信息化成就中联重科健康快速发展(4页).doc

-信息化成就中联重科健康快速发展孙楠楠2011-03-23标签：       148自1992年成立以来，长沙中联重工科技发展股份有限公司（以下简称“中联重科”）以每年平均60%以上的增长速度发展，从最早的8个人、50万元发展到2010年的2.6万人、337亿元产值。面对业务的持续高歌猛进，可持续发展一直是中联重科重点考虑的问题。作为一家多品种，小批量的制造型，中联重科把建设和升级信息系统作为突破口，在集团公司“裂变+聚变=全球化”的发展战略指导下，采用一套行之有效，且足够透明的信息化手段来统一管理各个事业部。 上线之初：发现问题、解决问题2000年2008年间，中联重科的信息化工作主要是由集团内部人员做“甩图版”和“甩帐本”的工作。发展到一定阶段以后，集团确定了收购兼并“裂变+聚变=全球化”的发展战略，其中，裂变是划分事业部，聚变是通过收购来形成更大的合力，形成走出去的策略。如此一来，原来由内部开发的体系支撑走出去的战略遇到了困难，尤其是集团内部开发的各类软件，虽然取得了一定的应用效果，但由于体系架构的缺陷，当生产形成批量上规模以后，软件性能就明显下降。因此，2008年，集团开始推进信息化的升级改造，以支持整个公司全球化的战略。2009年2月，中联重科内部的工程起重机事业部、混凝土事业部和集团财务的项目同时开工。集团财务和混凝土事业部系统于2009年底率先上线，用了近10个月时间。工程起重机事业部的系统因内部调整暂停了3个月的实施时间，于2010年5月1日正式上线；系统上线以后，工程起重机事业部第一个月发现了2600万元的差异，但第二个月迅速减少为200万元，第三个月的时候就只有几十万的差异了。差异数对应的是当月的产值，工程起重机事业部每个月产值是810亿元。混凝土事业部也经历了一个差异逐渐递减的过程， 从第一个月3 4 0 0万元到六个月后平均每月为30万元左右，而混凝土事业部2010年的月产值平均约12亿元。差异数据代表了应用的水平，发现差异，就应该要找出问题所在。经过调查研究和分析，中联重科发现，混凝土事业部3400万的差异是由基础数据造成的，录入数据的不准确是一个很重要的因素。而在追查工程起重机事业部2600万差异的过程中，中联重科发现了某些领导干部的经济问题。经过调查，2600万中有 2000万出在了一个车间内，原因是车间主任擅自改了采购数据。经过处理之后，该车间的差异数据从2000万减少到了十几万。究其原因，先前使用的 系统与新的系统有很大的区别，后者是业务驱动，系统的管理控制点非常多，任何一个环节出现问题，下一个环节就能够反应出来，使业务更加透明，管控更加有效。中联重科系统的价值也随着应用而逐渐体现在了各个方面。中联重科整套系统提供了督察、审计、业务部门三方监控功能，审计部门和督察部门可以从系统里获得数据的支撑，对控制整个企业的经营风险带来帮助。信息化帮助企业节省成本在整个行业净利润率普遍下降的环境下，中联重科的整体净利润率一直都有提升，这和信息化的支撑也是分不开的。当初在制定IT 战略规划时，IT部门向各事业部保证，只要系统成功上线运行，将至少会有1%的成本节省，从2010年的经营数据上来看，这个承诺得到了兑现。中联重科首席信息官王玉坤介绍说，这1%的节省主要来自三个方面。首先最重要的是采购环节。中联重科采用的是一种“两头在内，中间在外”的业务模式研发、装配和销售在中联重科，而零部件大部分都是由供应商或者协作配套厂商配送，中联重科的自制件并不多。因此，采购价格在很大程度上决定了产品的成本，中联重科每年的对外采购都有数百亿元，一个优化的采购环节就能够节省大量成本。第二是设计环节。中联重科在实施系统之前就在整个公司内部统一系统，从根本上改变了设计人员传统的设计思维。制造企业非常注重对原来设备零部件的继承和重用，继承得越多，成本也就越低，如果零件做得新奇特，没有几个厂家能够生产的话，生产成本一定会居高不下。中联重科在系统建成以后，把所有零件的图谱都进行有效管理，让所有设计人员从源头来控制，尽量减少零件数量，从而达到设计成本的有效下降。