军队文职招聘管理学专业知识(39页).doc

-管理学第一篇 管理学基础第一章 管理概念一、管理的内涵1、管理的概念是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。2、管理的性质管理的二重性（自然属性、社会属性）、管理的科学性、管理的艺术性3、管理的职能指管理活动的职责和功能。它是管理主体对管理客体在管理过程中施加影响的具体体现，是涉及管理者职务和管理机构功能的依据。管理的基本职能：合理组织生产力、维护社会生产关系管理的具体职能：计划、组织、领导、控制二、管理思想的发展及其演变1、管理理论发展的历史演变（1）传统管理思想阶段（理查阿克莱特的科学管理实践、亚当斯密的劳动分工观念和经济人观点、小瓦特和博尔顿的科学管理制度、欧文的人事管理、巴贝奇的作业研究和报酬制度、丹尼尔麦卡勒姆的管理制度、汤尼的收益分享制度与哈尔西的奖金方案）。特点：由资本家直接担任企业管理者；靠个人经验从事生产和管理；管理的重点是解决分工与协作问题。（2）科学管理思想阶段（泰勒的科学挂历理论：确定合理的工作标准；工作方法标准化；合理配备工人；差别计件工资制；实行职能工长制；例外管理。法约尔与一般管理理论：企业的基本活动和管理的五种职能；管理的十四项原则。韦伯的理想行政组织体系：韦伯的行政组织机构的概念；韦伯的权力论；韦伯的理想行政组织体系。）特点：资本所有者和企业管理者的分离；用科学管理来代替单纯的经验管理；强调了组织形式而忽视了人的社会性。（3）行为科学思想阶段（人际关系说：职工是社会人的假设；满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；企业存在非正式组织；存在霍森效应。行为科学主要理论：有需求、动机和激励问题及人性的研究；关于领导及领导行为的理论；关于企业群体行为的研究。特点：提出以人为中心来研究管理问题；否定“经济人”的观点，肯定人的社会性和复杂性。（4）现代管理思想阶段。（现代管理“丛林”的出现、主要学派：管理过程学派、经验学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派、数理学派、组织行为学派、社会技术系统学派、权变理论学派、管理者工作学派、经营管理理论学派。特点：强调系统化；重视人的因素；重视“非正式组织”的作用，即注意“非正式组织”在正式组织中的作用；广泛地运动先进的管理理论和方法；加强信息工作；把“效率”和“效果”结合起来；重视理论联系实际；强调“预见”能力；强调不断创新；强调权力集中。2、现代管理理论的发展趋势。（1）重视企业战略研究；（2）强调企业文化建设；（3）提出管理新模式“7-S框架”。三、中国传统管理思想1、中国传统管理思想的主要流派及其特点儒家思想人性化的管理；道家的管理艺术无为而治；墨家的管理思想兼相爱，交相利；法家的管理思想性恶论。特点：顺道（辨识客观规律、根据客观规律的要求来组织管理活动）、重人（重人心向背、重人才归离）、人和、守信、法治2、中国传统管理思想的现代运用（1）天时、地利、人和；（2）修身、齐家、治国；（3）穷究事理，先谋后事；（4）刚柔并济、德刑并用；（5）知人善任，赏罚严明；（6）事在四方，要在中央。四、管理者的层次与基本技能1、管理者的层次分类按不同的管理层次：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员按不同业务内容划分：业务管理人员、财务管理人员、人事管理人员、行政管理人员、其他管理人员2、管理者的基本技能技术技能、人际关系技能、概念技能五、管理与环境管理环境的概念和构成概念：指存在于一个组织内外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和，包括组织外部环境和内部环境。构成：外部环境（政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境）内部环境（人力资源环境、物力资源环境、财力资源环境、内部文化环境）信息技术的发展对管理的影响。管理思想的现代化；管理组织高效化；管理方法的科学化、定量化；管理手段信息化；管理人才专业化、知识化第二章 计划与决策一、计划的基础知识1、计划的概念广义：制定工作计划、执行计划、检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程，就是把管理活动纳入一个全面计划的过程中。