最新MBO、KPI以及BSC的分析记录.docx

Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateMBO、KPI以及BSC的分析记录MBO、KPI以及BSC的分析记录对MBO、KPI以及BSC的分析记录越来越多的企业开始注意并运用不同的方法进行绩效管理。方法使用不一，产生效果也不尽一致。或者有些企业采用同一种绩效管理方法，但收到的效果亦不同。那么他们用的是哪些管理方法？哪种类型的企业适合哪种类型的绩效管理方法？怎样才能真正达到绩效管理的目的？本报告将对这一系列问题作浅薄的解析。 关键词：目标管理（MBO），X、Y人假设理论，关键绩效指标（KPI），平衡记分卡（BSC），WBS（Work Brakedown Structure），无形资产一、目标管理目标管理是Y理论并有关于马斯洛需要层次理论的一种绩效管理方法。这是笔者观点与方振邦教授在战略性的绩效管理一书中的观点有出入的地方。在制定目标的时候，管理者充分考虑员工的因素，与员工进行沟通，协商制定工作目标。基于Y理论，制定一个员工有动力完成而且愿意完成的目标。这样，在完成目标的同时，员工的自我实现需求得到满足，这正是马斯洛需要层次理论的最高层次。其中并未涉及到X理论。目标管理是一种结果导向的管理方法。经组织上下一起协商，确定组织近期目标。再据此确定各部门个员工的工作目标。此方法的缺点就是过于人性化，将所有的员工看作是自觉的，愿意工作的。这时经常会出现目标定得过低的现象。同时，协商也带来了巨大的时间浪费，所以这种方法不适用于大型企业。但该种方法中，信息纵向传递的模式，即注重沟通，应该借鉴。二、关键绩效指标关键绩效指标的运用，应该说是对目标管理的一个弥补。该方法是，通过对企业整体战略目标的分解，为员工制定适合他本人水平的工作目标。这种方法可以被认为借鉴了项目管理中的WBS（Work Brakedown Structure）。笔者认为，是信息的传递决定了该方法的诞生。几乎所有企业的初期，其内部都是上级下命令，下级机械地执行。这种信息的传递是自上而下的，没有反馈。所以，成败都决定于管理者。可以说，目标的层级与管理者的层级是并行的。目标制定者从整体战略目标出发，经协商，将目标细分到每个部门头上。当各部门的任务完成了，整个企业的目标也就达到了。其实，KPI和MBO是有异曲同工之妙的。KPI亦是一种细分目标的方法。但在制定目标上，KPI是从总体的战略角度出发的。这避免了X理论的侵扰。或者这样理解：组织的目标是画一个圆圈，MBO是用手画的，画圆的人们把这个圆分成若干份；KPI则是用圆规画的，然后通过计算机用特定的程序将圆分成不同份额。首先，MBO的总体目标不是出自战略目标的角度，所以很可能会脱离总体目标。其次，MBO的细分目标并没有与企业需要结合起来，可能偏离实际，甚至违背组织目标。不同于MBO的是，KPI给出了分圆标准，使得各个分目标靠近总体目标成为可能。三、平衡记分卡（BSC）平衡记分卡是现今成功企业用得最多的绩效管理的方法。它是比较完美的一种方法，主要是因为，它将无形资产的地位提升到一个新的高度。在众人为之兴奋以至于恐慌的信息爆炸时代，无形资产创造的价值日益体现出来。知识产权，版权，研发成果，均为企业带来了不斐的利润。将注意力转移到无形资产上来，已经成为不可逆转的趋势。平衡记分卡，凭借它的这项优势，迅速赢得管理者的青睐。平衡记分卡涉及到财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面，这四个层面在实质上又是一个因果的关系链。其中的学习与成长，正是在运用无形资产的价值进行增值，是平衡记分卡本身的无形的价值。通过建立学习型组织，提高员工自身的各方面素质，以促进以上各业务的顺利进行。这个过程实际上是一个无形资产间接创造价值的过程。与前两者不同的是，平衡记分卡提供了一套完整的绩效评价指标，同时，这些指标保证了与企业总体的战略发展目标的一致。如果还拿圆的例子来说的话，那么我们可以认为，这个圆是电脑直接创作的无边圆片，你很难说圆片上的哪一环是创造的价值。意思就是说，完整的评价体系，包括无形资产和有形资产创造的价值，在这个圆片里，圆片是无形资产创造的价值，而当圆片呈现的时候，这个整体连同它的边就是最终创造的所有价值。由线到面，显而易见，后者的价值量大。很显然，一个庞大的组织体系应该正确运用平衡记分卡，在提高企业绩效的同时，达到组织战略目标。我们应该记住：我们要画圆片，而不是圆圈。个人对 BSC-KPI-目标管理-360°   等这些考核工具是这样理解的。BSC 可以用来对企业的战略进行分解，获得企业实现战略的关键成功因素，对这些成功关键因素进行分解获得KPI系统，如何实现这些KPI，可对其直接进行考核。但是KPI 有一些缺陷，对一些不能量化的指标无法进行考核，所以可以采用一些非量化的考核指标，对这些非量化的考核指标，采取目标管理的方式更能体现企业的管理意图。另外目标管理方法也可用来对KPI 指标进行管理。至于360°考核，个人认为不适于用来考核业绩，可用于评选优秀员工，优秀管理者等。  关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考 核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指 标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。包干与一票否决的绩效管理法，可以视 为KPI考核的极端的例子。 KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一 定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡记分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。 BSC 最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。 BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。它是一种多维管 理体系，以战略目标为核心，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理，这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业 的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。充分地把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一 套系统的绩效考核指标。BSC 是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考核工具，也是绩效管理和人力资源管理工具，更是为一种战略管理工具。建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI），分别反映了定性和定量的思想。平衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效。其中，财务维度告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，目标是解决“股东如何看待我 们”这一类问题，是其他三个维度的出发点和归宿；顾客维度体现了企业对外界变化的反映，目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题，从时间(交货周期)、 质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度；内部流程维度是企业改善其经营业绩的重点，该维度的目标是解决“我们擅长什么”这 一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开 发速度、出勤率等指标；创新与学习维度的目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，指标涉及员工的能力、信息系统的能 力、激励、授权与相互配合等。应用平衡记分卡的成功企业包括苹果公司、AMD等，从目前应用的情况来看，企业对四项维度各有偏重，并不是简单求“平”，比如苹果公司就更注重财务维度。目标管理（Management By Objective，MBO）由管理大师彼得·得鲁克（Peter Druck）在1957年提出，被称为“管理中的管理”，是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式，迄今已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各个行业。简单而言，目标管理就是让管理人员和被管理者共同参加工作目标制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度。它是根据注重结果绩效和任务管理的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积 极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。目标管理的实质是“目标绩效导向的自我管理”，目标体系、有效的授权、双向的沟通、自我激励是其构成要素。单纯的目标管理，强调目标的完成，而不以其中的完成过程、完成原因为重点。（需要注意的是，MBO还有一种解释是Management BuyOut，管理层收购）。BSC的成功关键是勾勒出战略地图。战略地图做好了，战略主题就能清晰地体现出来，然后才是关键成功因素和关键绩效指标。这应该是BSC发展到今天的一种表述。-