VHS与BETA世界大战的案例分析(6页).doc

-VHS与BETA世界大战的案例分析-第 6 页北京化工大学北方学院NORTH COLLEGE OF BEIJING UNIVERSITY OFCHEMICAL TECHNOLOGY供应链物流管理小组作业“为什么两个标准一个赢另一个没赢？” Beta和VHS的案例初步分析专业班级：物流管理1005班小组成员： 孙高原（组长） 100320141李 玉 100320135李 然 100320133杜海强 100320129张 卫 100320149为什么两个标准一个赢一个没赢Beta和VHS大战的案例初步分析案例 两家VCR技术标准的故事 第一家使一项新技术商业化的企业，曾经受益于一个独特的机会 - 即它可以定义产品是什么，迫使后来者接受它定义的产品标准或另辟未经检验的其它途径。但是，如今，最大的受益者可能已经不再是第一家使一项新技术商业化的企业，而是领导和发展大规模联合一体生产和分销的企业。   例如，制造Beta制式录像机（videocassette recorders, VCR）的企业，首先于1975年开发了商业化的录像机。但是，制造VHS（Video Home System家庭录像系统）制式录像机的企业，却能更成功地和其它生产厂家和分销商建立生产和销售联盟。而生产Beta制式的企业，为维持自己对录像机分销的垄断，则不愿意建立生产和销售联盟，最终在世界范围的竞争中输给了生产VHS制式的企业。 尽管Beta最初在技术方面大大领先，而且，既使后来，VHS在技术方面也不比Beta好，其价格也不比Beta便宜，但是，VHS却利用自己在销售方面的微小优势，很快取得了足以支配市场的巨大优势。消费者还有以VHS制式录制的录像带品种更多的印象。此印象更进一步扩大了VHS占据的市场份额。到1980年代底，已经没有厂家生产Beta制式的录像机了。 一、 案例总结及学习目标上述案例简述了BETA和VHS两家录像机标准之间的竞争历史，以两家供应网络的优劣为重点，说明BETA虽然是开辟录像机市场的第一家，在最初的竞争中占据了很多优势，最终却不敌VHS。通过上述案例学习，我们将证明：供应网络体系孰优孰劣，经常是决定企业成败，尤其是长期成败的关键。以此讨论为基础，本案例学习将为企业辨别、创造、维护和维持核心价值和核心能力提出一些建议。二、 案例分析 1、 理论分析（1）核心价值在企业文化相关理论当中，核心价值是经常被提及的概念，但是大家对于核心价值的理解却往往大相径庭。核心价值本是一个舶来品，出自1994年柯林斯和波拉斯发表的专著基业长青。在书中，作者提出了“愿景型企业”的概念，并认为保持核心价值和核心使命不变，同时又使经营目标、战略与行动适应变化的环境是企业不断自我革新并取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻有效的企业愿景则是成功的关键。所以核心价值是指某一社会群体判断社会事务时依据的是非标准，遵循的行为准则。（2）核心能力核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitive advantage in long-run）和超额利润（superior profit）。（3）VHS和BETAVHS是Video Home System的缩写，意为家用录像系统。它是由日本JVC公司在1976年开发的一种家用录像机录制和播放标准。Betamax，是第一款独立的盒式视频录像机。二十世纪八十年代，在经历了和索尼公司的Betamax格式以及飞利浦的Video 2000格式的竞争之后，VHS成为家用录像机的标准格式。70年代索尼 V.S. JVC录像机大战以索尼的失败告终。BETA的核心价值是其的开创性，因为Betamax，是第一款独立的盒式视频录像机，很少有其他设备能够超越其影响力。Betamax改变了我们的生活，并引发了总值达200亿美元的录像带租用业的产生。BETA的核心能力即其专业的技术，盒式录像机系统是使用0.5英寸（）磁带的盒式录像机（VCR）技术。它由日本Sony公司研制开发。盒式录像机系统大多用于某些专业电视节目的制作，盒式录像机系统的磁带比VHS小得多。盒式录像机系统使用更加直接的设备来录制和回放，这使得录制和回放都更加快捷和方便。一些技术人员认为盒式录像机系统与VHS相比，能够提供更好的画面效果。