狭义：制定计划，即通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径、方法。2、计划的内容5W1H：即What（明确组织做什么）、Why（为什么做的原因）、Who（谁或者哪个部门去做）、When（何时做）、Where（何地做）、How（怎样做）。3、计划工作的性质、目的和意义性质：首位性、目的性、普遍性、效率性、创新性目的：为实现决策目标意义：计划是组织生存与发展的纲领、计划是组织协调的前提、计划是指挥实施的准则、计划是控制活动的依据二、计划工作的程序与方法1、计划工作的步骤估量机会；制定目标；确定计划工作的前提条件；拟订可供选择的方案；评各种备选方案；选择方案；制定辅助计划；编制预算。2、计划的方法滚动计划法：就是将短期计划、中期计划、长期计划有机结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划。运筹学方法：是一种分析、实验的和定量的科学方法，为达到一定的目的，选择一个最好的方案，取得最好的效果。（步骤：建立问题的数学模型；规定一个目标函数，作为各种可能的行动方案进行比较的尺度；确定模型中各参量的具体数值；求解模型，找出使目标函数达到最大值（或最小值）的最优解。）网络计划技术：以网络图的形式来制定计划，将一项工作分解成多种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式进行统筹规划和控制，从而使用较少的资源，用最短的时间完成工作。（步骤：项目分解；进度安排；有效控制）投入产出分析：根据谋一年份的实际统计资料需求了解各部门之间的一定比例，编制投入产出表，然后计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数（合计便是完全消耗系数）；进一步根据某些部门对最终产品的需求，算出各部门应达到的状况，据此编制综合计划。3、现代计划技术三、目标管理1、目标管理的内涵将组织的总目标分解为各部门和成员的分目标，上级管理人员根据分目标对下属进行管理。2、目标管理的过程目标设置、组织实施、检查评价四、决策的内涵和模式1、决策的概念指为达到某一目标，在掌握充分的信息和在对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。2、决策的类型按决策主体不同：组织决策、个人决策按决策的重复程度不同：程序化决策、非程序化决策按决策需要解决的问题：初始决策、追踪决策按决策的重要程度划分：战略决策、管理决策、业务决策按决策问题的可控程度分：确定型决策、风险型决策、非确定型决策按决策的时间划分：长期决策、中期决策、短期决策3、决策的模式决策系统中对决策过程客观规律的表述，是决策者进行决策必须遵循的规律。基本程序模式：研究现状、确定目标、寻求可行方案、优选方案、方案的实施和反馈定性决策决策方法：头脑风暴法、德尔菲法、提喻法（哥顿法）、方案前提分析法定量决策方法：确定型决策方法、风险型决策方法、不确定型决策方法第三章 组织一、组织的概念与特征1、组织的概念由若干个人或群体所组成的、有共同目标和一定边界的社会实体。2、组织的特征有共同的目标；保持一定的权责结构；内部规范二、组织结构的基本类型1、直线型、职能型、直线职能式、矩阵式、项目组、委员会型组织结构的特点及利弊（1）直线型特点：没有职能机构，从最高管理层到最低管理层，实现直线垂直领导。（优点：权责分明，指挥统一，工作效率高；缺点：结构简单，无专业分工，适用于规模较小的组织）（2）职能型：设立若干职能部门，各部门有上传下达的职责和权力。（优点：分工明确，专业管理功能得到发挥；缺点：多头领导，政出多门，破坏统一指挥）（3）直线职能式：又称直线参谋职能制，或生产区域制，特点是以直线指挥系统为主体，同时利用职能部门的参谋作用。（优点：有利于统一指挥，强化专业化管理；缺点：下级缺乏自主权，部门之间联系不紧密，易于脱节难以协调）（4）矩阵式：是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构。