企业员工关键绩效考核指标体系设计(30页).doc

-摘 要在全球一体化的背景下，企业之间的竞争越来越激烈。要想在激烈的竞争中站稳脚跟，取得一席之地，就必须充分利用企业的各种资源，尤其是具有无限潜能的人力资源。要充分激发人的潜能，调动员工的积极性，企业就必须有效地进行绩效考核，而KPI是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具，是企业绩效管理系统的基础，因此，企业设计一套适合自身的KPI体系具有至关重要的作用。KPI是指一系列集中在企业绩效方面的评价指标，这些指标对企业当前的发展和未来的成功起到关键作用，是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。KPI来源于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。因此，本文主要介绍KPI、KPI体系及其设计过程中存在的问题，并通过对案例公司绩效考核指标体系进行分析，指出其绩效考核体系设计过程中应注意的问题。然后再根据公司的具体情况，在先进的理论指导下，设计出适合公司本身的KPI体系。关键词：KPI，指标标准，权重，KPI体系 AbstractIn the context of globalization, the competition between enterprises becomes more and more fierce. To gain a firm foothold in the fierce competition, it is necessary to take full advantage of the variety of resources, especially the human resources. Necessary to fully develop one's potential and mobilize the enthusiasm of employees, companies must effectively carry out the performance appraisal. The KPI is the tool that broke the corporate strategic objectives down to a artificial vision can be transported and ii is the basis of corporate performance management system. Therefore, it is important to design a suitable KPI system . The KPI is a series evaluation that focus in business performance, these indicators play a key role in the development of current business and future success, is a specific quantitative indicators used to measure the performance of certain staff positions and to complete the work the most direct measure of the effect. KPI comes from the decomposition of the overall strategic objectives reflect the key drivers of the most effective enterprise value creation. Therefore, this article introduces the KPI, KPI system and its problems in the design process, and analyze the case of company performance evaluation index system, that should be noted that in its performance appraisal system design process. Then according to the specific circumstances of the company, advanced under the guidance of the theory, design a KPI system for the company itself.Key words: KPI, indicator standards, weights, KPI system目 录1.绪论11.1研究背景11.2研究目的和意义11.3 研究方法和步骤21.3.1研究方法21.3.2研究步骤32.KPI体系设计的相关理论知识42.1 KPI的定义42.2 KPI的特点42.3 设立KPI的原则52.4 构建KPI体系的价值52.5 KPI体系的设计方法62.6 KPI体系设计的程序63.京成公司的KPI体系介绍83.1 京成公司简介83.1.1 京成公司概况83.1.2 京成公司的组织结构图83.1.3 京成公司原有KPI考核体系93.2 原KPI体系中存在的问题114.