科技公司绩效管理问题及对策【案例分析报告】11000字.docx

科技公司绩效管理问题及对策案例分析报告前言I1绪论11.1 研究背景、目的及意义1LL1研究背景1研究目的及意义11.2 研究方法与研究内容21.3 文献综述2国外研究综述2132国内研究综述31.4 绩效管理相关概念4绩效管理的内涵4L4.2绩效管理的必要性52浙江星润信息科技管理现状62.1 浙江星润信息科技有限公同简介62.2 浙江星润现行绩效管理制度存在的问题6绩效管理体系的目标定位不清晰62.2.1 绩效考核过程沟通反应不够7绩效管理责任完全在人力资源部门7224绩效激励受到局限72.3 绩效管理问题产生原因的分析8绩效考核定位模糊82.3.1 沟通反应不及时8责任划分不明确8234绩效结果的应用存在局限性83对员工进行调查后反应的问题103.1 考核目的不明确103.2 考核周期不合理10绩效考核过程沟通反应不够绩效管理强调双向沟通的关键作用，但从公同的管理实践来看，对这些方 面重视不够。首先，员工很少参与绩效指标和标准的制定。一些评价指标由管 理者直接分配。其他在经理与综合管理部沟通后发布实施，没有自上而下的沟 通和反应，使得绩效目标缺乏动力和实施意义。其次，考核过程中监控及纠偏 没有及时，因此，许多问题不能及时发现和解决，这将在年度考核中集中爆发， 使公司的战略目标和商业计划的实现非常困难，最后，员工无法及时获得绩效 反应。员工只是考生，不参与绩效管理计划和执行。因此，难以充分调发动工 的积极性，无法引导员工形成正确的思维方式和绩效行为，绩效周期不断上升 的目标难以实现。2.2.2 绩效管理责任完全在人力资源部门在公司管理人员看来，绩效工作只由人力资源部管理，管理人员只处于被 考核的地位。在这种气氛下，每当人力资源部制定绩效管理计划时，公司的其 他部门都视而不见，不交换信息。然而，公司的绩效管理实际上是一项庞大而 复杂的工作，人力资源部只有一个部门的工作是不能完美完成的。优秀的绩效 管理需要整合公司所有部门的力量，需要各个层面的参与和运作。公司虽然制 定了绩效计划，但是在实际的绩效考核过程中，管理者对此却没有给予足够的重视, 只是一般的参与和了解，认为绩效考核只是人力资源管理部门的事情。不仅仅公司 高层对于绩效考核没有足够的重视和参与，并且其他很多部门也理所当然地认为绩 效考核只是人力资源管理部门的事情。力资源管理部门不可能对于所有部门的员工 和部门经理的绩效情况有详细的了解和掌握，从而仅仅依靠人力资源管理部门无法 完成绩效考核。224绩效激励受到局限公同绩效考核结果的应用是有限的，如员工培训I、工作调整、员工职业生 涯规划等。但尚未与绩效考核结果直接挂钩。绩效考核结果最直接的应用应该 是绩效工资，公司在这方面还存在一些缺乏。首先，没有向员工解释绩效考核 结果如何与工资挂钩。其次，人力资源部单独负责绩效工资的计算和分配，缺 乏其他部门的参与和监督。这引起了一些员工的怀疑，并对绩效管理产生了负 面影响。因此，有必要加快这方面的探索，使绩效考核能够充分发挥其实际效 果，而不仅仅停留在绩效考核报告中。2.3绩效管理问题产生原因的分析绩效考核定位模糊绩效评估与人力资源如奖金分配、招聘和培训以及绩效改进是分不开的。 员工只注意最低要求，即如何防止处分，但他们对如何提高工作绩效知之甚少。 此外，公同员工对绩效管理的理解有很大的局限性，认为这种工作责任应该划 分到综合管理部门。人力资源部发挥领导和协调作用，负责制定相应的考核原 那么和方法，将总体绩效目标和计划落实到基层，具体到部门和岗位，并根据绩 效目标实施具体的考核工作。公司的所有组成局部都应该成为绩效计划的参 与者、实施者和执行者。确保充分参与系统的建设和实施是绩效管理的关键。 沟通反应不及时忽视了沟通环节，缺少反应环节。绩效管理不是简单的评估，它应该作为 管理者和被管理人员之间的沟通系统。提高员工参加考试的积极性，而不是简 单地）将考试结果告知他们，让员工心中有一种主人翁的心态，接受并主动参加 考试。这样，不仅可以消除隐蔽操作，而且评估优秀的员工可以了解自己的优 势，评估不佳的员工可以了解自己的劣势和开展方向。