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供给链管理期末复习资料一.单项选择题（15×1）1.供给链类型：稳定的供给链和动态的供给链 平衡的供给链和失衡的供给链 效率型供给链和响应型供给链 灵敏性供给链2.集成化供给链管理的扩展企业模型：消费系统设计思想 产品设计及制造过程设计 集成的消费安排及限制形式 表达企业间的战略伙伴关系3.绿色供给链管理及特征：绿色供给链是环境意识、资源能源的有效利用和供给链的各个环节的穿插交融，是实现绿色制造和企业可持续开展的重要手段，其目的是使整个供给链的资源利用效率最高，对环境的负面影响最小。特征：生态性 闭环性 共享性 集成性4.物流运输特征：运输本钱运输时间（速度）运输时间变更率（一样性）平安性可达性受理实力5.选择运输方式时的最合理方案应当考虑哪些方面6.全球化供给链管理：要求以全球化的观念，将供给链的系统延长至整个世界范围，在全面、快速地理解世界各地消费者需求偏好的同时，对其进展安排、协调、操作、限制和优化。7.JIT的含义：将必要的原材料、零部件以必要的数量在必要的时间送到特定的消费线消费必要的产品。简而言之，就是按必要的时间、必要的数量消费必要的产品。8.供给链合作伙伴关系分类：一般合作伙伴 竞争、技术性合作伙伴 有影响力的合作伙伴 战略合作伙伴9.供给链的特征：供给链是一个困难网络系统供给链上的供需匹配是一个持续的难题 供给链系统时刻处于动态变更当中供给链上不断出现新的人们所不熟识的课题 10.根本效劳及相关评价指标：（根本效劳）可得性 作业完成 牢靠性 （评价指标）质量 牢靠性 顾客效劳 柔性 营销力11.物流信息系统的特点：集成化、模块化、实时化、网络化、智能化12.曲棍球棒现象：（hockey-stick）在某一个固定的周期（月、季或年）内，前期销量很低，到末期销量却有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形态类似于曲棍球棒。13.影响物流运输合理化的“五要素”：运输间隔 运输环节 运输工具 运输时间 运输费用14.ERP：将企业全部资源进展整合集成管理，简洁的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进展全面一体化管理的管理信息系统。 15.物流管理对信息流的要求：准时供给（Just In Time, JIT） 快速反响（Quick Response, QR） 有效顾客反响（Efficient Consumer Response，ECR） 16.物流信息系统：为了实现物流目的而及物流作业系统同步运行的信息管理系统。通过施行该系统，我们可以捕获、分析并沟通及物流和供给链相关的信息。17.供给链管理的本质：在满足顾客需求的前提下，对供给链各环节内部和各环节之间的工作流、物流、信息流和资金流进展协调和集成管理，以实现供给链整体利润最大化。 18.广义的电子商务：全部利用电子工具从事的商务活动。这些电子工具包括一切多媒体、网络、通讯、信息技术等相关工具。二.推断改错题【10×（11.5）】三.翻译并说明（5×4）1.集成化供给链管理：（Integrated supply chain management）：由顾客化需求-集成化安排-业务流程重组-面对对象过程限制组成第一个限制回路（作业回路），由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创立性团队组成第二个回路（策略回路），由作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价及进步回路（性能评价回路）。2.牛鞭效应：（Bullwhip effect）：当供给链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进展消费或供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供给商时，其获得的需求信息及实际消费市场中顾客的需求信息发生了很大的偏向，需求变异将实际须要量放大了。3.供给商库存管理：(vendor management inventory)：一种在制造商（用户）和供给商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的本钱优化产品的可获性，在一个互相同意的目的框架下由供给商管理库存。