权，在决策之前也和他们商量。-劝说没能力、态度差的人(类似猪八戒):这类人，作为领导者也不可以完全否定与放弃，掌握决策权的同时，交给他们一定的任务，让他们成为你布置任务的执行者。-告知4、熟知团队合作的原则，掌握团队合作能力提高的途径，完善自我团队合作能力。第二模块 信息处理能力1、掌握信息的特征，把握获取信息的途径和方法。信息的特征：（1）传载性。通常，信息是通过载体来体现的。语言、文字、声音、图像等都是信息的载体，承载这些载体的物质(介质)也是载体。（2）共享性。信息共享一般不产生损耗，还可以广泛地传播。（3）时效性。信息的价值往往在一定的时间和范围内得到体现（4）扩散性。扩散性是信息的本性。一方面，信息促进了知识的传播；另一方面，信息的无约束扩散可能造成知识的贬值，妨害信息生产者的积极性。如，盗版软件的泛滥将严重打击软件原创者的积极性。信息的获取途径：（1）电子信息。电子信息包括互联网、广播、电视、电话等资源。（2）文献信息。文献信息包括图书、报纸、杂志等资源。这是传统的信息传播工具，特点是内容翔实、便于保存、携带和使用方便。（3）社会活动信息。 其一是人类自身即是信息的资源。人类在社会交流活动中产生的信息，一部分已通过文献等得以保存，一部分仍留存在大脑的记忆中；其二是人类社会活动的场所等实物载体，蕴含丰富的信息资源。如政府部门、市场、服务中介、事物运动现场、学术讨论会、展览会等。信息获取方法：（1）阅读法：常用的方法有略读和精读两种。（2）询访法：例如：利用面谈询访可以就问题进行深入的讨论，获得高质量的信息。（3）调查法：如问卷调查、观察调查、追踪调查、重点调查、典型调查和抽样调查等。（4）文献检索法：文献检索是以文献全文、文摘或题录为检索对象的一种信息检索方式。 2、明确搜集信息的任务，合理搜集信息。（1）明确信息的任务： 遇到信息处理任务时，不要急于求成，要从定义任务开始，然后分析信息需求，进而确定信息来源，按步骤、有计划地进行。（2）分解信息任务：完成一项任务，一定要有统筹意识，尤其是对比较复杂的任务，要进行必要的分解和制订工作计划。（3）优化行动方案：对搜集任务进行分解计划后，还需进一步分析信息，在搜集行动过程中根据情况调整和优化方案。对关键的问题，可采取质疑的方式进行评价：信息任务定义是否准确，信息需求是否与任务目标一致，信息来源是否可靠，搜集方法是否适宜、有无限制。对信息来源优势和多种可能性要进行分析比较，排除那些限制信息搜集的方案或调整对策。对已经确切了解的信息要予以标记，不要浪费时间重复工作。3、掌握信息整理和筛选的方法一般的分类办法，可以按对象、来源、主题、形式、内容等方式进行归类。在信息整理阶段，根据需要，用裁剪、复印、扫描、摘记、标记说明等手段，将相关信息汇总，形成剪报、摘录和汇编等形式的资料，为下一步工作打下基础，有的还可能发现一些有价值的东西。为了便于查找、使用信息，通常要将信息对象赋予一定规律性的、易于计算机和人识别与处理的代号。4、明确任务，搜集、分析和开发利用信息。 第三模块 解决问题能力 1、了解问题意识的危害和缺乏问题意识的表现。要增强自己的“问题意识”，首先要了解“问题意识”贫乏的表现，一般有以下几种：迟钝：难以主动发现问题；保守：不愿广泛探讨问题；懒惰：不愿深入分析问题；呆板：不能灵活应对问题；虚荣：不愿自觉揭示问题。2、掌握描述问题的方法。（1）描述问题的基本方法发生什么了 What?为什么发生 Why?发生在什么地方 Where?谁发生了问题 Who?什么时候发生的 When?（2）描述分析复杂问题的方法当遇到的问题非常复杂，且头绪纷乱时，可以从如下步骤分析、描述问题：第一步：罗列问题。即列举自己面临的所有问题，或把一个复杂的问题细分为多个小问题。第二步：排列问题。根据问题的特性，对问题进行排序。就是把所罗列出的问题，根据他们各自影响的严重性、时间的迫切性、未来发展的趋势、潜在的利益和危害、解决问题所需的时间和其他资源的便利性等，给每个问题进行权重赋值或打分。分数可以分为三个等级，问题影响的严重性，1分代表一般严重，2分代表比较严重，3分代表非常严重。其他要素依次类推，最后依照其总分大小来确定问题解决的先后顺序。第三步：说明问题的主要特征 问题将产生哪些影响 问题的紧急程度和重要性。面对一个问题我们必须清楚这个问题的重要程度如何？是可以放到明天再处理，还是必须马上解决？如果这个问题非常紧急，你就应该优先考虑。 