京成公司KPI体系再设计的总体要求134.1 KPI体系再设计的目标134.2 KPI体系再设计过程中的总体要求135.京成公司KPI体系再设计145.1 明确企业战略，提取KPI145.2 确定指标评价标准145.2.1 确定指标标准的依据145.2.2 确定指标标准的方法155.2.3 京成公司指标标准的确定155.3 确定指标权重165.4 京成公司KPI审核196. 结 论20 -第 26 页-1.绪论1.1研究背景在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。企业要想生存和发展，就必须有效地提供适销对路的产品或服务，而人力资源正是提供这些产品和服务的要素，有时甚至是最为关键的要素。人力资源管理工作直接影响整个企业的经营状况。这种影响可能是有利的，也有可能是不利的，具体效果如何，取决于人力资源的具体政策、体制设计和贯彻实施，如绩效考核和薪酬体制。在很多情况下，人力资源实际上处于未充分利用的状态，员工的实际工作效率往往低于其潜在的能力。当前，人力资源管理的角色正在悄然发生转变。企业人力资源管理逐渐从传统的人事档案管理以及为其他部门服务转向战略管理以及利用外部资源的积极参与者，将来人力资源还会向知识管理方向发展，因此，企业必须转变传统观念，适应时代的需要。目前，很多企业都认识到了人力资源管理，尤其是绩效管理和绩效考核的重要性，在绩效管理和绩效考核方面投入了巨大的精力，希望通过绩效管理和考核给企业带来更多的利润，促进企业更好地发展。但是，当我们把目光投向现实中的绩效考核时，情况却并不乐观，几乎所有企业都会进行绩效考核，但却苦于找不出有效的KPI并赋予它们合理的权重，无法对企业员工的行为进行有效评价，当然也就无法运用这些信息有效地进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发等人力资源管理的其他职能,他们希望通过绩效考核来提高企业利润、促进企业发展的愿望当然也就无从实现。1.2研究目的和意义无论企业处于何种阶段，绩效管理对于提高企业的效益、提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效便得不到持续提升，无法适应残酷的市场竞争需求，最终将会被市场淘汰。绩效管理之所以对企业和员工具有较好的提升作用，最重要的一点就是让员工明白企业对他的要求以及如何让她把握重点开展和改进工作。然而，要做到这一点，以科学方法构建的KPI发挥了重要作用。作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力的推动了公司战略在各单位、各部门的执行，为企业发展提供了战略导引，使企业各部门和员工个人的目标与企业整体的目标联系起来，确保各级员工努力方向一致，可定量和定性地对其直接或间接创造的价值作出评估。通过对KPI上的设定，管理人员和员工有了良好的沟通，在对员工工作绩效的期望、工作行为、未来发展趋势等方面能达成一致意见，减少了双方的摩擦对立和不信任。通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员可检测与绩效目标有关的运作过程，及时发现潜在的问题，采取行动予以改进。本文不仅对KPI的相关理论研究进行了整合，还通过对案例公司的绩效考核指标体系的分析，找出其绩效考核指标体系设计中存在的问题，然后再在先进的理论指导下，根据公司的战略发展目标，分解出部门级和岗位级KPI，并且对这些指标标准进行了仔细具体的说明，赋予其合理的权重，设计出了适合公司本身的KPI体系，具有极强的实用性和可操作性，并且可以为相同性质和规模的企业提供一个KPI体系设计的样本，降低其成本，促进公司更好地发展。1.3 研究方法和步骤1.3.1研究方法本文主要采用了以下研究方法：（1）文献综述法。通过阅读大量的书籍、报纸杂志及网络资料，总结出KPI体系的相关理论知识。（2）案例分析法。通过对收集到的案例企业的资料进行整理和分析，设计出适合该企业实际情况的KPI体系。1.3.2研究步骤第一章 绪论提出了本文研究的背景、意义、方法与步骤 第二章 KPI体系设计的相关理论知识对KPI的相关理论知识进行整合和归纳 第三章京成公司关键绩效考核指标体系介绍了京成公司的概况和原KPI体系，并指出原考核体系中存在的问题 第四章 KPI体系再设计的总体要求提出KPI体系再设计的目标和总体要求第五章 京成公司KPI体系再设计根据京成公司的战略目标，提取各级KPI，确定指标标准和权重，并进行KPI审核第六章 结论得出研究的基本结论，指出研究的创新点和难点 2.KPI体系设计的相关理论知识2.1 KPI的定义对于KPI的定义，在具体表述上存在一些差异，方振邦认为：“KPI是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系，其目的是建立一种机制，将业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力。”李宝元认为，“KPI是指基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动冈素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核评估指标体系 它是对组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳是对组织成员个人、团队或部门起战略导向作用的绩效衡量指标体系。”