（优点：责任性和适应性较强，有利于部门之间协作配合，有利于开发新技术、新产品、激发创造性；缺点：稳定性差，双重职权容易冲突，领导过多，机构臃肿）（5）项目组：按地区或所经营的各种产品和项目来划分部门，实行分权化管理，各项目独立核算，自负盈亏。（优点：适应性和稳定性强，有利于提高积极性和主动性，有利于绩效考评；缺点：资源重复配置，管理费用较高，部门之间协作较差）（6）委员会型：从事某些方面管理职能的一组人。可以是永久性和临时性。（优点：集思广益、协调作用、避免权力过于集中、激发积极性；缺点：成本较高、妥协折中、优柔寡断、职责分离、一个人或少数人占支配地位）三、组织设计的基本要素1、组织设计的任务设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。2、组织设计的内容战略地位、部门化、权责设定3、集权与分权集权是指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握，分权则是指决策权较多地分散于组织的中、底层管理者来掌握与运用。4、管理幅度与管理层次管理幅度：是一名领导者直接领导的下属人员数。管理层次：是组织的最高主管到作业人员之间所设置的管理职位层级数。第四章 领导与激励一、领导的概念与本质1、领导的概念指管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令、影响、引导职工为现实组织目标而努力工作的活动过程。2、领导的权力和影响力权力：法定权、强职权、奖励权影响力：权力影响、非权力影响（专长权、表率权、亲和权）二、代表性的领导理论1、领导特质理论主要研究领导人的品德和素质，以此作为选拔领导人和预测领导有效性的依据（合作精神、组织能力、精于授权、善于应变、用于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人）2、领导行为理论（1）库尔勒勒温理论（专制式、民主式、放任式）、（2）坦南鲍姆和施密特提出连续统一理论、（3）领导方格理论3、管理方格理论是按照领导者在领导中所关心的重点划分领导风格的理论。用两个标准：对任务的关心和对人的关心来划分不同的管理风格以及各种风格的特点。（按方格划分：贫乏型领导、乡村俱乐部领导、任务型领导、战斗集体型领导、中间型领导）4、领导权变理论行为主体根据情景因素的变化而作出适当的调整，它强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。（1）菲德勒的情景环境决定论（职位权力、任务结构、上下级关系）；（2）领导生命周期变化理论5、领导生命周期理论这一理论是美国管理学家赫塞和布兰查德1966年提出的，主要观点是：领导的有效性，在于把组织内的工作行为、关系行为和下属的心理成熟度结合起来考虑。三、激励的内涵1、激励的概念是心理学的一个术语，指的是激发人的动机的心理过程。2、激励的特点内在驱动性、自觉自愿性构成激励的要素（动机、需要、外部刺激）3、激励的一般模式物质利益激励、社会心理激励、工作激励四、代表性的激励理论1、马斯洛的需要层次理论生理的需要、安全的需要、社会的需要、尊重的需要、自我实现的需要2、赫茨伯格的双因素理论激励因素、保健因素使他们感到满意的因素都是工作的性质和内容，感到不满意的都是工作环境或关系，前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。3、弗洛姆的期望理论人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情，以达到这个目标。4、亚当斯的公平理论重点研究个人作出的贡献与所得报酬之间关系的比较对激励的影响。5、斯金纳的强化理论强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。6、激励理论的最新发展激励是现代管理中最重要、最基本,也是最困难的职能,这是以人为本的管理和激励中牵涉 到的信息问题所决定的。随着管理学、信息经济学、制度经济学的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性的进展，成为令人振奋的现代管理理论和实践的前沿。第五章 沟通一、沟通的内涵1、沟通的概念是指信息的发送者通过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受和理解所传递的信息过程。