同时，注重评估过程的 公开性和透明度以及评估结果应用标）隹的公开性，让员工知道他们将获得多少 奖励，接受员工的监督并收集他们的意见和建议，是双向沟通的重要组成局部。 责任划分不明确首先，企业高级管理层没有把绩效管理作为关系到企业未来和命运的核心 工作，没有一个精准的定位。其次是一些中高层管理者的不配合。大多数部门 领导认为绩效管理不是他们的工作职责，他们只是被动地接受，人事部门应该 对此负全部责任。事实上，绩效管理与企业中的业务工作同等重要。这也是企 业的关键工作。它的有效开展不仅取决于顶层设计和支持，还取决于中层管理 者的关注和合作。个人负责人不仅拒绝积极配合绩效考核工作，而且还人为地 拖延甚至破坏，认为他们在给自己的工作增添混乱。另外，有些员工认为自己 是绩效管理的遵从者，对绩效管理缺乏热情，只是被动地接受。由于评价体系 的不合理性，员工个人的绩效与其上级密切相关，上级可以在一定程度上直接 决定员工的绩效。2.3.4 绩效结果的应用存在局限性公司只把员工的考核结果作为薪酬调整和奖惩的判断依据，这是相当片面 的。，薪酬、奖励卓越和敦促改进确实是绩效结果应用的要方面。但是，它在 人员配置、培训和开展方面也发挥着关键作用，在优化管理流程和实现战略目 标方面发挥着重要作用。因此，它在公司的应用有其局限性。如果绩效管理不 能与其他人力资源管理任务紧密联系起来，而且每一个工作环节都不能实施, 就很难到达服务战略目标的目的冈。3对员工进行调查后反应的问题为了调查公同绩效考核过程中存在的问题，随机的对公司的员工进行了简 单的问卷调查（本次调查问卷共发放100份，回收100份，有效问卷92份，有 效问卷率92%）,通过调查统计分析，主要存在以下问题： 3.1考核目的不明确调查结果如表1、图1所示：只有3.3%的公司员工认为考核目的十分清楚, 而55.2%的员工认为绩效考核的目的很不清楚，说明公司对于绩效考核的内容 不够明确，绝大局部员工不清楚公司的绩效考核目的，对于绩效考核的开展肯 定会遇到很多问题。0.：0.55十分清楚一般清熟悉程174033 0.1080.163楚清楚不太清楚很不清楚表3-1公同绩效考核目的了解程度表考核目的十分清楚一般清楚清楚不太清楚很不清楚人数310154816合理程度十分合理一般合理合理不太合理很不合理图3-2公司绩效考核周期合理性占比图3.3考核内容缺乏针对性统计调查结果如表3、图3中显示：有45.6%员工认为考核内容针对性不 太全面，9.8%的员工认为考核内容很没有针对性。说明公司制定的绩效考核 内容没有针对性，大局部员工认为公同考核的内容没有实际意义，因此，在开 展绩效考核就会很困难。表3-3公司绩效考核内容针对性表考核内容十分针对一般针对针对不太针对很不针对人数81518429针对程度0.0970.0860.1650.4560.196十分全面 一般全面 全面 不太全面 很不全面图3-3公司绩效考核内容针对性占比图3.4考核指标不够全面统计调查结果如表4、图4显示：有49.9%员工认为考核指标有不太全面, 25%的员工认为全面性，5.4%的员工认为考核指标很没有全面性。说明公司制 定的绩效考核指标缺乏全面性，不能够完全的考核员工的绩效，绩效考核过程 中就会造成员工的不满。表3-4公司绩效考核指标全面性统计表考核指标考核指标十分全面般全面全面不太全面很不全面11人数51323465全面程度及时0.086C0.413十分及时 一般及时 i程S0.0657 0.208F_0.228攵时不太及时很不及时12十分全面 一般全面 全面 不太全面 很不全面图3-4公同绩效考核指标全面性占比图3.5考核结果缺乏反应统计调查结果如表5、图5显示，只有6.5%的员工认为考核结果反应十分 及时，一般及时的占比20.8%,认为不及时和很不及时占比分别为41.3%, 8.6%, 两者加起来接近一半的比率，说明公司在实行绩效考核过程中，对绩效考核的 结果通知不够及时，很多员工没有及时的收到考核结果，这样很不利于下一次 绩效考核的推进。表3-5公司绩效考核结果回馈情况表考核结果十吩及时一般及时及时不太及时很不及时人数61921388明公司在实行绩效应用方面，对绩效应用的范围不够规范，不能够设计到绩效 的方方面面，不能完全的考核员工的绩效。