4.供给链管理战略：（Supply chain management strategy）：要从企业开展战略的高度考虑供给链管理的事关全局的核心问题，例照施行战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等。5.供给链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership）：供需双方在肯定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。四.简答题（4×5）（考试8选4）1.简述物流运输的根本运输方式及其运营特点答：一.铁路运输优点：承运实力大，合适大批量低值物品及长间隔 运输；铁路运输不大受气候和自然条件影响，在运输的准时性方面有优势；铁路运输可以便利地实现驮背运输、集装箱运输及多式联运。缺点：固定本钱高，工程投资大，建立周期较长；运输时间较长，在运输过程中须要有列车编组、解体和中转改编等作业环节，占用时间较长，因此增加了货物的运输时间。铁路运输中的货损率比拟高。由于装卸次数较多，货物毁损或灭失事故通常比其它运输方式多。不能实现“门到门”运输。假如托运人和收货人都有专用线，可以供给“门到门”效劳。假如没有专用线，则货物运送必需用其他方式来帮助完成。二.马路运输优点：速度 可达性 运输的平稳性 敏捷性三.航空运输特点：速度快 平安性高 包装要求低 受气候条件限制 可达性差四.水路运输 特点：利用自然水道，进展大吨位、长间隔 的运输，由于运量大、本钱低，特别合适于运输大宗货。及其他运输方式相比，水运对货物的载运和装卸要求不高，因此占地较少。五.管道运输 特点：管道运输的一个主要优势是费用低。大直径、全负荷管道运输效率很高管道供给的是地下的、全封闭的效劳，因此，货损、货差率低。因为管道运输速度很慢，还可以将管道作为仓库管道的另一个效劳优势是它的牢靠性。管道运输根本上不受天气影响，很少有机械故障。2.简述供给链协调中的障碍因素有哪些答：信息传递障碍 运营障碍 定价障碍 行为障碍 鼓励障碍 3.简述供给链管理的根本思想 答：“横向一体化”的管理思想 企业的非核心业务一般应实行外包的方式托付给业务伙伴，并及业务伙伴结成战略联盟关系 供给链企业间形成的是一种合作性竞争 以顾客满足度作为目的的效劳化管理 供给链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成 借助先进的信息技术实现供给链管理的目的 更加关注物流企业的参及4.试简述对于供给商而言，建立供给链合作伙伴关系的意义答：对用户需求更好地理解/理解；进步运作质量；进步零部件消费质量；降低消费本钱；保证稳定的市场需求；进步反响速度和柔性；获得更高的利润5.试阐述及传统管理形式相比供给链管理有哪些不同点。 答：6.简述应从哪几个方面进展考虑来解决供给链管理中的运输决策问题答：运输部门的鼓励机制；在自营运输和外包运输之间做出权衡；运输网络的柔性；运输本钱及其他相关本钱；供给链中运输的不确定性7.在物流效劳中，如何进步顾客的满足度 答：根本效劳 完备订货 增值效劳 应急效劳8.试简述物流运输的功能 答：产品转移产品储存五.案例分析（2×15）（考试4选2）1.（第三章 供给链运作的协调管理）波音公司是世界上最大的航空公司，在航空史上影响宏大。它是世界上最大的商用喷气客机和军用飞机的制造商，以及国际上最大的NASA承包人。公司2001年收入达580亿美元。公司业务涉及145个国家，员工分布在60多个国家，有26个经营地点。波音公司及其分支机构员工超过18.3万人。波音公司由四大局部组成：商用飞机、航空和通讯设备、军用飞机和导弹、共享效劳。 波音公司的挑战：今日的波音公司经过50年的开展已成为一个集团公司，所属公司包括M cDonald、Douglas和Hughes Helicopter等。这些分公司使波音公司在航空和防卫市场上保持指导地位，但同时也给整个公司的供给链管理带来了问题。 “我们的供给链始终存在着一个问题，为不同公司供货的同一家供给商的零件，对波音公司而言如今应是同一条目，但却常有不同的编号。”波音公司负责再生件和标准件的程序经理Alton Sanders说。 波音公司每年要花费200亿美元购置零件和原材料。对一些通用件如挤压件、扣件和电联结器，公司的类似设备可以有成千种零件项供选择。这个挑战是宏大的，因为波音公司的设计标准特别繁杂，而且内部客户参及变更过程之中，公司盼望进步零件编号的互通性，同时又保持严格的工程限制及配置设计。 