谁该对此问题负责。出现问题之后，人们通常会问这样一句话：这是谁的问题？即：谁应该对这个问题负责？事实上，明确“这个问题到底应当由谁解决”。正是为落实责任，尽快使问题得到解决所必需的。 这个是否可以进行常规化处置的问题。在工作中，要学会不断地使问题的处理变得“常规化”。当问题被常规化处理以后，你就能有时间、有精力去处理新出现的特殊的问题。因此，面对一个新的问题时，要及时判断它是否属于可常规化的问题，然后作出相应的对策。 3、掌握描述问题的基本要求。准确。在描述问题时要能抓得住“真正的问题之所在”。清晰。清晰就是把你要表达的意思完整、清楚地表达出来，以便于别人理解。简明扼要。在清晰的基础上，要注意语言的简练。4、认知分析问题的心理能力。分析问题的心理能力（1）敏锐的观察（2）联想创造法（3）多方位思考的整合（4）见解独到的创意 5、掌握分析问题的方法。（1）分类法（2）对比法a横向对比：与他人对比，可以找到差距不足，也可以发现别人的规律经验和教训加以借鉴。b纵向对比：与自己对比，容易发现趋势合和规律，总结经验教训。(3)推理法推理包括哲学和逻辑演绎，我们不做深入探讨，介绍几种思路：a相关原则：利用事物的相互影响推理。b概率推断原则：根据预计的可能性你将采用的措施。c 类推原则：由小见大；由过去、现在推以后；由表及里。(4)因果分析法（就业问题） 6、能够分析较复杂的问题，并明确解决目标，提出解决问题的方案。(1)方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方案所需要的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。通常情况下，一个主要方案(规划)可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前，必须要把这些支持计划制订出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和进行时间安排。可行性方案是策划工作进入可行性研究、分析阶段，以书面报告形式出具的策划成果，“可行性”是任何方案提议者和提议对象所期待的目标。作为可行性方案，应该从不同的方面综合考虑，从而制订几套可以执行的计划。(2)可行性方案的内容可行性方案是在获得客户认可后，对提案目标及内容的详尽阐释，可行性方案大致包括以下几个方面：a 提案概述(简介、目标、立意及有关信息)。b 环境分析(外部宏观环境和内部微观环境)。c 组织关系建立的选择与分析。d 运营方式的选择分析。e 运营周期、阶段计划等可行性分析。f 收益预估(财务数据、无形资产收益及其他)。(3) 可行性方案的撰写方法一般情况解决方案分成以下几个方面：a 该问题的现象或现在存在的问题。b 分析问题存在或引起的原因。c 针对该问题存在的原因逐一寻找到解决方案。D 分析该解决方案达到的目标。e 根据方案提出行动的实施计划。f 行动计划编制中需要落实每一步的内容，如负责人、资源、开始和结束时间等。(4) 标准的方案格式a方案目标：方案的具体目的、要达到什么效果、形成什么影响等b方案的内容：列出要开展的项目内容，具体到细节c方案参与者d方案实施方式：步骤分工、资源安排、进度安排e方案费用f实施进度监督安排g备用方案 7、决策，选择合适的方案。决策贯穿于问题解决的各个环节之中，是最重要的管理职能之一。以西蒙为代表的决策理论学派甚至认为：管理就是决策，制订计划是决策，选定方案也是决策。(1)什么是决策 时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解：一是把决策看做是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。二是把决策看做是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所作的处理决定。正确理解决策概念，应把握以下几层意思：a决策要有明确的目标决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。确定目标是决策过程的第一步。决策所要解决问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标，决策将是盲目的。b决策要有两个以上备选方案决策实质上是选择行动方案的过程。