最新P4人力资源概论.docx

Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateP4人力资源概论P4人力资源概论P4人力资源概论-人力资源概论人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。P4  P6人力资源管理与人事管理渊源关系，又有本质的区别（1）传统人事管理将事作为重心，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富；（2）传统人事管理将人视为组织的财产，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富；（3）传统人事管理的主体是行政部门，现代人力资源管理的主体就是市场运行的主体；（4）传统人事管理作为组织内的一个从事执行的职能部门，而人力资源管理部门被纳入决策层；（5）人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学和技术学等学科的最新成果，更加强调管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化，突出了管理者诸要素之间互动以及管理活动与内外部环境间的互动。 P8人力资本(特点)人力资本与其所有者是天然不可分的，是寄寓在劳动者身上的一种生产能力；人力资本能够为其所有者带来持久性的收入。人力资本是通过人力资本投资形成并积累的，是投资的产物。人力资本投资与物质资本投资相似，投资者也需要承担投资风险，花费相近的投资所获得的回报可能存在差异。人力资本的价值信息难以测度并易于隐藏，如管理能力、知识等，因而人力资本定价问题始终是经济学和管理界的一个悬而未决的难题。绝大多数人力资本是专用的，因而人力资本所有者运用人力资本时，通常经过协作方式进行P14人力资源中常见的误区一、晕轮效应；二、投射效应；三、首因效应（第一印象）； 四、近因效应；五、偏见效应；六、马太效应；七、回报心理；八、嫉妒心理；九、戴维心理；十、攀比心理P39企业培训投资成本包括直接成本和间接成本P49为应对企业发展战略变化的需要，企业人力资源战略的核心是； 一、初创阶段）战略核心1吸引获取关键人才2制定激励方法，发挥人才作用，加速发展3培养核心人才，为发展奠定基础； 二、成长阶段；战略核心：1进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要； 2完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展； 3建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。三、成熟阶段，战略核心：1激发创新意识，推动组织改革，保持企业活力；2吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。 四、衰退阶段战略核心：1妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率； 2调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。P54制定和实施人力资源战略规划的意义（1）人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件； （2）人力资源规划是组织管理的重要依据；（3）人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；（4）人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需求，调动员工的积极性P59人力资源战略规划的程序和方法（1）信息的收集、整理阶段：企业自身整体状况及发展规划。人力资源管理的外部环境：政策 环境、劳动力市场环境、地域因素。企业现有人力资源状况。（2）确定规划期限阶段：可以分为长期规划5年以上、中期规划35年、短期规划1年左右。（3）根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求：  人力资源需求预测：有定性方法（德尔菲法）和定量方法（趋势分析法、比率分析法、分散预测法、成本分析法）。P61  人力资源供给预测：主要有现有人员状况分析、员工流失分析（借助一系列指标进行：员工流失率分析、员工服务年限分析、员工留存率分析）、组织内部员工流动分析、人力资源供给渠道分析。P65  人力资源供求均衡分析：人力资源供求平衡就是企业能过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需不平衡的状态达到基本平衡的状态，是企业人力资源规划的目的。（4）对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。P72 P76人力资源业务外包的选择动机与风险隐患选择动机：人力资源管理业务外包之所以发展迅速，是和其自身的优势分不开的。P76  （1）能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。 （2）可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。 （3）降低企业的风险。   （4）适用于各个不同发展阶段的企业。（5）能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。  （6）有助于企业留住优秀员工。P76 风险隐患：（1）收费标准问题；（2）专业咨询公司的规范经营和专业化问题；（3）安全问题；（4）员工的利益如何保障问题（5）可控性问题。P78  P87职业设计的概念和原则概念：是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要、科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足 企业正常运营的需要。基本原则：因事设岗原则；规范化原则；系统化原则；最低数量原则。P87 P90职业设计的形式形式（多选）：常见形式：职位轮换（是指在不同的时间阶段，员工在不同的岗位上进行工作。） 工作扩大化；工作丰富化；以员工为中心的工作再设计P100组织结构设计的原则，一般来说主要有以下几天 目标一致原则；精干高效原则；分工与协调原则； 集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则。P108组织发展变革的压力多选/简答）：技术的不断进步；知识的爆炸；产品的迅速老化；劳动力素质的变化；职业生活质量的提高。P108 P110企业组织发展的趋势（一）扁平化（二）小型化（三）弹性化  （四）虚拟化P110  P120招聘的原则（多选）：（一）公开、公平原则；（二）竞争、全面原则；（三）能级、择优原则；（四）低成本、高效率原则。P120  P122招聘规划的设计与选择拟招聘人数的确定；招聘标准；招聘经费预算。P124招聘策略1招聘地点策略；2招聘时间策略；3招聘渠道与方法的选择和组织宣传策略。P126对招聘者个人素质的要求1良好的个人品质与修道，2具备多方面的能力、3广阔的知识面和相应的技术要求P130内部选拔优缺点（1）是一种重要的晋升渠道，可提高员工积极性和绩效。 （2）加強雇员效忠的意愿，人员流失的可能性比较小。 （3）提拔内部可提高员工的忠诚度，在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。 （4）可节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可节约相应的培训费用。（5）有利于保持组织内部的稳定性。（6）减少识人用人的失误。  不足之处： （1）被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的 引导，认真做好解释和鼓励工作。（2）在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。 （3）长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。 （4）可能引发组织高层领导的不团结。（5）缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。（6）如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能 会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。 P136网络招聘的优点（1）通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库。 （2）对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高。（3）适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得 组织和求职者之间的信息传递速度加快。 （4）网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和 人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出/投入”经济性特征P138外部招聘的优缺点优点： （1）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（2）能够为组织带来新的活力。（3）可以通过外部招聘为组织树立良好的形象。（4）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。缺点： （1）外聘人员不熟悉组织的情况。（2）组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。（3）对内部员工的积极性造成打击。（4）招聘成本高P202职业生涯设计对个人和企业的作用对个人的作用： （1）帮助个人确定职业发展目标。（2）鞭策个人努力工作。（3）引导员工发挥潜能。（4）评估工作成绩。 对企业的作用：（1）保证企业未来人才的需要。（2）使企业留住优秀人才。（3）使企业人力资源得到有效开发。 P215个人职业生涯设计的步骤（1）确定人生目标；（2）自我评估；（3）职业生涯机会的评估；（4）职业的选择；（5）职业生涯路线的选择；（6）设定职业生涯目标；（7）制定行动计划与措施；（8）评估与回馈。