杜映梅认为，KPI（KPI）是与管理中“计划-执行-评价”中的评价不可分割的一部分，反应个体对组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键指标，不是一般所指的绩效指标。KPI是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。2.2 KPI的特点 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标和衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，它具有如下特点：（1） KPI是对公司战略目标的分解首先，作为衡量各职位工作绩效的指标，KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标；其次，KPI是对公司战略目标的进一步细化，是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发觉，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现；最后，KPI随公司战略目标的发展沿边儿调整，当公司战略重点转移时，KPI必须予以修正以反映公司战略的新内容。（2）KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内外因综合作用的结果，其中内因是各职位可控制和影响的部分，也是KPI所衡量的部分。KPI应尽量反应员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他影响。（3）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对公司整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。（4）KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它是由上级与员工共同参与完成的，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，二是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 （5）不同考核主体考核结果一致由于KPI主要针对的是直接产出部门的成果，指标标准明确可衡量，利用这些指标对员工的工作绩效进行考核的时候，只需根据KPI的指标标准对员工的工作完成情况进行量化的评价，所以，即使考核主体不一样，但考核的结果不会有大的出入，能够做到客观公平公正。2.3 设立KPI的原则 为了提高绩效考评的质量，保证绩效考评的有效性，企业或组织在制定KPI时，需要遵循以下原则：（1） 战略性。KPI的设定必须与企业的战略一致，在能够准确识别企业战略的基础上，落实到各个岗位与个人，从而实现企业目标。 （2）遵循SMART原则 。即S(Specific)明确具体的，KPI必须是清楚的；M (Measurable)可衡量的，KPI要可量化的或可行为化的；A(Attainable)可实现的，“跳一跳够得着” 是对KPI指标可达成性最好的表述，是在付出努力的情况下可以达到 的；T (Timebound)注重效率，存在时间限制，都必须在规定期限内完成。 （3）符合“二八”原则。“二八”原则即20的骨干人员创造企业80的价值，也就是说在确定考核指标时，关注指标的重要性，只将注意力放在在企业经营活动中起到80%贡献度的一小部分指标上。2.4 构建KPI体系的价值KPI是根据公司战略目标的分解，有效反映关键绩效驱动因素变化的衡量参数，KPI体系则是一个通过考核KPI完成情况，进而有力推动公司战略执行的、能对企业起到纲举目张作用的体系。其价值主要体现在以下方面：企业KPI的建立有利于企业创建一责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业核心竞争力，是高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作情况。通过KPI体系的牵引，个人目标，部门目标与企业目标之间保持一致，从而让保证企业的长足发展。企业KPI体系可以传递市场压力，使工作聚焦、责任到位、成果明确，能及时诊断经营中的问题并采取行动。KPI体系能使不同功能领域的员工相互合作，以达到组织目标；使各职能部门、业务单元主管明确各部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门每位员工的任务，为业绩管理和企业上下级沟通提供一个客观基础。2 付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理M .第二版.电子工业出版社2009年通过KPI体系，建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值考核与价值分配体系的建立提供系统的框架，使经营管理者将精力集中于对绩效有最大驱动力的方面。