2、沟通的类型按具体结构分：非正式沟通网络、正式沟通网络按信息流动方向分：上行沟通、平行沟通、下行沟通按沟通方式分：语言沟通、非语言沟通3、沟通的原则准确性原则、及时性原则、非正式组织策略性运用原则二、沟通的过程和方式1、沟通的过程是指沟通主体对沟通客体进行有目的、有计划、有组织的思想、观念、信息交流，使沟通成为双向互动的过程。包括五个要素：即沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道2、沟通障碍及其克服主观障碍、客观障碍、沟通方式障碍克服方法：（1）建立正式、公开的沟通渠道；（2）克服不良的沟通习惯；（3）领导者要善于聆听。3、沟通的方式正式沟通与非正式沟通、垂直沟通与水平沟通、单向沟通与双向沟通、语言沟通与非语言沟通、书面沟通与口头沟通、对内沟通与对外沟通、单独沟通与集体沟通三、自我沟通、人际沟通与组织沟通1、自我沟通的概念、目的、方法概念：也称内向沟通，既信息发送者和信息接受者为同一个行为主体，自行发出信息，自行传递，自我接收和理解。目的：（1）“要说服他人，首先要说服自己”从内心认同工作的价值和说服理由；（2）自我沟通技能的开发与提升是成功管理的基本素质；（3）以内在沟通解决外在问题：目标在外部自我沟通是内在和外在得到统一的联结点。方法：记录法、意识控制法、自我安慰法、遗忘转移法、疏导法2、人际沟通的障碍及应对措施3、组织沟通的概念、类型、主要障碍及应对措施概念：是组织内信息的交流与传递类型：正式沟通、非正式沟通障碍：（1）来源于信息发送者的问题（信息沟通的目的不明确；缺乏明确的计划；信息表达不清楚；信息本身的真实性、完整性、严密性；信息沟通的时间选择不恰当；感情因素的影响）；（2）来源于信息接受者的问题（不善聆听及过早地评价；语意曲解；对信息传递者的偏见、猜疑、不信任；时间紧迫；信息的超负荷；没有及时反馈）；（3）来源于信息沟通渠道的问题（选择不适当的信息沟通渠道、噪音、信息沟通渠道太长、不合理的组织结构）措施：（1）信息传递者必须有明确的沟通目的和计划；（2）领导者自身要提高素质，提高领导艺术和发送信息的机能；（3）发展双向沟通技术；（4）在完善正式沟通渠道的同时，充分利用和发挥非正式沟通渠道的作用；（5）进行公开的沟通；（6）建立良好的人际关系；（7）建立和健全信息沟通渠道的管理制度；（8）选择有效的沟通方式；（9）要站在听者的角度看问题，并在信息反馈过程中成为良好的听者。第六章 控制一、控制的概念和意义1、控制的概念控制是一项非常重要的管理功能，它是主管人员对所属的下级人员的经营管理活动进行衡量、测量、纠正，以确保组织目标实现的一项管理活动。2、控制的意义（1）控制使组织对环境的变化做出迅速反应能保证计划目标的实现；（2）控制提供修改计划的依据可以补充与完善初期制定的计划与目标以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响；（3）控制可以协调组织行为使复杂的组织活动能够协调一致、有序地运作以增强组织活动的有效性；（4）控制可以进行实时纠正避免和减少管理失误造成的损失。二、控制的类型1、预防性控制与更正性控制预防控制：是指为了避免失误以及减少以后的控制行为所进行的控制活动更正控制：是指当出现偏差时，及时采取措施使组织活动回到预先制定或期望的轨道上的控制活动。2、事前、事中与事后控制事前：是指针对未来可能出现的偏差，提前修正行动，使未来的实际结果能够达到预定标准的控制事中：又称过程控制、现场控制、同步控制、同期控制，是指对正在进行中的活动给予指导与监督，以保证实际活动按规定的计划和程序进行的控制。事后：是指针对以前工作结果的分析，将其与控制标准相比较，发现偏差所在，并找出原因，拟定纠正措施，以防止偏差发展或继续存在的控制。3、直接控制和间接控制直接控制：是指控制者与被控制对象直接接触的控制形式，通常可以理解为通过行政命令和手段进行的控制。间接控制：是指控制者与被控制对象并不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的形式。三、控制工作过程1、制定标准分类：实物标准与价值标准、成本标准与收益标准、历史标准与计划标准、有形标准与无形标准方法：统计分析法、经验估算法、工程测量法要求：标准应与计划目标相关，但应更容易测量；执行标准的部门、个人对该标准的实现有控制能力。