VHS的核心价值是其覆盖面广，受众群体多，VHS是真正意义上第一个进入家用的视频源，几乎所有的家用VCR都是基于另外一种视频录像技术-家用12英寸录像系统（VHS）。VHS的核心能力是其拥有更优质完善的供应网络，更好地和其它生产厂家和分销商建立生产和销售联盟。VHS的核心能力正是其成功的关键，而BETA的核心能力虽然重要，却不是其能成功的最关键因素，这种高技术的标准别人可以模仿复制，而VHS所采用的优质的完善的供应网络是其他公司无法轻易模仿的。2、供应需求网络分析与VHS相比，Betamax有以下的特征及不同点：磁带盒尺寸较小（传言说是SONY公司职员的笔记本的大小），磁带的前进速度较大（对画质较有利），初期的机种支援特殊播放。BETA在质量（Quality）、数量（Quantity）、技术（Technology）上都胜于VHS，那么VHS作为一个知名度远远不及Betamax的系统标准，是如何打败Betamax的？VHS主要采用下图所示类型的供应链网络：正是这种优质完善的供应网络使VHS取得了成功。而BETA的供应网络比较单一，客户供应商制造商分销商零售商由于市场端的信息和生产端的信息共享不够，使得BETA的商机预测失灵，导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。有一个口语化的用语"to Betamax"表示这种情形：一种具独占性的科技，在对手格式允许多家厂商合作的情况下遭遇压倒性的失败。Sony掌控工业标准的能力在JVC与其母公司松下做出战术性决策忽略SONY提供Betamax予JVC的VHS技术时遭到了逆火。他们认为这最终将会重蹈U-Matic的覆辙：Sony支配一切，让他们收烂摊子。在1984年，40家公司联合起来支持VHS格式。而同时，支持Betamax的只有12家。Sony最终在1988年承认失败并开始生产VHS录像机。然而，Sony在这事件中或许仍有些值得作为慰藉的：他们的Video-8格式实质上就是缩小版的Betamax。而Video-8与其竞争对手VHS-C共同支配了家用摄像机市场，直到两种格式皆逐渐被数码标准的MiniDV取代。所在BETA在供应网络方面主要有以下不足：供应链相关部门、生产相关部门的功能定位、运营相关权责分配不够明确，流程不明确清晰，大家各自为阵。企业没有有效的供应链计划管理，各项工作主要都是被动的、救火式的； 采购、生产、分销和物流各个部门不具备支持供应链运作的基本能力。 从以上案例分析中我们得出，两家公司生产的两种系统标准模式之所以一个胜利，一个失败的原因主要有以下两个：（1）VHS采取了企业间的动态联盟形式物流企业动态联盟一般由盟主企业牵头组建，是盟主企业根据市场机遇或技术所依赖的。关键能力和资源选择相关物流企业所组成的联盟，并在有关协议的约束下共担风险、共享利益。盟主企业与盟员企业的地位是可以动态变化的，最先抓住市场机遇并响应的企业就是盟主企业。盟主企业在联盟中处于相对支配地位，同时所有盟员企业都具有独立的法人地位，彼此之间不存在任何行政上的隶属关系，只是通过合作改变过去企业之间完全你死我活的输赢关系，进而形成一种共赢的竞争关系，各合作伙伴在各自利益之间保持一种战略相容性。企业能力理论认为，在现在的竞争环境下，各企业越来越重视培养自己的核心竞争力，企业把有限的资源集中在附加值高的部门上，每个企业都按照自身的知识状况、能力特征向专门化角度发展，这其实是各企业层次上的能力分工过程。这就使得企业之间的依赖性变得越来越强，各企业必须加强与其他企业合作来完成市场目标。动态联盟是基于核心能力基础之上的多个企业的联合体，在联盟的整体运作过程中，各盟员企业根据其核心能力只完成其中的一项或一部分，并与其他盟员的活动构成“互补性活动”。在整个联盟体中，各企业相互协作，共同完成总目标，这种组织形式恰恰体现了企业核心能力理论中功能专长化与合作运行的特点。交易费用理论认为，交易费用的大小影响企业组织形式的选择。企业动态联盟是一种中间组织，动态联盟一方面使企业将附加值低的活动分离出去，减少了内部交易成本；另一方面，各方沟通、谈判、监督的成本远远低于联盟前的成本，没结盟而存在的高昂的交易成本是企业建立动态联盟的动力之一。价值链理论认为，由于价值链各环节竞争优势的差异性，通过有效整合不同环节的关键资源，可以达到“多赢”的协同效应，从而求得整体收益的最大化物流企业战略联盟,是指由若干具备专业特色与互补特征的物流企业,通过股权参与或契约联合结成的物流合作组织。