2.5 KPI体系的设计方法从实践上看，如何在企业总体层面上保证指标选择具有“关键性”显然是构建KPI体系的关键所在对此，研究者们总结了两种方法：一是历史经验法。即基于历史经验教训对导致组织运营获得巨大成功或失利的关键要素进行剖析。从中提炼出若干关键成功要素(Key Success Factors，KSF)，由此确定和选择KPI：二是标杆管理法。即组织可以将自身的关键绩效维度与标杆对象的相应绩效维度进行比较选择差距和潜力最大、最需要赶超的绩效维度及指标作为一定时期最需要重点关注的KPI并在此基础上制定关键绩效标准和最优策略。1 王艳艳.MBO、KPI、BSC绩效指标体系设计思想比较研究现代管理科学J.2011年第3期2.6 KPI体系设计的程序建立KPI指标的要点在于系统性、计划性和流程性。各个层级的绩效考核指标，无论其应用于组织、部门、团队还是个人的绩效考核，绩效考核的指标体系都应该达到这样一种状态：能清晰描述出绩效考核对象的增值工作产出；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准划分了各项增值产出的相对重要性等级能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与所要求的绩效标准相对照。 明确企业战略按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步骤设计KPI体系（见图1) 提取各级KPI 修正 制定指标评价标准 修正 确定指标权重 修正 审核KPI NO 形成KPI体系 YES 图2.1 KPI体系设计流程3.京成公司的KPI体系介绍3.1 京成公司简介3.1.1 京成公司概况京成门窗有限管理公司是一家国内的节能门窗制造企业，是国内铝包木门窗、实木门窗、木索系统窗、玻璃幕墙等节能门窗产品的制造商。京成坚持以市场为导向，走科技创新之路。经过多年的不懈奋斗，最终发展成资产上千万的大型企业。为了扩大市场，提升自己的竞争力，京成引进世界最先进的数控设备和技术系统，以推广建筑节能为己任，致力于走出西南，走向全国，甚至是走向世界。京成是西南地区首家引进世界最先进的数控设备和技术系统的公司，由此它获得了快速发展，其生产的高端节能产品受到西南地区的青睐。 经过多年的市场历练，京成已完成对西南地区的市场覆盖，在成都、重庆、贵阳、昆明等中心城市设有办事处和代理机构，拥有了西南地区门窗市场最广阔的发展平台。“打造节能产品，奉献和谐社会”是京成始终坚持的社会责任。随着企业实力的增长和市场需求的变化，京成正努力将自己发展为西南地区门窗界的生产加工中心，以崭新面貌继续引领西南地区门窗革命的浪潮。下面为京成公司战略发展目标：(1) 保持经营业绩稳步增长；(2) 提升企业组织运营能力。3.1.2 京成公司的组织结构图 总经理财务部人力资源管理部市场销售部 生产部生产任务生产安全生产现场生产纪律会计核算审计工作招聘管理税务工作培训管理绩效与薪酬销售目标市场管理员工关系管理 图3.1京成公司的组织结构图3.1.3 京成公司原有KPI考核体系(1) 提取KPI现在企业的KPI如表3.1所示：表3.1 企业的KPI指标部门指标作用计算方法市场销售部销售收入完成率提高企业销量实际销量/预计销量销售费用降低率降低销售的成本实际销售成本/计划销售成本销售收入回流率资金周转更灵活实际的回款/预收款生产部产品合格率提高产品合格率产品合格数/总产量废品率降低废品率废品数量/总产量加工成本降低率降低加工成本与上次相比安全事故发生次数减少生产事故次人力资源与行政部年度任务完成率协调与保障经营部门实际完成任务量/年度总任务量财务部会计核算准确率保障组织正常运营核算准确次数/核算总次数（2）确定各KPI的考核标准目前，该企业依照目标达成性、重要性和可衡量性三个标准对各部门的KPI进行打分（打分幅度分别为1分-5分），如表3.2所示：表3.2 各KPI标准的确定部门指标目标达成性重要性可衡量性总分市场销售部销售收入完成率销售费用降低率销售收入回流率考勤情况各部门间沟通有效度对制度的遵守情况4355345451115555231412151168生产部生产计划完成率产品合格率废品率产品返工率加工成本降低率安全事故发生次数考勤情况各部门间沟通有效度对制度的遵守情况64342453454434321355555552316131212111212612人力资源部年度任务完成率考勤情况各部门间沟通有效度对制度的遵守情况54444253552314111110财务部会计核算准确率考勤情况各部门间沟通有效度对制度的遵守情况55454344552314101012 注： 目标达成性：从任务完成的角度，与计划完成的目标相比，该指标的实际完成情况。超额完成任务得5分，能顺利完成任务得4分，完成任务的90%-99%得3分，完成任务的75%-89%得2分，任务完成未达到计划目标的74%得1分。 重要性：从公司角度看，该目标对于实现对应的公司目标的重要程度。非常重要得5分，比较重要得4分，一般重要得3分，不太重要得2分，不重要得1分。 可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否,超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量地进行描述。