2、衡量实际工作绩效注重事实，加强调查研究；具体问题具体分析；找出问题的关键点；鉴定偏差并采取纠正措施3、识别和分析偏差识别：绩效和标准之间大多数情况下会存在差异。实际绩效比计划标准还要理想是为正偏差，实际绩效劣于标准时为负偏差。按照偏差的偏离程度可以分为允许存在的偏差和超出许可范围的偏差。分析：常采取因素分析法，即找出在控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素，再分析这些因素对计划执行影响的程度和方向。4、纠正偏差用科学的方法，依据客观的标准，对工作绩效的衡量，可以发现计划执行中出现的偏差。纠偏措施的过程中注意下述问题：找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择恰当的纠偏措施四、影响控制有效性的因素1、有效控制的特征就是以比较少的人力、财力和物力，较少的精力与时间使组织的各项活动处于控制状态。一旦组织的某项活动出现偏差，则能及时纠正偏差，而且能使偏差所导致的损失降低到最低限度。适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制2、影响控制的权变因素组织规模、员工在组织中的位置、组织的分权程度、组织文化、活动的重要性第二篇 组织行为学第一章 理论与方法一、组织行为学概念与特征1、组织行为学的概念是研究组织环境中的人的行为规律的科学。2、组织行为学的主要特征。多学科、多层次相交叉、两重性、应用性二、组织行为学的发展历史1、组织行为学的发展脉络人力资源学派的出现；权变观点进入管理领域组织行为学的形成；组织文化研究的兴起组织行为学的深入；“新组织”的兴起和组织过程研究2、组织行为学的代表人物及主要理论观点（1）古典管理理论（始于19世纪末和20世纪初）：科学管理理论：泰罗（科学管理之父）组织管理理论：亨利法约尔、马克斯韦伯、林德尔厄威克、切斯特z巴纳德（2）行为管理理论（始于20世纪20年代）：梅约、麦格雷戈 霍桑实验（3）管理科学理论（始于20世纪60年代）：钱德勒、劳伦斯（4）综合性的现代管理理论（始于20世纪70年代）第二章 个体行为与组织激励一、管理中的个体差异分析1、个体差异的类型智力类型差异、智力水平差异、知识结构差异、性格差异、兴趣差异2、个体需要和动机的概念需要：指客观的刺激作用于人们大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。动机：原意是引起动机。指引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素。3、个体需要与个体行为之间的关系人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。所以，人们还常将引起个人行为、维持该行为并将此行为导向某一目标（个人需要的满足）的过程称为动机。（1）同一动机可以引起多种不同的行为；（2）同一行为可出自不同的动机；（3）一种行为可能为多种动机所推动；（4）合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为；（5）错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖。二、社会知觉、归因与多样性管理1、社会知觉的概念、类型及影响因素概念：是指直接作用于感官的客观事物的整体属性在人脑的反映。类型：对人的知觉、人际知觉、自我知觉、角色知觉影响因素：主观因素（兴趣和爱好、需要和动机、知识和经验、个性特征）；知觉对象的特征（接近律、相似律、闭锁律、连续律）2、归因理论与运用归因理论进行多样性管理归因是指人们利用相关信息资源，对自己或他人的举止进行分析、判断并推论其原理的过程。外部归因：认为该行为的发生是由于情境因素导致的，属于自己控制范围之外的因素引起的。内部归因：认为行为发生的原因归为个人自身的因素，属于自己控制范围之内的因素。海德（归因研究的创始人）、凯利（三要素：特殊性、共同性、一贯性）、罗特（控制理论：内控者、外控者、控制源的影响）、韦特（成就归因：能力、努力、难度、运气是成功与失败的四种原因，三大维度：控制点、稳定性、可控性）三、组织中个体行为的变化1、组织管理对个体行为的基本要求2、学习理论传统学习理论、操作学习理论、社会学习理论3、强化理论是把心理学的学习和条件反应原理应用于影响人们工作激励和绩效的过程。