利用I2解决方案，波音公司正在企业范围建立一个关于标准商品和原材料的完备数据库。波音公司的工程系统将运用数据库来选择零部件。过去，设计者们依靠互联网来找寻一项工作的正确零件，然后再创立一个新的零件编号。如今有600多个运用者在这个系统上注册，预料不远的将来注册数字将到达目前的三倍。同时，一个负责标准标准的小组也在运用I2方案来确认和削减零件的重复编号。 波音公司获得的成效I2的方案不仅扶植波音公司解决了问题，而且帮他们节约了一大笔钱，波音公司最保守的估计显示I2方案的投资回报率ROI将到达2000。Sanders说：“我们的目的是在将来四年中，在设计重复利用和标准程序活动方面节约10亿美元。” I2方案找到的一些问题是波音公司以前没有想到的。例如，经I2方案分析发觉，波音公司的电阻件有77000种编号，联结器有56000种编号，螺栓有50000种编号。仅高级类产品一项，波音公司就有望能节约8000万到一亿美元。2.在全球拥有180家的“宜家”连锁商店，分布在42个国家。2002年它获得了110亿欧元的收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居商品零售商。它的胜利路，除了具有一整套严格的组织系统外，还有一套周密的管理体系。 从产品设计开场，“宜家”就坚持自已设计，并拥有产品专利。详细做法是从100多名设计师所设计的新产品中，进展选择，选择同样价格的产品中其设计的本钱最低的。 当产品设计确定之后，设计研发机构将和分布在全球的33个国家设立的40家宜家贸易代表处，共同确定哪些供给商可以在本钱最低而又保证质量的状况下，消费这些产品。在剧烈竞争中得分商的供给商将得到大订单。同时，“宜家”为其全部供给商设定了不同标准和等并常常进展考核。 在物流环节上，为保证最低的本钱，严格限制物流的每一个环节，如始终推行的“平板包装”，节约了大量的产品粗装本钱，到达了降低运输本钱和进步效率的目的；又如将枕头里的空气抽掉；以节约大量的商品体积等。为了节约运输时间，“宜家”在全球的近20家配送中心及一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。“宜家”通过科家的计算，确定哪些产品在本地制销售，哪些出口到海外的商店。 因此，“宜家”的整个供给链的运作，从每家商店供给的实时销售记录开场，反响到产品计研发机构，再到贸易机构、消费商、物流公司、仓储中心，又转回到商店。3.(供给链顾客效劳)通用汽车效劳及零部件运作公司(General Motors Service Parts Operation，SPO)是通用汽车所属的一家子公司，特地负责为通用汽车的经销商和修理点供给售后零部件配送效劳。SPO的供给链相当困难：每天负责40万个订单，从435万条配送路途上，将60万个零部件配送至4 100家经销商。20世纪90年头中期，通用汽车效劳及零部件运作在一些措施上，落后于原始设备制造商竞争对手，造成极大的利润差距；在本钱、库存程度和反响时间等方面都在竞争中处于优势。更糟的是，通用汽车经销商的效劳及零部件业务也始终受到危害：面对来自快速效劳链的新竞争，反响缓慢的经销商在车辆担保期过后就难以留住顾客。然而如今，通用汽车SPO正专注于拉近及竞争对手的差距，正着眼于行业内最佳的标杆绩效目的。 通过专注于5项共同目的，SPO已经可以协调全部人员和资源，以支持一项共同战略。根据通用汽车SPO的全球物流及供给链总裁丹尼斯·米什勒(Dennis Mishler)表示：“我们都专注于通过改良订单反响时间、物料可用性、库存管理、物流增值和市场投放支持，为顾客供给更好的效劳。我们很快相识到，专注才能真正做好变革，我们认为最重要的是，把重中之重的事做好。”对于通用汽车SPO来说，“重中之重”就是顾客。变革小组相识到，供给链必需根据顾客需求定义，因此，最重要的变革指导准则应当是“使SPO的客户可以更便捷地供给效劳给最终顾客”。事实上，SPO知道须要效劳多个供给链，而且各个供给链都有不同的需求，须要效劳3个独立的品牌和多个产品线的业务，包括碰撞整修、动力传输、保养和修理和配件供给等。为了向经销商和零售商供给更好的效劳，SPO须要进步订单反响时间和交货牢靠性。因此，SPO针对大多数顾客，施行了一项一日交货政策，隔日取货，在特殊状况下可当日取货。为了满足新的交货政策并接着降低本钱，就必需在库存调配上做些重大变更。