能完全清晰准确地量化得5分，能比较清晰准确地量化得4分，基本能量化得3分，能部分量化得2分，完成不能量化得1分。例如，对于销售收入完成率这一指标，该月计划完成销售任务100万，而实际完成90万，完成了计划销售任务的90%，所以在目标达成性上得4分；销售任务的完成情况直接影响到公司的经营收益情况，关系到公司经营业绩稳步增长这一目标的实现，所以其在重要性上得5分；而指标是完成能够清晰准确地进行量化的，所以在可衡量性上得5分。(3) 权重确定权重值=单个指标获得分数/所有指标的总分×100% 例如，生产计划完成率的权重值=生产计划完成率的得分/生产部所有指标的得分之和=16/（16+13+12+12+11+12+12+6+12）=15.09%15%3.2 原KPI体系中存在的问题 京成公司原有KPI考核体系中存在着以下问题：(1) 考核指标设置重叠和单一现象并存 例如对于生产部门的考核，从产品的合格率我们不难得到产品的废品率，且产品返工率的高低会直接影响生产计划完成率，并且，对出勤率的考核一般不作为KPI，所以，京成公司的KPI选取存在重叠和不具有关键性的问题，使KPI变成了PI.而对市场销售部门的考核，又仅限于销售和市场这两个部分而忽略了对客户管理的考核，同时，在对财务部进行考核时，没有涉及到财务报告和账务处理，由于考核指标设置不全面、缺乏科学性，可能导致部分关键成功行为被大家忽视，以及真正为企业做出突出贡献的关键人才得不到公正的评价。(2) 指标的设计没有突出部门特点不管是市场销售部还是生产部，或者是其他的部门，都有考勤情况、各部门间沟通有效度和对制度的遵守情况这三个指标，由于各个部门的职能不同，需要完成的任务不同，所以，各部门的KPI选择也应有所不同。(3) 指标评价标准单一、没有针对性对每个部门的考核都用目标达成率、重要性和可衡量性这三个标准，没有根据每个指标设计出与之相适应的考核标准，如果没有量化和可操作的指标评价标准，即使考核指标设计得再好，也无法保证KPI体系的有效应用和实施。(4) 权重设计不科学 员工考核体系中的权重设计比较简单，主观性较强，很大一部分都是个人主观设定的值，同时，权重值是由单个指标获得分数/所有指标的总分得到，指标评价标准单一会导致权重设计的不科学。4.京成公司KPI体系再设计的总体要求4.1 KPI体系再设计的目标 为了确保新的KPI体系能够有效实施，从而提高企业的工作效益，保持企业的经营业绩稳步增长，企业的组织运营能力得到提高，我们对京成公司的KPI体系再设计时，必须在以下目标的指导下进行：（1） 通过确定正确的KPI体系，把个人目标、部门目标与企业整体目标联系起来；（2） 使部门主管明确其责任，并据此确定部门人员的KPI，使绩效评估尽可能建立在量化的基础上；（3） 通过提取合理有效的KPI，使真正对组织目标有贡献的行为和努力受到正向的激励；（4） 选取有效的评价标准，并通过科学的方法确定指标权重，保证考核的公平公正，取得员工的信任，从而确保该考核体系的有效实施。4.2 KPI体系再设计过程中的总体要求 KPI固然是一种先进的绩效管理思想，但是要保证该体系能有效实施，我们在其设计过程以及实际应用中要做到以下几点：（1） 不同岗位其KPI组合不同，不同部门的KPI其特点和着重点也不同。（2） 避免对KPI指标的简单、直接分解。（3） KPI指标设计要全面且有效。（4） KPI可量化的要量化，难以量化的要细化，且评估手段一定要量化、可操作。（5） 激励指标与控制指标相结合。（6） 指标要有整体性与关联性。5.京成公司KPI体系再设计5.1 明确企业战略，提取KPIKPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部活动和过程，以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。由于京成公司是按职能部门形成的组织结构，所以本文依照各部门承担责任的不同来建立KPI体系。KPI来源于5个方面，即岗位说明书，企业战略的分解，当期工作目标分解，当期工作任务和计划以及上个考核期工作完成情况和改善计划。结合这些方面的信息，根据战略性原则、SMART原则和“二八”原则，我们确定了如附表1所示的KPI。 KPI比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系，对企业或组织具有直接增值或对未来发展潜力具有直接贡献的岗位。因此，虽然京成公司的每个部门都有很多个一级指标，而每个一级指标又可以分解为很多个二级指标，但是我们只选取了对组织战略目标的实现起最直接、最关键作用的指标。例如生产部的一级KPI有生产制造、原料供应、设备维护和维修以及质量检验等，而生产制造又可以分为产品产量、产品产值、优秀品率、安全事故发生次数、出勤率等二级指标，但我们只选取了生产制造、原料供应和质量检验3个一级指标和生产计划完成率、加工成本降低率、合格品率、安全事故发生次数、原料供应及时率、供应原料质量合格率、质量投诉率和质量检验及时准确这8个二级指标。 5.2 确定指标评价标准确定了KPI后，就需要对指标的评价标准进行相应界定。绩效考核指标的评价标准明确了企业对员工的工作要求，即明确了“如何做”以及“达到的程度”，纯粹的指标考核是没有意义的，只有赋予相应的考核标准后，KPI才具体、可衡量，才具有较强的可操作性，才能保证绩效考核公平有效。5.2.1 确定指标标准的依据绩效指标标准确定的依据，可以分为以下四类：（1） 计划标准。