0.4130.239规范程度0.120 0 0320.196十分规范 一般规范规范不太规范很不规范图3.6公司绩效考核结果回馈情况图13表3-6公司绩效考核结果回馈情况表考核应用十分规范一般规范规范不太规范很不规范人数3182238114浙江星润行政管理人员绩效管理方案实施建议为了使星润信息科技行政管理人员绩效管理得到有效的实施，提高各级员 工的绩效，促进企业的开展，针对目前存在的问题，星润信息科技应采取以下 措施：4.1 建立明确的绩效考核制度不同的目的会产生不同的管理方向和效果，也会影响绩效管理工具的实 施。管理者根据企业的总体战略目标为员工制定工作目标，并聘总体目标的要 求传达给各部门，使得每个部门每个职位都在为公司的核心目标工作，方向一 致。那么，在公司制定绩效目标时，根据战略目标对业务重点、战略目标和关 键绩效指标，然后通对具体岗位目标的认真分配和实施，通过这种分类方法， 公司的每个岗位都有具体的作用，并根据公司的总体目标，共同朝着公司的战 略方向努力。因此，实现战略目标的最重要步骤是实施，在实施过程中还需要 对问题的步骤进行监控和改进。集团完全可以借助外部力量，快速建立起科学 的行政管理人员绩效管理体系，例如：集团可以通过咨询或者聘请有成功案例 经验的咨询机构、学者或者顾问以及在具有相关成功经验的企业工作过的人 员，在较短的时间内建立起一套比拟科学的、规范的行政管理人员绩效管理体 系口叫积极做好绩效沟通工作绩效沟通是指在绩效管理的现实生活中，管理者与员工之间的访谈。沟通 问题可以是绩效管理体系的矛盾，也可以是管理过程的缺乏。这种沟通的目的 是解决工作中的问题，提高工作绩效。在沟通中，管理人员需要做到：(1)与员工保持沟通，协调工作计划。当实际情况不能满足绩效计划或 两者不相容时，有必要对绩效计划进行调整，使其更具实用性和可行性。(2)为员工提供与绩效实施相关的信息。随着工作环境的不断调整，员 工的实际工作情况是多变的、繁重的，因此以往的绩效计划已不再实用，无法 在实际情况下实施和预测问题，无法解决困难和障碍。在绩效实施阶段，大多 数员工希望得到上级的帮助，所以管理者应该密切关注员工的工作表现。(3)管理者需要不断了解员工的实时绩效，了解员工绩效的实施情况，14 从而对绩效进行真实的评估，并对缺乏之处进行指导。如果管理者不通过沟通 了解员工的实际绩效，就不可能根据实际的绩效评估来对员工进行评估，这样 可以防止意外的情况山L4.2 合理安排绩效考核周期工作绩效考核适用于短期。季度考核是主要方法，指标在年中、年末完成。 季度考核有利于工作绩效的提高，季度考核周期可以帮助员工及时认识到工作 的进展和存在的缺乏，并通过沟通和反应防止问题的积累。在考核者的角度看， 以季度为周期对员工工作情况进行了解，能够及时纠正员工工作中出现的问 题，有效记录工作绩效的进展情况，从而充分调发动工的积极性。由于能力和 态度对员工来说是稳定的因素，不容易在短时间内发生改变，所以对能力和态 度的评估需要较长时间的评估和观察，与每一份工作的绩效相比拟。4.3 合理应用绩效考核结果绩效评价结果确定后，下一步要做的就是如何充分利用绩效结果，以充分发挥 绩效管理的激励作用。通过调查发现，绩效管理的成败与绩效评价结果的使用有很 大关系。绩效考核结果主要用于工资调整与分配、人员培训与选拔、职业生涯规划 等方面。基于绩效评估结果的奖金分配是绩效结果的一种非常常见的应用。为了提 高薪酬的激励效果，员工薪酬结构的一局部通常与绩效有关。对于从事不同类型工 作的人来说，工资与绩效的比率是不同的。此外，薪酬调整往往是由绩效决定的， 这可以引导员工专注于提高绩效。绩效考核结果为建立和调整员工薪酬体系提供了 客观依据。根据员工工作绩效的大小，工资水平表达了按劳分配、多工作、多收益 的原那么。只有员工在工资分配上感觉公平合理，才能充分调发动工的工作积极性。15结论正确的绩效管理观念、高水平的人力资源技能、广泛的心理契约运用是中 小型企业对行政管理人员实施绩效管理得以有效开展的前提和保证。