其中包含选什么样的方案和选哪一个较理想方案两方面。如果只有一个备选方案，没有比较，没有鉴别，就不能保证决策的质量和水平；因而，至少要有两个或两个以上方案，让决策者通过对比、分辨，作出最后抉择，才可能选择出一个满意的行动方案。c确定的行动方案必须付诸实施决策不仅是一个认识过程，也是一个为行动负责的过程。如果选择后的方案，束之高阁，不付诸实施，这样，再正确的决策也失去了意义。唯有付诸实施，决策的智慧潜力才可能由行动使之转化为显性的实力。(2)决策的准则决策准则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。这些一般原则主要有经济性、系统性、预测性、可行性、方向性、民主性和科学性等原则。a经济性准则经济性准则，就是研究经济决策所花的代价和取得收益的关系，研究投入与产出的关系。领导决策必须以经济效益为中心，并且要把经济效益同社会效益结合起来，以较小的劳动消耗和物资消耗取得最大的成果。b系统性准则系统性准则，也称为整体性原则。它要求把决策对象视为一个系统，以系统整体目标的优化为准绳，协调系统中各分系统的相互关系，使系统完整、平衡。c预测性准则 预测是决策的前提和依据。预测是由过去和现在的已知条件，运用各种知识和科学手段来推知未来的未知情况。d可行性准则 可行性准则的基本要求是以辩证唯物主义为指导思想，运用自然科学和社会科学的手段，寻找能达到决策目标的一切方案，并分析这些方案的利弊，以便最后抉择。e方向性准则 决策必须具有清晰和实际而具体的方向目标，并且这个方向目标应该具有相对的稳定性，一经确定下来，不宜轻易改动。f民主性准则 决策的民主性准则是指决策者要充分发扬民主作风，调动决策参与者、甚至包括决策执行者的积极性和创造性，共同参与决策活动。g科学性准则 科学性准则是一系列决策原则的综合体现。领导者必须加强现代管理知识的学习，严格遵循科学性原则，才可进行科学的决策。所有这些原则是指导决策活动的总和，是基本的原则，而不是决策过程中的某个环节、或个别决策类型的具体原则。(3)决策的步骤决策过程并不是一个瞬时的过程，在决策过程中包括一系列的步骤，了解这些步骤可以提高个人分析和决策能力。决策步骤分为：第一步：明确决策的目的。可以写一个简单的决策陈述，使自己明确你要作出的决策是什么。看起来这个步骤很简单，事实上，在决策过程中最容易犯的毛病就是往往会偏离决策的目标。第二步：提出解决问题的各种方案.决策即是一种选择，没有选择就谈不上决策.要进行科学的决策就必须尽量多地提出各种可以用来解决问题的方案。在时间比较充分的条件下，可以把这些方案列表写下来，进行“利弊得失”的比较从中选择比较好的方案。在时间比较紧的条件下，有丰富处理问题经验与高度应变能力的决策者，能够快速地想出各种方案并且在大脑中对各种方案的“利弊得失”进行比较。第三步：清楚决策的标准。在制定决策的标准时，你可以分为“必须要达到的”和“想要达到的”两个方面。决策“必须要达到的标准”是决策的。“硬标准”；“想要达到的标准”是决策的“期望标准”，或者称为“软标准”。“硬标准”应当非常清晰，能很简单地把握，最好可以衡量。 “软标准”并非每一个都必须达到，但在具体选择时要考虑到它的权重因素，在进行比较简单的决策分析时，没有必要对决策的“软标准”进行权重计算，一般只需要进行“利弊得失”分析，就可以作出决策了。关于决策的标准，你必须明确以下两点：a衡量决策成功的底线是什么（什么样的条件是最起码必须在这个决策中达到的）。b衡量决策成功的期望标准是什么（什么样的条件在这次决策中能够达到是最好的）。第四步：比较各种方案的“利弊得失”与“潜在风险”。对各种方案的“利弊得失，、“潜在风险”要进行分析与评估（如表4-2所示）。潜在风险的评估可以分为高、中、低三个级别；也可以分为极高、较高、一般、较低、低五个等级的评估。在作出最佳方案选择的时候，一定要考虑可以承担的“风险”是多少。8、掌握制定并执行计划的内容。(1)制定实施计划 计划是使决策落到实处的行动规划。一些日常生活和工作中遇到的问题，对于有经验的人来说，都是在思维过程中的一刹那就定下了对策，并往往同时形成了行动计划，这是他们长期生活、工作经验的结晶。表面上看，好像实施方案可以不假思索，其实不然，任何行动在人的大脑中都是有所“计划”的；只是由于经验的积累，经验丰富者会快捷决断和行动。