最新MTP中层管理者技能提升之三-目标管理与绩效考核.doc

Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateMTP中层管理者技能提升之三-目标管理与绩效考核MTP中层管理者技能提升之三-目标管理与绩效考核MTP中层管理者技能提升之三-目标管理与绩效考核*为什么要进行目标与绩效管理目标的设定制定工作计划时间管理绩效考核一1>.目标与绩效管理*目标与绩效管理就是:根据公司的战略规划、组织目标，运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，为达到组织和个人目标而努力工作的过程。其核心就是：以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。*为什么要做目标与绩效管理？推进日常工作的工具提升绩效（组织与个人）发挥区分与强化功能发挥导向功能，提高员工素质绩效管理的四个功能绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克绩效管理对经理人的价值经理人工作的产出，既不是他所做的工作计划，也不是他召集下属开的会，更不是他本人具体做的事，而是所带团队的绩效员工只做你考核的，不做你倡导的。衡量一个经理人成就的唯一标志是他的工作绩效绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖 励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件*2、 目标的设定第一步:明确公司的整体目标，并向下属传达第二步:指定符合SMART原则的目标第三步:检验目标是否与上司的目标一致第四步:列出可能遇到的问题和障碍，并找出解决方法第五步:列出实现目标所需的技能与知识第六步:列出为达成目标所需的合作对象与外部资源第七步:确定完成目标的日期，并对目标予以书面化*确定岗位的考核指标如何层层分解企业目标方法：1、鱼骨图法（日企中经常用）2、价值树法（8字精髓-逐级寻找影响因素）平衡计分卡（BSC）的核心内容财务：公司的成长和盈利战略客户：公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位流程：公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略学习与成长：企业创新与发展员工战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为员工绩效考核指标和维度的选择无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；考核评价的有效性与方便性。主管为下属制定指标的程序：方法：“四傻瓜原则”直接配用（独立负责或分享指标）间接改造（范围、数字）普遍适用（通用目标）日常工作（职能职责）宣布本部门考核指标 发动员工 自定指标与员工沟通调整指标备选指标中确定具体考核指标与员工签订绩效合约*目标设定的原则 1 期望原则 2 参与原则 3 明确工作标准 4 目标设定的SMART原则*? 基于工作而非人 ? 可以达到? 为人所知 ? 经过同意确定? 具体且可测量 ? 有时间限制? 付诸文字 ? 标准可变Simple 简明Measurable 可度量Attainable 可达成的Results Oriented 相关的Time Bound 有时间范围 目标设定的SMART原则* （1）指标的数量（2）指标的权重（3）指标的评分标准（4）不以量化的指标的评价方法（5）如何看待没有列入目标的工作目标设定的几个问题*3. 制定工作计划计划的分类：按照时间分为战略性计划长期计划短期计划按照工作目标分为例行型解决问题型达成型计划制定的七个要点为何？何事？何处？何时？何人？怎样？资源？需要多少资金？资源？有哪些困难？*工作计划制定的步骤*确立目标探寻完成目标的各种途径选定最佳的完成方式将最佳途径转化成月、周、日的工作事项编排月、周、日的工作次序并加以执行定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性*工作计划制定中的注意事项*事先要了解：所在部门的业务定位所在岗位的业务定位上级主管的业务目标上级主管对你的期望和要求与其他业务岗位的业务接口关系*工作计划制定中的注意事项*遵循5W2H：why为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持what任务的内容和达成的目标when在什么时间段进行where任务发生的地点who哪些人员参加此任务，由谁负责How to用什么方法进行How much需要多少成本*工作计划制定中的注意事项*设置控制点：在目标或任务重设置阶段性的里程碑，通过检查，可以及时发现问题，对于自己难以解决的，还可以获得领导或同事的支持。坚持记工作周记或工作日记，对计划的执行情况进行总结，发现和纠正各种偏差，同时对计划进行调整和滚动。*只有目标没有行动，那是在做梦；只有行动而没有目标，那是在浪费时间；目标加上行动才能改变这个世界。行动源自计划*时间管理最根本的要素是“事件”时间管理就是一种“事件管理”时间管理就是自我管理；自我管理就是改变习惯；? 效率 把事情很快的把事做完? 效能 把事情很快有正确地做完时间管理就是事前做计划，并按计划实施。*时间管理的方法与工具 明确目标 去除不必要和不合适的事务 制定你的计划 剔除行动障碍 及时行动*你个人认为最值得去做的重要的事情， 它有利于你价值观的体现，有利于达成你的目标。重要事情是来自你内在的需求 (包括工作、学习、家庭、个人）每个人的价值观不同，因此，对“要事”的判断也会存在差异。要事第一*重要紧急日常工作中思考：如何判断事务的轻重缓急？*有效个人管理的四个步骤 确定角色：确定你认为重要的角色； 选择目标：分别为每个角色确定未来一周要达成的目标； 安排进度：为这些目标确定完成时间； 逐日调整：每日清晨依据行事历，安排一天做事的顺序。