在联盟内部企业之间是一种贡献自身特征资源和享有对方特征资源的关系。伙伴之间互相信任,共担风险,共享收益,在物流业务领域进行物流业务资源的优势互补,实现物流要素的双向或者多向流通,并最终达到节约交易费用和优化物流组织结构的目的。它是物流企业在社会分工情况下,企业组织向专业化、工艺型发展分工后,在信息技术拉动下的再融合,体现物流企业单个核心能力和物流联盟整体效率的一种制度安排。 （2）供应链生产分销一体化供应链的一体化是随着经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式逐渐被“横向一体化”所代替，围绕一个核心企业(不管这个企业是生产企业还是商贸企业)的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流形成一体化运作，这样就构成了供应链的一体化运作。供应链一体化的运作模式是对企业纵向一体化运作模式的扬弃。企业供应链一体化是从协同的立场出发，来考虑价值创造过程中的每一环节的分工合作及其利益关系问题，在利益趋同的基础上，一体化的供应链会产生最小成本、最好质量的产品，从而增强了企业在市场上的竞争力。传统上，企业的生产活动和分销活动各自独立地进行管理，二者之间缺乏有效的协调，随着供应链管理的出现，生产分销一体化的重要性也日益显现出来。从理论上说，究竟什么是一体化的供应链关系呢？以下是一体化供应链关系的几个基本要素：.供应商与生产商的利益趋同；.供应商参与价值创造的全过程；.生产商协同供应商一体参与市场竞争；.生产商与供应商分享双方的长期发展战略。供应链关系有两层含义，一层是业务流程上的概念，即从原材料供应、生产、销售、仓储、运输到售后服务，在整个业务链条上企业如何取得最佳的效益，这在很大程度上是操作层面上的问题。另一层则是竞争战略上的概念，即在与相对等的竞争对手进行市场争夺的时候，如何组织最佳规模的一体化生产经营、协同作战的集团军，获得竞争优势。这两个层面的供应链关系，一个侧重于企业内部的价值链重组，一个则侧重于企业外部的价值链重组。克莱斯勒供应链关系改造是以企业外部的价值链的改革为核心，带动了企业内部供应链环节改造的整体价值创造过程的变革。从某种意义上说，供应链关系一体化的过程就是企业协同竞争的过程。在经济全球化、市场一体化发展的大趋势下，任何企业都不可能独立完成一个产品的生产销售过程，而不需要与其他企业进行合作。当市场分工越来越细化的时候，企业价值创造的环节就越多，企业供应链关系的环节就越来越复杂。如何完善企业供应链一体化的关系，使之产生更大的效率，这是远比生产与销售活动更具挑战性的工作。企业流程与满足顾客需求的同步优化供应链上供需价值的实现过程应是顾客需求的满足过程，这一过程在供需两方又表现为不同的形式：对于供给方来说，表现为供应商、制造商、分销商等各个成员主体通过各种价值活动完成的价值提供与传递过程，并以成员合作关系为基础，通过各活动之间的无缝对接与集成优化来提高效率;而从顾客的角度来说，这一过程则与顾客的购买过程中包括诸如购买前的信息搜集、比较选择、购买决策以及消费和使用后的废弃等等价值环节紧密联系在一起。只有供应链企业提供的价值传递过程与顾客购买和消费的价值接受过程统一起来，在时间、空间、内容、形式等方面充分满足顾客需求，才能最终实现顾客价值。 三、 结论1、在BETA和VHS之间，决定成败最关键的因素是谁有更好的供应网络；2、无论企业的核心价值和核心能力是什么，都必须建立好的供应网络体系所以，从供应链一体化的角度来考察，供应链既是企业价值生成和实现的价值链，也是顾客价值获得与实现的价值链，顾客价值链直接决定着企业价值链的成长和竞争优势的巩固与提升。如果企业能够将二者进行平衡对接，那么，源于企业价值链的驱动力与源于顾客价值链的拉动力就能够形成合力，这种合力所体现的形态就是信息流、物流、资金流在供应链中的畅通以及从供应商、生产商、物流商、销售商直至终端顾客的价值最大化或同步优化。四、 建议1 运用适时制采购机制2 适时制采购机制配套措施 （1）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。（2）建立供应链信息传递框架，加强与供应商的沟通。（3）实施物料分类采购和供应商分级管理体系。（4）协助供应商降低成本、提高质量，进一步提高采购成本效益。（5）通过联合采购，获取规模效益，降低采购成本。