综上可 知，虽然我国中小型企业初步建立了绩效管理体系，但是很多都是照搬别人的 模板，并未根据本企业的实际情况有针对性的对行政管理人员进行绩效管理。 要解决这些问题就需要中小型企业的各级管理者和相关员工从思想上改变旧 有的观念，正确的理解绩效管理的本质；从战略的高度深刻理解行政管理绩效 工作的重要性；并根据企业的现状和开展需要、部门目标、行政管理工作的特 点，结合行政工作人员的特点和需要，不断完善相关的绩效管理体系，并严格 按照制度执行，以求营造出有利于企业开展和员工成长的工作环境和学习环 境，尽可能地做到人尽其职、人尽其能，使其在工作岗位上发挥出最大的作用， 以此保障中小型企业能在市场经济的大风大浪中扬帆远行。当然，由于本人的学识以及研究时间有限，再加上本文只选取了中小型企 业一一浙江星润信息科技为样本，对绩效管理相关问题进行了研究分 析。因此必然会存在很多缺乏的地方，请大家包涵并予以指正。163.3 考核内容缺乏针对性113.4 考核指标不够全面113.5 考核结果缺乏反应123.6 绩效应用不规范124浙江星润行政管理人员绩效管理方案实施建议144.1 建立明确的绩效考核制度144.2 积极做好绩效沟通工作144.3 合理安排绩效考核周期154.4 合理应用绩效考核结果15结论16参考文献1陈晓红.对构建企业人力资源绩效管理体系的思考J.中国商贸:销售与市场营销培 UII,2018(1): 23-24.许轲.企业人力资源绩效管理问题及对策分析J.企业改革与管理,2016(1): 60-60.3黄靖华.我国企业人力资源绩效管理存在的问题与优化对策分析J.河北企 业,2016(6): 120-121.4母春生.浅析人力资源绩效管理问题及其对策C/决策论坛一一企业党建与政工创 新工作开展学术研讨会O5梁莉莉.加强人力资源管理完善绩效考核体系J.内江科技,2016,37(10): 7-7.6Jaspal Singh,Ronald F. Sing. Performance, Long Term Management, and Coding for Percutaneous Dilational Tracheostomy J. Chest,2018.7钱昱旭.人力资源绩效管理改进策略探析J.人力资源管理,2016(10): 142-143.刘博.企业人力资源绩效管理体系探讨J.经营管理者,2015(3): 48-49.9李冬梅.大数据时代事业单位人力资源绩效管理及其创新J.企业改革与管 理,2017( 19): 81+99.10Thomas Van Waeyenberg,Adelien Decramer. Line managers' AMO to manage e mployees' performance: the route to effective and satisfying performance manageme ntJ. The International Journal of Human Resource Management,2018,29(22).11黄李乐.我国企业人力资源绩效管理问题与解决措施分析J.商场现代 化,2016(15): 58-59.12温迎红.人力资源绩效管理改进策略的研究J.现代经济信息,2015(11): 78-79.17附件:星润公同绩效管理体系调查问卷尊敬的各位同事：您好!感谢您参与此次针对公司绩效管理方面的问卷调查。此调查采取匿名调查 方式，旨在全面了解公司绩效管理运转情况，仅限优化星润公司绩效管理方案的论 文研究。敬请如实填写，感谢您的积极配合！1 .您的性别？男女2 .您的年龄？30岁以下 口31-35 岁 口36-45 岁 口46-50岁 口51-55 岁3 .您的受教育程度？口高中及以下 口中专 口大专 0本科 硕士及以上4 .当前，您属于以下哪个类别的员工？生产类口辅助管理类专业技术类市场营销类口企业中高层5 .您接触绩效管理是通过以下哪种渠道？口入职培训 口公司规章制度口平常的考核活动口领导及同事其他 途径6 .过去一年中，您对公句的绩效管理制度的态度是？口非常支持口基本支持口不确定口不太赞同反对7 .就您的工作而言，您觉得应该加强哪方面的考核？