偶然强度原则、即时强化原则、规模强化原则、丧失强化原则四、组织的激励1、激励机制与激励的一般原则激励的一般原则：目标结合原则、物质激励与精神激励相结合、正激励和负激励相结合、内在激励与外在激励相结合、按需激励原则、民主公正原则激励机制的一般原则：德才兼备、机会均等、阶梯晋升和破格提拔相结合2、组织对激励理论的运用第三章 群体行为与团队管理一、群体的概念与特征1、群体的概念是指为两人或两人以上的集合体，他们遵守共同行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。2、群体的主要特征（1）各成员之间具有共同的群体目标与利益；（2）各个成员都具有群体意识；（3）各成员之间能够密切协作和配合：即群体内部要有群体分工，有一定的组织结构。（4）群体要满足各成员的归属感需要。二、群体类型与团队管理1、群体的分类大型群体和小型群体、正式群体和非正式群体、开放群体和封闭群体2、群体的功能完成组织任务、满足群体成员的心理需要3、群体动力理论是个体进入群体情境中，与其他人组成的社会环境相互作用的过程。在群体中的个人行为取决于内部需要的力场和群体情境的力场的相互作用。4、团队的概念与主要特征概念：团队是一种特殊类型的群体。团体是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。特征：（1）团队以目标为导向；（2）团队以协作为基础；（3）团队需要共同的规范和方法；（4）团队成员在技术或技能上形成互补。5、团队的有效管理（1）各成员定位和职责要分清楚；（2）了解每个成员的性格、才能；（3）团队目标引导；（4）管理制度和工作流程；（5）合适的绩效激励体系。三、群体行为与群体结构1、群体的发展阶段（1）形成阶段、（2）震荡阶段、（3）规范化阶段、（4）执行任务阶段、（5）中止阶段2、群体的人际关系与群际关系人际关系：人与人在相互交往过程中所形成的心理关系，人与人交往关系包括亲属关系、朋友关系、学友（同学）关系、师生关系、雇佣关系、战友关系、同事及领导与被领导关系等。群际关系：是指群体与群体之间特别是本群体与其他群体之间的社会心理关系。3、群体冲突是在群体之间公开表露出来的敌意和相互对对方活动的干涉。从一个方面看，冲突将妨碍现有组织与人员的运转，但是群体冲突并不总是有害无益的。如果能保持在合理的程度和有限的重要事件上的话，那么冲突实际上能使组织更有效地运行。4、群体凝聚力指群体对其成员的吸引力，它既包括群体对成员的吸引程度，又包括群体成员之间的相互吸引力。作用：满意度、沟通、生产率、群体意识5、群体士气是指群体成员对群体的认同与满意，并愿意为群体目标而奋斗的精神状态。它代表一种个人成败与群体兴衰休戚相关的心理，是群体的工作精神和成员对组织的态度表现。6、影响群体有效性的主要因素（1）群体成员的个性、领导；（2）群体规范；（3）群体凝聚力四、组织中的权力政治与冲突管理1、组织中的权力政治与有效管理2、组织内部与组织之间的冲突管理第四章 组织文化与组织变革发展一、组织文化1、组织文化的概念是指组织在长期生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，并且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和，它是理念形态文化、制度行为形态文化和物资形态文化的复合体。2、组织文化的功能组织文化的导向作用、组织文化的凝聚作用、组织文化的规范作用、组织文化的激励作用、组织文化的创新作用、组织文化的辐射作用、组织文化的辐射作用。3、组织文化的建设与管理组织文化建设的内容：培养具有优良取向的价值观念、塑造杰出的组织精神；坚持以人为中心，全面提高员工素质；提倡先进的管理制度和行为规范；加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化；改善物化环境，塑造组织的良好形象。组织文化建设的步骤：建立领导体制、建立专门的职能机构、制定计划、对组织现存文化的盘点、设计目标文化并组织实施。组织文化建设的评价与策划：评价：民族性标准、制度性标准、时代性标准、个异性标准策划：对组织过去经验的总结、对组织当前文化的确认、对组织未来文化的展望。