SPO重新评估了哪些库存须要存储在现场，哪些可以存储在配送中心，从而使整体库存调度更趋于集中化。 效劳及零部件业务的特点是顾客分散，涉及的零部件种类繁多，需求不确定性大。根据丹尼斯·米什勒所言，每天所需的60万个零部件中，大约一万个零部件为客户的紧急需求，无法提早安排和预料，其余5977个零部件为一般需求，须要较困难的预料和库存安排。SPO重新设计了整体预料方式：根据具有类似生命周期需求曲线的业务(碰撞整修、动力传输、保养及修理和配件供给等)将零部件分组。SP0预料人员通过培训，理解整个生命周期相关需求的特点、趋势和事务。SPO同时也利用世界级预料工具，使专g,13可以更便捷地测试不同的预料形式和工具。举例来说，及季节性需求、需求顶峰和供给链事务相关的形式，可以被“点击和拖入”测试系统，从而测试这些形式对需求预料的整体影响。尽管仍有改良空间，截止到目前的成效已经相当惊人了：通过进步预料实力，SPO已经削减了超过25的库存。进步库存管理须要通用汽车大幅度提升自身实力，更深化地理解和管理需求、供给和库存信息。通过进步每个产品配送中。的预料和排程实力，如今的SPO正渐渐步入一个以预料数据驱动的更加确定的需求环境，从而大大削减了库存。SPO通过网络同时建立了库存可视化的实力，并将快速延长到包括经销商的零部件效劳部门。   SPO仓储及物流运作的竞争力及竞争对手还存在着显著差距。变革小组又致力于解决及第三方物流效劳供给商的合作挑战，系统地推行精益消费形式。结果，使SPO的员工在“精简”物料流程的同时也逐步实现了工作流程的标准化。丹尼斯·米什勒指出：“我们已经把配送中|心的消费率进步了50以上 SPO成认，大多数供给链绩效的进步要归功于及供给商伙伴关系的改良，包括及物流效劳供给商伙伴关系的改良。在及通用汽=车其他组织协作时，SPO已建立了一套严格的供给商合作流程，信此审查供给商绩效，并在每个季度定期针对降低供给链奢侈的措施交换意见。人员在通用汽车效劳及零部件运作公司的转型中也扮演着重要的角色。正如丹尼斯·米什勒所言，资深人员是公司的支柱。如今，SPO根据不同业务(碰撞整修、动力传输、保养及修理和配件供给等)进展组织，加强对于每个品牌，产品业务的顾客关注。每个业务单元都由一个对供给链绩效负有责任的跨职能小组支持。这个跨职能小组包括来自各个关键职能部门的资深人员，他们理解流程、业务精湛，经过不断的技术培训，能帮助公司实现每个供给链环节的最优化。4 .2001年新年伊始，设在西安的乐百氏西北配送中心正式投入运作，这是乐百氏自2000年以来建立并投入运作的第五个配送中心。至此，乐百氏在武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心担当了公司约80的货物的发送，配送网络覆盖区域达二十多个省。 1999年底，乐百氏总裁何伯权在谈到市场创新时首次提出了建立配货中心的设想，他说，为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建立，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。 初步规划很快完成，公司打算在全国范围内建立十多个配送中心，包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要效劳本省，二者互为补充，覆盖全国市场。 何伯权的想法是，竞争的关键经验了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，如今已开场进入销售和配送网络的竞争，但目前国内整个大流通的商业不兴旺，没有志向的配送网络，而乐百氏开展到现阶段又很须要它，因此只好自己去建。当这个配送网络建成时，产品干脆发到配送中心，由配送中心发运到渠道终端（超市、商场批发商、零售商），终端有什么问题可以干脆反响给配送中心，包括全部的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是有很大扶植的。 配送中心是指按客户要求装备产品并发送到客户的一个中介组织，平衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。乐百氏确定根据各地实际状况分别实行自己建立或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。