工作业绩工作能力职业道德行为态度其他方面8 .您对公司绩效考核中的考核目的是否清楚？十分清楚口 一般清楚口清楚口不太清楚口很不清楚9 .您认为公司的绩效考核的周期是否合理？十分合理口 一般合理口合理口不太合理口很不合理10 .您认为公司绩效考核的内容是否有针对性？十分针对口 一般针对口针对不太针对口很不针对11 .您认为公司绩效管理的考核指标是否全面？十分全面口 一般全面口全面口不太全面口很不全面1812 .绩效考核中上级是否及时反应绩效考核的结果？十分及时口 一般及时口及时口不太及时口很不及时13 .您认为公司绩效考核是否规范化？十分规范口 一般规范口规范口不太规范口很不规范14 .针对公司现行的绩效管理机制，您的想法或建议是？19前言绩效管理是人力资源管理的重要组成内容，这对我国中小企业的长远开展 具有重要的现实意义。合理的绩效管理可以更好地发挥员工的工作热情与效 率，使组织运行更加顺畅，到达企业的目标。相反，不合理的绩效管理就有可 能出现各类的问题例如，绩效沟通咨询和绩效反应的不充分或不及时，会导致 考核者与被考核者产生对立情绪，严重影响企业员工之间的合作，使企业的组 织绩效明显的下降；不适应中小企业开展阶段和我国中小企业管理实际情况的 绩效考核方法，不能提高企业组织经营绩效，将进一步加重各部门管理者的负 担，导致浪费时间和资源；不合理、不公平的评价结果也会直接影响企业管理 者的基本信誉，从而影响企业员工的积极性和工作效率。因此，如何提高中小 企业员工素质和合理的绩效管理是解决这个问题的关键。中小企业人才素质的 开展与管理，将与经营各环节的绩效管理紧密相连。随着我国人力资源开发管 理在中小企业经营中的地位不断提高，如何做好企业绩效管理已成为理论与实 践的热点。人力资源开发的应聘者能否适应企业的工作要求，取决于员工绩效 考核形式的衡量，企业实行轮岗应与员工的能力和他们自己的工作信息相一 致；对于即将升职的员工，需要检查他们的能力、态度和工作表现，工资水平 应以员工的表现和对企业的贡献为基础；企业员工的培训应以其基本能力、成 就和潜力为基础。实现上述目标需要以可靠的绩效管理方法提供详细有效的信 息O1绪论1.1 研究背景、目的及意义研究背景当今企业要实现持续快速的开展壮大，必须把人才的价值作为企业可持续 开展的后备力量，如果一个企业不能很好地利用自己的人才，这将在一个竞争 激烈的市场经济中脱颖而出。有利的地位也将被整个市场所淘汰。随着科技时 代与知识经济的全面开展，人力资源将会成为影响各类企业开展的主要因素之 -O可以看出，现在企业之间的竞争实际上也是一种人力资源的争夺，它的地 位是不可被忽略的，而作为人力资源中的重要组成局部的绩效管理，它对企业 整个人力资源开展的好坏与否起着决定性的作用川。绩效管理的开展可以追溯到18世纪中后期史密斯提出的分工理论，并将 这一课题的研究引入到企业之中，为现代的人力资源管理研究的开展与企业管 理实践提供了重要的理论基础。在随后的理论研究和实践探索中，绩效管理理 论逐渐地进一步完善和推广开展，理论界和企业都积累了一定的研究经验和绩 效管理体系。绩效管理是现代人力资源管理体系的重要组成局部和研究内容， 它也是提高企业人力资源管理的效率核心的内容之一。在现代管理的长期开展 中，绩效发挥着非常特殊的作用，也是企业经营开展的永恒目标。1.1.1 研究目的及意义现代企业非常重视绩效管理，因为绩效管理是人力资源管理体系的中心。 在积极影响方面，可以提高员工的绩效，提高整个公同的绩效，有助于实现企 业的经营目标；从不利的角度来看，一旦一个完善的绩效管理体系不能建立起 来，只注重形式，而不注重效果，那么绩效管理不仅会对企业员工造成伤害， 降低他们的工作效率，而且会增加员工的工作效率。缓解控制难度，尤其不利 于先进企业文化建设，它阻碍了企业的开展和进步。基于以上分析，为了促进 国内企业管理的改进和进步，有必要加快引进国外企业管理理论，借鉴国内企 业的先进经给，其中最重要的局部内容就是关于绩效管理的理论，这样可以促 进国内企业管理理念的更新和创新。目前，企业管理，特别是人力资源管理还存在许多缺乏。