P217员工自我的职业生涯管理（1）增强职业敏感性；（2）提高学习能力，防止技能老化；（3）职业信息的传递（4）职业咨询与指导P218职业生涯管理流程（1）员工自我评估；（2）组织对员工的评估；（3）职业信息的传递；（4）职业咨询与指导；（5）员工职业发展设计。P227“玻璃天花板”效应 （1）概念：也叫职业生涯高原，是指员工已大不可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展 通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。（2）员工遇到事业的天花板原因：缺少培训、低成就需求、不公平的工资制度或工资提升不满意、 岗位职责不清、缺少发展机会职业成长过慢。  （3）按照造成停滞状态的原因来划分：有结构型停滞、满足型停滞、生活型停滞。P227 P235为什么要进行员工培训与开发1）来自内部劳动力市场理论依据。（2）企业增强自身竞争优势的需要： 员工培训是企业发展的支柱， 培训逐渐成为员工对企业的要求，培训为企业树立良好的形象。P242员工培训系统模型P250通常情况下4种情况之一时就需要进行培训新员工加盟组织、员工即将晋升或岗位轮换、由于环境的需要、满足补救的需要P258网上培训P263培训效果评估的层次分析（1）反应层面；（2）学习层面；（3）行为层面；（4）结果层面P274激励的特性 系统性；易逝性；社会性；信用性；有限性P280激励手段【案例分析】一、奖励激励： （1）奖励及其技巧：在实际的执行中遵循以下几条原则：该做的事不奖，奖励要大张旗鼓地进行、奖 励要有层次性、奖励要有结合性。 （2）善用惩罚：影响处罚效果的因素，合理运用惩罚的原则：惩微原则、沟通原则、及时原则、协调原则。  （3）寻求奖惩的最佳结合点：奖励和惩罚要相互结合，以奖为主、以罚为辅，奖励要适度、奖惩应指 赂具体行为。 二、特殊激励：（1）晋升激励、（2）工作环境激励、（3）授权激励P287(作用表现：为竞争提供基础、助员工成长、共同远景形成、学习型组织形成）（4）培训激励（培训是一种目标、内在、关心、奖励、激励）、 （5）文化激励：三、动态激励： （1）员工的成长与发展：员工个性的发展：体现在以下几个方面：遗传、群体成员资格、角色、境遇。员工事业的发展：沿纵向发展、沿横向发展、向核心方向发展。 （2）表现手段（具体方式）：工作内容丰富化、职务雕塑和双阶梯型的晋升通道等。 P289提高企业文化有效性的基本措施第一，从个人愿景到共同愿景，第二把握方向，塑造整体形象，第三使命宣言与使命感，第四发展核心价值观，融入组织理念。P289 P293非公有制企业激励模式构建激励框架大致可分为三个层面：权益层、经营管理层和基层员工P307绩效考评与绩效管理关系：（1）绩效计划是绩效管理的起点；（绩效计划是绩效管理的第一个环节，是发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。）（2）绩效计划是绩效管理的指南针。 P324运用科学的考评方法 行为考评法：交错排序法、对偶比较法、强制正态分布法、记录考核法、评级 量表法、行为观察量表法、强迫选择表、关键事件法、行为锚等级评价法。针对不同考评者的考评方法：主管考评法、民意测验法、360度反馈评价法、全视角进行批评考评法；结果考评法：目标管理法、岗位绩效指数化法、层次分析法；绩效考评的变异方法：双向评估、增强效力法、平衡记分卡；考评方法的发展趋势：评价项目量化、对同一项目不同考评结果的综合、对不同项目的考评结果加以综合P340绩效考评总结的内容、改善总结的内容：总结的目的是绩效考评对每项标准的目标、含义以及掌握的尺度进行磋商。考评总结注重于对企业绩效影响因素的探讨和分析，而不仅仅是对绩效评估结果的描述P341绩效考评的改善绩效考评的改善措施：组织结构及岗位工作分析；业务流程与关键成功因素；加强绩效面谈和反馈；员工绩效改进辅导。P356目前薪酬体系存在的主要问题P366企业薪酬管理决策的框架P367薪酬成本控制与总额预算P371战略薪酬对提升企业竞争优势的作用一、增值功能二、激励功能，三、配置和协调功能，四、 帮助员工实现自我价值的功能。 P382主要种类及特点绩效薪酬：主要种类：计件工资制、业绩工资制、一次性奖金、员工持股计划、股票期权。P401因素的不断深化将促使薪酬管理内容的向前发展，主要表现哪方面P413处理劳动关系的基本原则1.要兼顾各方利益；2.要以协商为主解决争议；3.及时处理的原则；4. 以法律为准绳；5.劳动争议以预防为主；6.明确管理责任。P413  P414劳动合同的内容劳动合同期限（分为固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限）；工作内容；劳动保护和劳动条件；劳动报酬；劳动纪律；劳动合同终止条件；违反劳动合同的责任。P414  P420目前我国劳动争议原因产生的原因有宏观和微观两方面，其中微观原因又包括企业和个人两个 层次。P 422企业处理劳动争议纠纷的对策强化劳动合同管理，规范劳动用工行为；依法制定内部规章制度。 P421 P428雇员流出的企业成本遣散成本（包括准备与通知期、面谈成本与补偿费、安全风险、心理 风险和劳动争议风险）、重置成本（包括招聘广告费用、行政及面试费用、素质测试费用、旅行及搬迁费用、各种手册及资料费、体检费、再培训费用、安置费用）、怠工成本（包括雇员薪酬成本：工资和福利；管理成本；其他成本：事故成本、低质量和低数量成本；心理成本）机会成本（包括业绩成本、保密成本和竞争成本）。学习是成就事业的基石-