值得一提的是，中联重科实行统一招标，选择统一的供应商，每个零件都有23家供应商，包括一个主供应商和一两个备选供应商，主供应商享有更高的配送比例，备选供应商享有较低的配额。这种模式对主供应商是动力也是一种压力。中联重科实现了所有采购物料在内部的协同服务器上统一编码，为集中采购带来了方便。现在很多大宗的物资集中采购都是由集团控制，谈好价格以后，各事业部直接和供应商签供货子合同。第三部分来自于办公成本。目前中联重科几乎没有纸质件，往来一些文件也都是扫描成PDF以后在内部传阅。除一些内部商业机密的文件必须要传送外，几乎已经没有文员来回跑着要签字。在办公成本节省的同时，办公效率也提高了很多。一个流程从发起到审签完，原来纸质的时代一般平均在715天，现在平均在网上的审签只需13天。中联重科的IT建设成本也相对较低。在实施项目时，中联重科所有事业部的系统建设由集团统一进行招标，因采购量大，拿到了行业内最好的折扣和服务价格，在减少了供应商销售成本的同时，也降低了中联重科IT建设的成本。小型机采购的成本在行业内也是较低的，中联重科目前主要采用IBM Power系列小型机，因集中采购，中联重科节省了许多不必要的采购环节成本，比同行获得了更高的性价比。IBM成就中联重科信息化在中联重科推进信息化的过程中，IBM从系统架构、管理咨询到一些新技术、新理念的应用等方面，都给予了很大的支持。中联重科与IBM的合作不仅仅是一种技术层面的合作，双方管理文化也相互融合。中联重科强调与厂商和谐、双赢的合作关系，毕竟IT在应用的过程中经常会出现一些莫名其妙的问题，这时候要靠自己一方的力量很难完全解决，需要有一个得力的合作伙伴在关键时刻提供帮助。在项目的实施过程中，中联重科内部也培养了不少的人才，带出了一支中联重科自己的信息化团队，这与IBM的培训也是分不开的。中联重科的IT团队跟公司的体系是一样的，也是一种分层的管理架构。总部IT部是一个总的管理机构，分三大块业务，一个是规划室，专门从事IT规划，整体推进工作；第二个是运维室，负责系统上线以后的运维工作，确保系统的正常稳定运行；第三是软件室，负责各应用系统的实施、管理与推进。包括和等大型系统的实施由总部协调，所有信息化线的干部由总部来指派， 他们的考核、工资都是在总部，这个措施保证整个IT规划执行不走样。野心：让更多企业融入中联进入2008年以后，中联重科每年在IT方面的投入都有上亿元的规模，希望通过这几年的努力真正搭建整个企业的信息化平台，具备支撑整个集团战略落地的能力。在未来的日子里，中联重科比较关注几点：一是分层的管理，就是总部和事业部之间相对独立。总部提供服务和做好资源协调；事业部围绕着产、供、销自主经营。这样划分也带来了总部如何更好的监控各事业部经营风险的问题，对信息系统也提出了新的要求。二是针对整个公司正在推进的国际化战略，首先保证信息化平台要能和国际对接，尤其在收购了意大利CIFA公司以后，中联重科更加认识到信息化平台统一性的重要性。具有国际化水平的信息化管理平台，这样被收购的企业更容易融入中联重科的大家庭。基于以上考虑，王玉坤将IT战略定义为“打造面向集团管控的企业信息化平台”。整个规划分为两个层面，集团层面面向控制、管理、决策方面的需求来展开，事业部围绕产品的研发、生产到销售和售后服务整套体系展开。这样，集团公司的相关职能部门就可以通过信息化平台管理和监督相关的具体业务信息，做到既不影响各个事业部门的业务，也能保证每个事业部门的经营业务始终处在一个受控的状态，从而降低由于高速发展可能引发的经营风险。中联重科的信息化目前已经进入了推广应用阶段。从2010年下半年在中小事业部主推后，2011年开始向中小事业部推广，预计在2011年年内基本实现全集团管理信息化平台的统一。在这个过程中还将解决BI等展示工具的建设，以及“两翼”系统的建设（融资系统和外贸系统全球化），“两翼”系统将是中联重科未来新的增长极的重要支撑。