二、组织变革的动力与阻力1、组织变革的动力与阻力动力：劳动力的性质、技术、经济冲击、竞争、社会潮流、世界政治阻力：个体阻力、组织阻力2、克服组织变革的阻力教育和沟通、支持与承诺、谈判、操纵和收买、选择接受变革的人、强制三、组织变革的类型1、组织生命周期格林纳六阶段模型：创造阶段、指令阶段、授权阶段、协调与监督阶段、动作阶段、外部组织解决方案阶段特征：普通型、起落型、晦暗型2、当代组织变革趋势（1）从科层制、“金字塔”组织转向“扁平化”“网络化”组织；（2）从稳定机械式的组织转向适应有机式的组织；（3）从集权化组织转向分权化、民主化组织；（4）从封闭组织转向开放组织。四、组织发展的特征与进程1、组织发展的动态系统组织发展是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。2、组织发展特征与组织发展进程特征：（1）深层次的变革，高度的价值导向；（2）组织发展是一个诊断改进周期；（3）组织发展是一个渐进过程。流程：（1）认识变革的必要性；（2）内外部顾问的进入；（3）确立顾问与变革组织的关系；（4）收集信息；（5）诊断；（6）确定行动计划及方法；（7）检查、巩固；（8）结束组织发展规划。3、学习型组织的特点是指通过创造弥漫于整个组织的学习气氛，为充分发挥员工的创造性思维而建立的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。特点：组织文化特征、人本特征、组织结构特征、组织管理特征第三篇 人力资源管理第一章 人力资源管理概述与人力资源招聘一、人力资源管理概述1、人力资源的概念指发展经济和社会事业所需要的具有必要劳动能力的人口。2、人力资源管理的概念在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。3、人力资源管理的发展历程18世纪末20世纪70年代：人事管理阶段（科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段）20世纪70年代20世纪90年代：人力资源管理阶段（人力资源管理的提出、人力资源管理的发展）20世纪90年代：现代人力资源管理（以人为本管理阶段）4、人力资源管理的基本原理（1）要素有用原理；（2）同素异构原理；（3）系统优化原理；（4）能级对应原理；（5）互补增值原理；（6）激励强化原理；（7）反馈控制原理；（8）弹性冗余原理；（9）竞争协作原理；（10）信息催化原理；（11）主观能动原理；（12）动态优势原理。二、人力资源招聘1、人力资源招聘的原则因事择人原则、公开、公平、公正原则、竞争择优原则、效率优先原则2、人力资源招聘的策划确定人员需求、制定招聘计划阶段、人员甄选阶段、招聘评估阶段3、人力资源招聘的途径外部招聘：人才交流中心、招聘洽谈会、传统媒体广告、网上招聘、校园招聘、人才猎取、员工推荐等内部招聘：就是将招聘信息公布给公司内部员工，员工自己可以来参加应聘。还有岗位轮换和返聘。4、影响人力资源招聘的因素外部因素：（国家政策法规、社会经济制度、宏观经济形势、技术进步、劳动力市场、产品市场的条件）内部因素：（职位的性质、企业的经营战略、企业文化、企业形象和自身条件、企业用人政策、招聘成本）个人因素：（应聘者人数、质量、个人特质）三、人员素质测评1、人员素质测评的原理是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入地了解，从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据。2、人员素质测评的效度和信度效度：即有效性，它是指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度。分为三种类型：内容效度、准则效度和结构效度。信度：即可靠性，是指测量结果反映测量对象实际情况的可信程度。有三种基本类型：再测信度、复本信度、一致性信度。3、人员测评的方法心理测验、面试、评价中心、其他测评方法4、影响人员素质测评的因素影响信度的因素：（测验要标准化、样本具有代表性、测验环境因素、选择合适的信度系数指标、测验的难度、长度、时间间隔）效度：测量的有效性和正确性难度：测评题目的难以程度第二章 人力资源配置与流动一、人力资源配置1、人力资源配置的依据（1）项目的建设规模与设备配置数量；（2）项目生产工艺、运营复杂程度与自动化水平；（3）国家、部门、地方有关的劳动政策、法律和规章制度；（4）人员素质与劳动生产率要求。