从学习的角度来说，你有必要分析这样的过程，了解它的运作程序和方法，以便达到熟能生巧。因此，计划工作的制订虽然有点麻烦，但对于正确地、有条理地指导行动，却是非常重要的。简单的计划分析，可以概括为5个步骤。第一步：描述计划的目标。计划的目标即你采取行动要达到的目标。将目标进行准确的描述，有利于我们在行动中确定方向。要尽量用明确的措词来说明目标，目标的描述在于简明扼要。第二步：按照时间次序拟出各种事件。在计划编制过程中，时间是一个很重要的线索。你可以先按照时间的线索把整个计划中要做的事情全部列出来，然后按照时间的先后进行排列。在某些情况下，还应当注明完成各项任务的时间要求。第三步：分析各个事件之间的逻辑关系。事件与事件之间往往会存在一定的逻辑关系，这种逻辑关系往往要根据具体的情况来进行分析。在许多情况下，这种逻辑关系往往表现为因果关系，抓住事物产生的“因”就是找到了根源。第四步：指出事件中的关键事件。在许多事件中，有些事件是关键的。关键事件的解决要投人最大的精力，付出高度的注意力。第五步：指出计划实施过程中的潜在问题及备用方案。在计划实施过程中，往往会出现一些感情因素、环境因素、政策因素等方面的潜在问题，在制订计划的时候就要有所考虑，这样在实施计划的过程中就会得到避免。另外，往往还要考虑“潜在问题”一旦出现时的“解决方法”或者“备用方案”，做到有备无患。（2）落实计划在计划具体实施的过程中，各种环境因素、情绪心理因素、人际关系因素、政策因素都有可能出现许多变化。因此，计划实施的过程往往是一个很复杂的过程。其中，实施者的综合素质，如与人合作、与人沟通的能力等因素，都会在计划实施程中起重要作用。计划落实的特点与要求：计划落实的过程是一个执行的过程。通常的情况往往是“计划好订执行难”。之所以会出现执行难，往往有如下几个方面的原因：计划本身的欠缺与考虑不周。计划是行动前的构思，但“智者千虑，必有一失”，总会有考虑不到的地方，这样就会给计划的执行工作带来困难。行动力弱。执行的过程即是付诸行动，行动力就是执行力，执行力弱是个复杂的问题，每个执行者的条件不一样，原因千差万别。外界环境因素的变化。计划执行往往需要一个过程，在这个时间段内，外界环境有可能会产生各种变化，往往会给计划的执行带来困难。计划落实的过程往往是各方面关系的协调过程。计划的落实过程，往往就是一个具体的人与事的协调过程，需要和相关部门的人员打交道，协调处理方案落实中的种种问题和矛盾。有不少人不大愿意、不善于和别人打交道，他们往往愿意处理一些具体的“事”，这可能是办不好事的重要原因。计划的落实过程是具体体现工作责任心的过程。实施计划需要有高度的责任心。不管遇到什么困难，都要决心把事情办好，让责权赋予者领导放心，让领导满意，这就是责任心在计划实施过程中的具体体现。计划落实“九步法”：要将计划工作落到实处，一般情况下，要按照以下九个步骤操作，也叫实施“九步法”。第一步：明确计划工作的内容。要执行计划、实施计划，就要对计划工作的内容烂熟于心，做到心中有数。第二步：明确实施计划的“资源”。实施任何一份计划都需要一些相应的资源。比如：时间资源：多长时间内要完成这份计划？资金资源：在多少费用范围内完成这项计划？物质资源：可以使用什么样的物质条件？人力资源：有哪些人可以协助实施这份计划？第三步：明确计划实施的目标。计划实施的目标是计划实施后要达到的结果，要明确用什么标准去衡量一份计划实施是否成功。第四步：分析计划工作中的关键环节。一个工作计划中往往有许多事情，这些事情按照时间次序形成了许多相互关联的工作环节，有些环节特别关键，那么在计划付诸行动前，你一定要先进行“关键环节”的分析，这是确保计划顺利完成的关键环节。第五步：在关键环节上投入最大的精力。人的精力是有限的，要把最主要的精力集中到关键环节的落实上。第六步：协调关系。根据计划实施中所涉及到的人和事，协调好各方面的关系。一般来说，可以借助领导和相关职能部门的作用协调有关人员的关系。第七步：征求领导意见。在计划执行过程中，要始终注意“多请示、多汇报”的原则。看 起来，是你在实施执行计划，事实上你的领导也在负责着计划的实施，领导在高一层面上负责，你不过是在帮助领导做一些具体的事情而已。同样的，你的领导对你实施的计划工作的成败，也承担着领导的责任。第八步：监督与检查工作。有些计划，比如草坪铺路问题，聘请园林建设施工队来负责计划的具体事务。如果你是组织者、管理者，应当经常性地进行工作检查，监督工作进展。只有这样，才能确保计划按时完成。