计划标准是指以事先制定的年度计划、预算以及预期达到的目标作为绩效标准。（2） 历史标准。即以企业以前年度的绩效状况作为衡量标准。（3） 客观标准。即以其他同类企业的绩效状况作为考评标准。客观标准是以一定时期和范围内的同类企业为样本，采用一定方法，对相关数据进行测算而得出的平均值。（4） 经验数据标准。即根据经济发展规律和长期的企业管理经验而产生的考评标准。1 严世富.绩效管理M.机械工业出版社,2008年1月5.2.2 确定指标标准的方法 确定指标评价标准的方法有很多，下面具体介绍以下几种指标标准的确定方法：（1） 分档式标准 分档式标准又称分段式标准，即将每个要素分为若干个等级，然后将指派给要素的分数分为相应的等级，再将各个等级的分支分成若干个小档（即幅度）。分档式标准是一种简易标准，它分档较细，编制和使用都比较方便。（2） 评语式标准确定这种标准，首先要将要素的内涵确定，然后进行分解。编制评语式标准的关键是分解要得体，每个方面要具有典型的代表性，同时，评语也要写的比较好。（3） 加减分法，即首先确定完成计划任务所必须达到的程度，如果超额完成，就在此基础上加分，否则就减分，该方法适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献或者防止员工做出某种行为的情况。5.2.3 京成公司指标标准的确定本文在对其他同类企业的业绩状况进行分析的基础上，根据企业保持经营业绩稳步提升和提升组织运营能力的战略目标，再结合京成公司以前年度的绩效状况、各个岗位的特征以及企业文化，综合利用评语式标准和加减分法确定了如附表所示的绩效标准。如加工成本降低率这一指标，加工成本每降低500元，加2分，500元的标准是根据企业以往的历史数据和其他同类企业的数据确定的，而一个员工的加工成本降低500元，将这一技术或工艺的改造运用到整个生产部门，则企业的成本费用就会降低很多，对企业经营业绩的提升会有很大帮助，所以加2分可以充分鼓励员工进行这一方面的创新；安全生产事故的发生，尤其是重大安全生产事故的发生，不仅会导致企业生产的停止，而且可能给员工的生命和财产带来极大的损失，不利于企业的持续发展和正常运营，所以，应加大惩罚力度，防止安全事故，所以，每发生一次一般生产安全事故，减2分。5.3 确定指标权重绩效考评体系中的每个评价指标的重要性不同，对不同的考评对象而言，地位和作用也不同，因此需要通过权重体现其重要程度，权重就是指标在评价体系中的重要性或该指标的得分在总分中所占的比重。指标权重的具体确定方法有很多，常用的有层次分析法和德尔菲法。层次分析法是美国运筹学家T.L. Saaty教授于20世纪70年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。这种方法的最大优势是：吸收了纯定性与纯定量方法的优点,在定性分析的基础上,能够科学、定量地确定指标的权重。但是同时，它不能为决策提供新方案，指标过多时数据统计量大且权重难以确定，另外，定量数据较少，定性成分多，不易令人信服。德尔菲法则依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。这种方法采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断，不会受到其他繁杂因素的影响并且能够充分利用专家的经验和学识，最终结论比较可靠，同时可以使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度的客观性。 由于本文是对京成公司所有一级指标和二级指标进行权重设计，指标比较多，用层次分析法对其确定权重时数据的统计量大，费时费力，成本相对较大，而京成公司规模较小，没有实力和必要利用层次分析法进行决策，且层次分析法不能为决策提供新方案，定量数据较少，定性成分多，不易令人信服，所以，本文利用德尔菲法进行权重的确定。德尔菲法的专家小组由公司总经理、各部门负责人以及外聘的一位专家组成，通过表5.1对各位专家的选取结果采用加权平均的方法进行处理，可得出最后结果并确定出各指标权重。各指标的权重值如下表所示。表5.1京成公司KPI及其标准和权重表公司战略职能部门一级KPI二级KPI权重 考核标准得分备注保持经营业绩稳步增长，提升组织的运营能力生产部生产制造生产计划完成率20%达到100%；每低1%，减1 分；低于90%，不得分合格品率10%达到95%；每低1%，减1分；低于85%，不得分加工成本降低率15%加工成本每降低500元，加 2分安全事故发生次数10%一般安全生产事故每发生1次，减2分；重大安全生产事故另行按公司相关规定处理原料供应原料供应及时率15%达到100%，每低1%，减1分供应原料质量合格率10%达到100%，每低2%，减1分质量检验质量投诉率10%因质量检验未能发现而造成的客户投诉，每发生1次，减0.5分质量检验及时准确10%未按要求进行检验，每发生1次，减1分市场销售部客户管理客户保有率10%达到95%，每低2%，减1分新客户开发达成率10%达到10%，每低1%，减1分，每高1%，加2分客户投诉处理及时率10%达到95%，每低2%，减1分销售额15%达到30万元，每高8万，加2分销售目标销售计划完成率10%达到100%，每低3%，减1分，低于60%，不得分销售回款率15%达到85%，每低3%，减1分销售费用10%达到10%，每低1%，加2分市场