2、人力资源配置的原则能级对应原则、优势定位原则、动态调节原则、内部为主原则3、人力资源配置的内容增量配置、存量配置、地区配置、部门配置、产业配置、职业配置。二、人力资源流动1、人力资源流动的理论基础勒温的场论、卡兹的组织寿命学说、库克曲线、中松义郎的目标一致理论2、人力资源流动的原则用人所长原则、合理流动原则、最佳社会综合效益原则、自主与服从原则3、人力资源职业生涯管理4、人力资源流动对组织的影响（1）引进新的思维和和行为方式，对内部员工也有鞭策和激励；（2）一些是人才流失，带走了商业、技术、客户，使组织蒙受直接经济损失；（3）增加了组织人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。第三章 人力资源培训与开发一、人力资源培训1、人力资源培训的意义（1）增强企业竞争力；（2）营造一种持续学习的工作环境；（3）有助于员工职业生涯规划；（4）营造优秀的企业文化2、人力资源培训的方法（1）自主培训；（2）外聘讲师培训；（3）与专业培训机构合作；（4）外陪3、人力资源培训的内容培训与开发；绩效管理；薪酬与福利管理；劳动关系管理；劳动经济学；劳动法；现代企业管理；组织行为。4、人力资源培训效果评估第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。第二层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。第三层评估，行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。二、人力资源开发1、培训过程的组织与设计2、培训需求评估分析第四章 人力资源考评与薪酬一、人力资源绩效考评1、绩效管理的概念是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。2、绩效考评的原则、内容及方法原则：公平、严格、单头考评、结果公开、结合奖惩、客观考评、反馈、差别内容：重要任务、日常工作、工作态度方法：等级评估法、目标考评法、序列比较法、相对比较法、小组评价法、 重要事件法、评语法、强制比例法、情境模拟法、项目管理法、综合法二、人力资源薪酬1、薪酬的概念是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。2、薪酬确定的原则公平性、竞争性、合法性、激励性、经济性3、薪酬的影响因素岗位或个人对薪酬的影响、企业对薪酬的影响、外部环境4、工资制度是国家法律、政策规定的有关工资支付、工资形式、工资标准、工资水平、转正定级、升级等构成的体系。第四篇 公共事业管理第一章 公共事业管理基础一、公共事业管理概述1、公共利益的概念是指能够满足一定范围内所有人需要的对象，即具有公共效用的对象，或者说，能够满足一定范围内所有人生存、享受和发展的、具有公共效用的资源和条件。2、公共事业的概念指负责维持公共服务基础设施的事业。3、公共事业管理的内涵是指公共事业管理主体在管理过程中必须承担和履行的职责。内涵包括回应、弹性、胜任能力、依据正当的法律程序行为并负责、廉洁。4、公共事业管理范围的界定（1）科学技术事业（满足社会共同需要为目标是科研活动、满足社会部分共同需要为目标的科研活动）；（2）教育事业（最重要的具有社会共同需要的性质的教育事业：中小学义务教育、特殊教育、特种专业教育、国防教育、法制教育、社会公共教育事业）；（3）文化事业（最重要的具有社会共同需要性质的社会公益文化事业，图书馆、公共博物馆、公共美术馆、国家文物保护事业）；（4）体育事业（个人及家庭体育、企业体育、国家与社会公共体育）；（5）卫生事业（社会公共卫生事业：基础医学研究、公共卫生教育、公共卫生防疫、公民的基本医疗保障）。二、公共事业管理的体制1、公共事业组织的概念、分类及特征概念：是依照一定的规则，以独立、公正为原则，并凭借其特有功能为社会提供各种服务的组织。分类：（1）国际的分类：（联合国国际标准产业分类：教育类、医疗和社会工作类、其他会员组织；欧洲共同体经济活动产业分类：教育类、研究与开发类、医疗卫生类、其他公众服务类、休