检查工作不只是在项目结束后，关键应在项目进行过程中检查。第九步：验收计划实施结果。一个计划实施完毕后，要请自己的领导来验收计划实施的结果。这是所有工作的最终体现，一定要让领导来进行检查与验收，如果发现问题，可以及时纠正。 9、了解评估解决问题结果的方法。（1）谁会对“结果”作出评估一个“问题”解决后，与该问题相关联的人都会关心问题解决后的结果。具体地说：a解决问题者要关心问题解决后的结果，以便总结自己解决问题的经验。比如医生，就会关心自己的治疗结果，以便衡量自己的治疗技术水平。b组织（领导）。每个人都在一个组织内工作，你解决问题的结果直接关系到组织（领导）的利益。尤其是那些领导直接交办的事情，领导自然就要关心问题解决后的结果。c与该问题有关联的群众。有些问题的解决牵涉到别的人与事，关系到某一部分人的利益或者方便，与此问题相关联的人自然就会作出相应的效果评估。比如，电梯拥挤问题的解决、草坪铺路问题的解决都牵涉到了不少人的利益，相关联的人在使用的过程中自然会作出评估。当然，从工作上来说，以上评估中最重要的评估就是组织或领导对你解决问题所作的评估。因为这会直接关系到当事人的各种利益。（2）领导如何作评估既然领导的评估是最重要的评估，那么你就要先了解一下领导一般对下属的工作是怎样进行评估的。领导对下属解决问题的评估，大致会运用如下方法。a印象评估法。这是领导最简单也是最常用的评价方法。它是根据领导对下属日常工作的印象而作出的一个总结性评价。具体到一个问题的解决，有的评价可能比较客观，有的可能带有领导个人的主观喜好，甚至偏见。“说你对你就对，不对也对；说你不对你就不对，尽管这很不应该，但却存在于现实之中。你在面临领导的评价时必须有所认识，有所准备。b目标指标评估法。这是一种比较客观的评价方法，它要求在评价之前，先拟定评价的指标或者设定解决问题要达到的目标，然后进行比较评价，从而得出相对客观的评价。C 360度评估法。所谓360度评估法，是领导对下属解决问题的工侄评价之前，先做比较全面的调查，包括对被评估者所解决问题相关的同事、下属、服务对象（或客户）等方面的调查；在听取各方面意见之后，再作出客观公正的评价。（3）自己应当如何对“结果”进行评价方法一：搜集“结果”信息 当一个“问题”解决后，到底解决得怎么样？有时，需要持续不断地关注结果有可能出现的相关变化，才知道。这就是一个搜集结果信息、进而作出评价的过程。方法二：调查有关人员有些问题解决的结果，往往体现为有关人员的满意度。这就需要对有关人员进行调查，看他们对处理的结果是否满意。比如，某个公司原来客户对产品质量的投诉率很高，经过该公司技术人员的技术改进之后，客户的投诉率明显降低，客户满意度显著提升，这就体现了客户对该公司技术人员解决产品技术问题能力的评价。该公司技术人员可以通过调查有关客户的人员，听取他们的评价，从而不断提升自我创新能力。方法三：列表提问评估这种结果评定鉴定方法的最大优点在于使用方便，结构变化作业，有助于我们在日常工作和生活中，对解决问题之后的结果进行跟踪与评价。第四模块 创新及创业能力1、了解何为创新，了解创新的类型。(1) 定义：创新是指人们根据一定的目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的想法，并把它转化成具体成果的行为模式。这里的具体成果既包括新产品、新材料，也包括新工艺、新方法，还包括新思想、新观念、新理论、新制度、新机制等。(2) 创新的类型：知识创新：是通过科学研究，包括基础研究和应用研究，获得新的基础科学和技术科学知识的过程。其目的是追求新发现、探索新规律、创立新学说、创造新方法、积累新知识。观念创新：是指有所创见的观念及思维，它不仅能揭示客观事物的本质及内在的联系，而且能指引人们去获取新知识或以前未曾有过的对问题的新解释，从而产生新颖的、前所未有的思维成果。技术创新：又称科技创新，是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，并生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。方法创新：是指以人的活动方式与程序为对象的创新。所谓方法，就是指人们在认识世界和改造世界中采取的途径、程序、方式以及技巧的总和，也就是人们从事各种活动的行动方式。方法创新的手段主要有方法的发明、移植、借鉴与组合等。管理创新：