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-mba案例分析-第 7 页2016级MBA先导课作业 班级 学号 姓名 天津xx公司管理实践现状浅谈一、XX公司企业背景天津市XX公司隶属于天津XX集团，是一家国有控股的合资企业。于2016年X月X日在新三板挂牌上市。XX主要产品包括军用钢丝绳、民用钢丝绳两大类别。军用产品主要涉及XX等领域；民用产品的终端客户群体以电梯零部件生产制造厂商为主，典型客户有：XXXXX等。2015年底，XX搬迁至XX，生产车间面积XX余平方米，计划年生产能力达到XX吨。较原厂XX吨年产量有较大提升。因此，如何规划未来的经营战略成为企业技改搬迁后亟待解决的问题。二、XX公司面临的机遇与挑战针对XX公司现状分析如下：1优势品牌优势：企业前身为天津XX的XX试制车间。天津XX为华夏第一绳，试制了中国第一根钢丝绳制品，在业内具有良好声誉。此外，XX是XX钢丝绳标准XX、 XX以及XX的制定单位，在行业内有一定话语权。产品优势：XX公司致力于生产高端钢丝绳及其制品，我们以先进的检、试验设备为依托，为电梯生产厂商提供咨询服务以及满足特殊需求的国标、非标产品。特别是在钢丝绳的疲劳、破断以及部分特殊结构上，有一定的技术优势。公司总工XXX女士为享受国务院津贴的专家，对于钢丝绳及其制品具有较强的研究、研发能力。客户服务：生产设备少而全，排产科学，反应迅速，可满足小规模定制需求。资质优势：国企背书，容易取得信任。国军标质量管理体系认证、安全生产标准化认证齐全。有XX保密企业认证、XX科研生产许可证，具备军工产品生产资质要求。2劣势商标权模糊：商标为原天津XX重组后多企业所共用，各企业产品规格覆盖面广但质量、服务水平不一。XX公司无法真正建立自身品牌优势。价格劣势：企业体量小、产量低、成本高，难有规模效应。与竞争对手相比，同规格产品不具备价格优势。体制因素：销售观念较为保守，基本为坐商，靠口碑进行宣传。虽然在新三板上市，但部分员工保有国企观念，管理较为粗放。人力资源：企业小、冶金行业不景气，难以招聘到高素质人才。特别是技术部门，出现人才断层。冶金制品行业注重实践，长此以往对于公司技术的传承造成威胁。此外，目前一线职工大多都是外来务工人员，平均受教育水平较低。造成的结果是，什么事情都要让决策层来协调，增加了决策层的工作强度，在工作时间有限的前提下，势必会分散决策层对企业发展的相关重大问题的思考时间，不利于企业的持续发展。3机遇电梯行业形式：近年来，电梯事故频发。随着社会各界对于电梯安全使用的广泛关注，电梯维护的相关标准也会愈发正规。xx公司民品主要应用在电梯开关门结构中，未来需求量可能会有增长。此外，按照国家规定，电梯的使用年限为15年，最长延长至25年。改革开放后的一大批高层建筑电梯即将迎来大修或更换，电梯行业形式良好。同时，我国航空航天事业发展迅速，公司军工业务前景良好。4威胁公司民品品类较窄，同时行业技术壁垒不强。天津XX等中国制造500强企业逐渐进入门机钢丝绳细分领域，通过品牌优势、规模效应，可能会严重冲击本公司民品业务。购买者体量大，议价能力强。相同产品针对不同客户的定价差异较大。随着公司的不断壮大，客户采购人员信息获取能力的不断增强，这种现象对于公司的销售来说是一个隐患。三、xx公司战略转型分析1. 营销方面与大型企业相比，XX公司优势在于身形灵活。小批量、高单价、高品质的军品、民品，在销售收入中具有一定的增长潜力。针对这个市场定位，应该在一定程度上加强自身的品牌建设。将企业定位于高端民品批量生产，高端军品研发、试制。加强互联网渠道建设，通过公司主页、交易平台等方式宣传企业品牌，让有小批量定制高品质绳材的客户了解、认可企业的品牌定位。企业产品的定价应该更为规范化、体系化。差异化定价的前提第一步是对市场进行细分，第二步是对价格进行细分。考虑针对这两者进行研究工作。针对公司的定价隐患，与商标权问题。考虑建立新的注册商标，采取双商标战略。根据价值理论，顾客总价值包括产品价值，服务价值、人员价值、形象价值等。新商标针对高端产品，提供差异化的服务体验。比如更短的定货周期、多规格定制生产、更快速的配送体验等等。体现顾客差异化：军品新商标、民品原商标，二者不同定价；渠道差异化：分销原商标、直销新商标+原商标；产品差异化:订制产品新商标、国标产品原商标。通过不同产品，不同商标，不同服务烘托、提升顾客价值，缓解定价差异有可能带来的矛盾。对于销售目标来说，本公司的电梯门机绳作为电梯维护中的必备耗材，应该考虑将电梯维保单位纳入我们的销售目标。对于销售模式来说，由于电梯维护市场范围广且分散，而且本公司自身缺乏市场营销的技术和经验，可以适当采取短渠道、间接的销售策略，加入中间商。同时，企业可以利用中间商的知识，经验和关系弥补我们对于市场认识与预测的薄弱。 对于目前销售团队来说，适当摆脱国企的思维束缚，采取更为创新的思维，更为积极的销售方式以及激励模式。2. 扩大绩效考核的范围 目前，产品质量已纳入对一线职工的绩效考核。但对于基层管理人员而言，固定工资无法激励其工作积极性。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。同时，公司目前的考核办法主观性较强、绩效科学性较弱。应将生产中常用的消耗品诸如机油、模具等进行更规范化、数据化的管理。通过考核设定目标，发现问题，解决问题。通过绩效工资、员工聘用、职务升降等，达到人员激励的目的，使企业健康发展。3. 精细化管理。目前企业的管理还处于“规范化”的阶段，考虑通过和高校合作的方式，使企业管理向着“精细化”的方向发展，不断将正确的事情标准化、将标准的事情流程化、将流程的事情数据化，帮助企业的降本增效，品质的稳定控制。4加强人力资源管理公司目前人力管理较为薄弱，无法实现各种人力资源活动的整合。从招聘环节到人力资源的培训和开发，仅把对人才的培养当成企业成本，忽视了人才在培养成功后所能创造的价值。在激励机制上，以简单的工资、奖金和福利等形式来激励员工。然而，企业员工，尤其核心员工和老员工，更希望多种激励方式并存，如目标激励、晋升激励和自我实现方面的激励。同时，公司缺乏企业文化建设意识，更多的是遵循集团公司大而空的口号教育，或者沿袭企业家个人的价值观念和行为准则。企业文化并不是洗脑，企业应该有自身的精神内核。这些员工与企业共同遵守的价值理念，关系到企业的持续发展。 人力资源部门应加强员工培训，良好的入职培训是留住员工的重要环节。通过这个培训过程，把公司的战略、愿景、文化、使命感告诉员工。新员工会意识到自己是团队中受到重视的成员。培训也为新员工与同事之间发展友好关系提供了机会。入职培训后，为新员工制订合适的发展和培训计划，可以进行工作轮岗，既可以从事技术工作，也可以从事管理工作。每个员工都是有独立的人格而不是冰冷的零件，让合适的人干合适的工作才能互利共赢。1卢福财.核心竞争力与企业创新.经济管理出版社,2002年12月.23