据了解，中联重科制订了一个信息化的长远设想：在支持公司全球化发展战略时，收购、兼并的任何国内外企业，首先要从信息系统上统一起来，这是一种管理和文化的复制，中联重科文化导入到这些企业里面，中联称之为“入模中联”，使整个企业很快融入中联集团这个大家庭，帮助它取得更快的发展。  中联重科信息化试点部门的艺术中联重科分别选取工程起重机事业部和混凝土事业部两大事业部作为信息化试点是有战略考虑的。当时，中联重科讨论的信息化试点有两种不同的方案，一种是选一大一小，即选一个主要的事业部，再选一个配套的企业来实施，主机是一种模式，配套是一种模式。但是考虑到信息化对业务发展支持的迫切性，于是就选两个最大的主机事业部和总部来做试点。两个事业部在中联重科内部是竞争关系，业务几乎占了中联重科的半壁江山， 信息化做的好坏也决定了公司的业绩，也决定了这两大事业部领导的考核。混凝土事业部信息化的基础较弱，而工程起重机事业部的信息化基础较好，在这样的条件下，中联重科把大部分推动信息化的精力都投到了混凝土事业部，而基础较弱的混凝土事业部实施起来反而上线更早，这样也反过来推动工程起重机事业部全力地推动系统上线。中联重科为何选择IBM?的实施离不开一个好的咨询服务商。对于服务商的选择，中联重科是非常慎重的，当时有IBM等四家知名的服务商都在考虑的范围之内。考虑到商业机密的问题，中联重科首先放弃了给竞争对手提供服务商的咨询厂商。经过评估，中联重科认为IBM整体实力较强，竞标当时IBM对中联重科的了解并不多， 因为当时IBM把主要精力投在了另一家同类企业上，参与中联重科的竞标工作也只有一个月，因此提供的工作量计划也不是非常准确。但中联重科相信，凭借 IBM的实力和务实的承诺，在规定的时间内交付完成不会存在问题。中联重科王玉坤当时表示：中联重科与IBM的合作一定会有一个好理想的结果。回过头来看，王玉坤表示，这个的选择是明智的，IBM在整体实施流程以及应用解决方案等方面的能力要远超其他实施公司。从整体架构布局的效率来说，中联重科的应用效果要超过已经实施的一些同行，但费用未必高于他们。目前，中联重科共有20台左右的IBM Power系列小型机分布在长沙的机房，承担着、等关键的业务，将近100多台x系列服务器大都是IBM的产品。根据规划，中联重科未来将在上海、西安、北京等地建立异地灾备中心。和绿色节能概念也在规划之中。王玉坤：首席信息官应具备的关键能力中联重科首席信息官王玉坤认为，首席信息官是个非常具有挑战的角色，应该具备以下几个关键能力：首先，除了要懂得业务外，还要对IT有感觉，虽然不能像一般的技术人员了解得那么深，但还是要对信息技术有敏感性，要知道什么技术能解决什么问题。第二，要有一定的管理水平。不仅是管理好IT，对企业管理或流程的改进也要有把握，因为信息系统的建设会涉及到企业流程的改进。第三，要掌握沟通的技巧。再好的信息系统，如果不被理解也是很难推下去的。所以，一定要通过沟通让各方理解，让信息化变成是业务系统和信息系统共同的责任。中联重科的信息化内外环境现在基本达到了一个比较好的状态，已经从最早逼着各事业部推进信息化转换到他们主动要求上信息化系统，这和沟通是分不开的。除了这三方面，在细节上还要注意两点，一是有耐力推进自己的想法， 坚持推进正确的观点。其实，几乎所有做信息化的人都有过这种感觉，有时在某一阶段会非常困难，当你认为快坚持不住时，其实这个时候离成功只有一步之遥了。二是不要轻易否定前任，要在肯定的基础上去改进，我们称之为“螺旋式上升”。所有IT项目都是阶段性的，前任应用的系统和工具肯定是最合适那一个时期的。另外，肯定前任的成绩最大的一个好处就是会带来内部的支持，而且肯定前任并不代表你没水平。在推进信息化工作方面，王玉坤还认为， 企业越大越需要信息化， 数百人的企业做不做信息化真的无所谓，用Excel也能管得起来，如果企业想做大，想发展成为全球化企业，就必须要有信息化平台，这要成为大家的共识；信息化是“富人”的事业，没有钱是干不了的，但是如果信息化做得好，企业肯定会更富有；信息化的推进是一个持续的工作，投入也一定要持续，因为业务在不断变化，而信息化又是经营必须的平台，平台就要跟着整个战略的调整而发生变化。-第 4 页-