第四代时间管理*以原则为重心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性与急迫性，强调产量与产能的齐头并进；有效个人管理的六个标准： 一致：使命与价值观、角色与目标、重点与计划、欲望与自制等应合谐一致； 平衡：在事业、财富、生活、奉献等方面平行发展； 有重心：以一周为单位订计划，每天应各有不同的优先目标，但要相互呼应；最有价值的事先做； 重人性：个人管理的目的在人而不在事； 有弹性：应可因个人作用和需求的变化而调整； 携带方便：管理工具应便于携带，随时记录与调整。 *第四代时间管理的要素与核心超越传统上追求更快、更好、更具有效率的观念，它不是换一个时钟，而是提供一个罗盘，因为人走得多快是一回事，方向对才是最重要的，所以它强调的是一种方向。 改变的是思想而不是行为，是一种思维方式的变革。这种时间管理强调的是一种人生的远景，而这种人生远景的一个宗旨就是要学习怎么去思考未来，所以它是一种思维方式的变革。 *时间管理注意事项：时间管理与目标管理是不可分的。每个小目标的完成，会让你清楚地知道与大目标的远近，每日计划是你的压力和激励，每日的行动计划都必须结合你的目标。 在时间管理中，必须学会运用8020原则，要让20%的投入产生80%的效益。从个人角度看，要把握一天中的20%的经典时间用于你的关键的思考和准备，这你可以根据你的生活状态、生物钟来确定你的20%经典时间是哪个时候。 建议每一天，你要强迫自己执行或做6件对你未来有影响的事情。这6件事不包括基本的工作、杂事，要尽量涉及到健康、工作、心智、人际关系、理财、家庭、心灵思考、休闲8个领域。时间管理是一种心态，时间管理不能说安排事情妥当或把事做好了就行，你应该是更长远和更系统地考虑你的时间分配和使用效率。 在工作和生活中要学会授权。 *错误的考核与正确的考核对比事后判断 事前计划结果评价式 过程控制式寻找错处 问题解决得一失关系 全胜（WINLOSE） （WINWIN）人事管理程序 人力资源管理威胁性 推动性*绩效考核是一个动态的贯穿于全年的过程一、绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划三、绩效评估1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励四、绩效发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向二、绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈*记录与收集的内容记录与收集的方法数据资料统计法报表法 建立重要数据或关键信息的统计（报表）制度。如销售额数量、项目阶段性进展、质量事故、废品率、差错数等等关键工作行为重要行为事例观察记录法观察记录日常的关键工作行为或重要行为事例、事项等调查法 通过访谈等调查方法，收集绩效数据和信息；文 档文献记录法建立工作记录、会议纪要、重要事项备忘录等文档，以避免信息遗忘或丢失绩效信息的记录与收集*绩效信息的来源 直接的客户或供应商：包括工作流程中的客户 更高或最高上级： 员工自身或同事： 直接上级（你自己）： 跨部门的职能管理者或员工： 直接下属：* 日常的绩效沟通 经常性的绩效沟通 上下级之间的“绩效伙伴”关系 最常用的沟通方式面 谈 书 面报 告 会 议 邮 件 传 真电话 *绩效考核面谈的实施原则（4 原则） 1、定期（周期性）实施 2、规定性（强制）实施 3、平等对待员工先行进行自我评估 4、着重改变员工的工作行为，而不是改变 “人”。集中在绩效，而不是性格特征*绩效考核面谈的准备阶段（主管与经理准备，五环节）检查1计划安排好适当的时间与地点（与员工一起协商、提前确定），建议选择第三空间（非自己的办公室），独立会议室最佳。计划好绩效考核面谈（沟通）的程序、进度计划、总体时间控制等； 2通知下属面谈的内容、步骤和时间控制：注意要让员工作好充分的准备，以便员工能充分总结自己的绩效结果，表达、阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中获取更多的重要信息； 3合理安排绩效考核面谈的座位排列，切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远），以免给员工造成一种被审问的压抑感觉；4熟悉被考核者的绩效考核相关资料，包括：设定的绩效目标与指标、绩效目标完成情况的员工自我评价、相关的数据资料信息及统计报表、关键事件及其它资料等。特别是“绩效考核表”及绩效信息； 5明确绩效考核结果的确定规则，进行预评定并核对评定结果；*绩效面谈九步法： 建立良好关系，营造信任、和谐的面谈气氛 说明绩效考核面谈的目的、步骤和时间计划 根据预先设定的绩效指标讨论员工绩效完成情况 分析绩效指标得以实现或未能如期完成的原因 讨论员工在绩效表现上的优势和有待改进的方面 讨论员工的职业发展提升或绩效改进计划 讨论拟定员工下一绩效周期的工作目标和绩效指标 讨论员工需要的资源保障与支持帮助 以积极的态度结束面谈，双方签字认可/确认。 HP的绩效评估工作定位：经理最重要的工作时间：每人一天，必须按时提交报告方式：规定表单及报告格式认同：下级与上级沟通：对各方面分析，2小时发展：个人职业发展*讨论问题/缺点提出解决方案拟定改善计划建立新的绩效合约跟进/指导几个操作性经验分享：1、制定下一阶段性KPI2、制定下一评估阶段的改善措施和行动计划3、绩效改进要定期跟踪绩效改进是绩效管理的最终目的 *培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗或辞退培训发展内部转岗培训发展强化管理绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样工作业绩能力和态度绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义榜样达到要求需要提高*奖励：月度季度年度团队奖励杰出个人/团队。升迁：职能调升管理调升。福利：车房旅游团队活动。发展机会：教育培训出国 正规的绩效反馈方法 Abilities实操技能训练绩效评价结果与报酬连结的方式量化评估的主要用途能力/综合评估的主要用途量化评估的主要用途能力评估的的主要用途* 负面的绩效反馈方法 skills批评、 书面警告、 罚款、 扣工资、 降职、 辞退等激励性 ？*-