为此，乐百氏特地组成了配送中心工程工作小组，明确了销售部、储运科、销售安排科、市场财务部、信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心建立的指导工作，储运科全权负责整个建立过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。 2000年1月初，乐百氏选择在武汉进展第一个配送中心试点的工作，武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部、成品仓的根底上建成。由于武汉分厂只消费水系列产品，因此，储运科在武汉火车站旁边设立了隶属配送中心的武汉市内仓，作为从别的工厂调入的其他系列产品的寄售库，便利对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建立，是信息系统的建立，则由储运科及消费部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现场进展配送中心SAP系统的建立，完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，最终在4月底现场上线。 3月，跟着武汉配送中心的步伐，中山配送中心也开场了试点工作。 8月，在武汉、中山两个配送中心的运作渐入佳境之后，乐百氏迈出了华东配送中心的建立步伐。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓，依托无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，已于11月22日正式投入运作。 11月，乐百氏启动了华北、西北配送中心的建立，前者已于12月23日正式运作，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，但亦已于2001年1月投入运作。 华北配送中心由两局部组成，一局部依托丰润分厂而建，以分厂储运部为根底，进展了适当的人员及业务调整，另一局部设在北京，及一家专业物流公司合作建立，这是公司首次及专业物流公司合作建立配送中心。此次合作，储运科采纳了将仓储及承运业务分开操作的方法，及物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留下利润空间，为乐百氏节约了物流费用。承运方面，乐百氏看中的是物流公司掌控的运输结合体（会员制车队）所能提?的较高水准的效劳，物流公司则盼望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。此次合作，为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢供给了一个很好的学习及借鉴的时机。 乐百氏对配送中心的建立提出了两个要求，一是要面对市场，把效劳放在第一位，让客户和分公司满足；二是要限制好费用，努力降低物流本钱。这两个标准的明确，可以说是为配送中心解决了定位问题，因此，各配送中心都朝着这个方向进展着不懈的努力。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均已撤销，客户全部实现了直运直汇，物流资源得到有效整合，据统计，2000年，乐百氏的物流费用在铁路运费取消20的下浮实惠、马路限载、油价上升的状况下仍得到有效的限制。 在乐百氏2001年的配送中心建立规划中，不仅要在西南、东北等全部有外设厂的地方都建起配送中心，而且要在特殊须要配送中心支持的地区建立二级配送中心，如目前已着手筹备的昆明和乌鲁木齐配送仓。他们盼望，今年下半年就能将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配送中心建立起来，形成一张覆盖全国大局部地区的配送网络；对已经投入运作的配送中心，要进一步完善其内部管理和配送功能，要从高标准、标准性、可操作性、可检验性和效劳意识等方面去进步和完善；下半年开场选择部安排送中心所在城市进展直销配送试点，直销配送是产品配送的高级形式，不仅涉及物流，还涉及到价格、收款方式、电子商务等，意义重大；同时，要探索出一套合适配送中心特点的目的管理形式，要建立一支高素养的专业队伍，要建立一套培训制度，加强对员工业务技能和效劳意识的培训、对供给商的培训、对经销客户的培训等等。此外，储运科也正在酝酿一场科室架构的改革，打算在经理下面建起运营、资讯和工程主管三个管理系统，以加强对全国配送网络建立的指导和对各配送中心的管理。