表现如下：首先, 员工的奖惩机制不够合理，激励员工做事比拟困难。其次，企业对其人才管理 的难度比拟大，我国有些企业是以家庭的形式管理的，可以提高家庭成员的积 极性，但容易造成管理上的混乱，在企业中很难执行一些规章制度。最后，很 难吸引到先进的人才，如今科技是第一生产力，而科技的进步就需要人才，但 现在各类型的企业之间人才竞争也是十分的激烈。本文以浙江星润为例，结合人力资源管理理论，分析了浙江星润绩效管理 存在问题的根本原因。然后针对浙江星润在员工绩效管理方面存在的问题，提 出绩效管理的建议和基本对策。1.2 研究方法与研究内容(1)调查分析法。主要针对的对象是浙江星润信息科技行政管 理员工。通过对其进行问卷调查，以求对绩效管理实施的效果及问题有直观的 了解。(2)综合多学科的理论。我国中小型企业绩效管理涉及的问题广泛。本 文主要运用管理学、心理学、人力资源管理等理论，注重它们之间的相互交叉, 尽可能多视角，多层次地进行综合研究。(3)理论和实践相结合。本文在分析和研究当前企业绩效管理中常见问 题的过程中，注重理论与实践的结合，并以浙江星润信息科技作为典 型案例，增强研究的真实性和说服力。本又分为主要四个局部，具体内容如下：第一局部是绪论，主要介绍了研究文章的背景、意义与目的、文献综述、 研究方法与内容以及绩效管理的概念。第二局部主要介绍了浙江星润的公司情况，对浙江星润的绩效管理存在的 问题与原因进行了详细的分析。第三局部是调查结果反应，根据对浙江星润员工进行的抽样调查进行总 结，从员工的角度来分析公司绩效管理的问题第四局部是针对浙江星润的绩效管理提出的改善方案，以适应企业更好的 开展。1.3 文献综述国外研究综述目前，从大的范围来看，绩效管理理论和应用的主要方法是平衡计分法和2关键绩效指标法。关键绩效指标是绩效管理的早期理论。平衡计分法的广泛应 用始于20世纪90年代，由于历史的积累和不同的环境变化，实际上，理论上 讲，绩效管理没有地域界限，只有不同情况下产生的不同差异。张志国在从绩效管理体系看日本企业成败认为，日本企业绩效管理体 系的建立存在内在缺陷。作者还表示，如果从绩效目标的设定来看，日本企业 的评价标准和评价内容还存在不明确的问题，值得向中国企业学习。权圣容、吴贵生等在不确定环境下多元化战略对企业绩效的影响一一以 企业集团为例文章中利用韩国30家大型企业集团的年度财务数据，他们认 为后，经营成果与经营因素之间存在显著的正相关关系。金融危机不仅改变了 企业对危机管理的态度，而且使企业更加重视内部管理因素。盛明科等在国外城市政府绩效管理的基本经验及其对我国的启示文章 中深入分析了英国、美国、西班牙等城市政府绩效管理的主要做法和特点，总 结了这些国家在政府绩效管理方面的经验，最后分析了我国政府绩效管理的现 状。从中国的开展特点看外国政府绩效管理经验。事实上，正如这些学者和专家所总结的那样，欧美的绩效管理注重个人行 为，绩效可以说是个人动机和能力的方向。因此，企业绩效管理应以个人为中 心。美国学者波特和劳勒认为，根据不同的绩效来确定相应的报酬，工作的绩 效可以使员工在工作中获得满意，而不同的报酬会使员工产生不同的满意度。 因此，他提出了全面的激励理论，绩效导致员工满意度的提高，激励可以导致 员工更加努力地工作。1.3.1 国内研究综述目前，绩效管理的概念在我国并不陌生。我国许多企业的高级管理人员都 非常重视绩效管理的理念。越来越多的企业希望通过实施绩效管理来合理有效 地控制公司的绩效目标，分为以两类：(1)影响企业绩效管理的因素分析李超佐运用文献回顾法和数理分析法，从高层管理团队合作的需要和薪酬 差距两各方面进行了实证研究。王昊认为影响企业绩效和企业变革的五个基本因素是企业家意愿和能力、 市场竞争、技术革命和技术创新、政府干预和经济体制。管凯采用方差分量分析法，对20个行业1070家上市公司进行了分析，重3点分析了政策因素和行业对企业绩效的影响，并对影响企业绩效的外部因素进 行了分析。罗明亮重点分析了企业特征变量对绩效管理的影响、情感承诺对绩效管理 的影响、绩效管理与员工组织公民行为的关系以及工作环境的影响。韩宝森在分析相关的系统动力学和平衡计分卡的组合研究的基础上，提出 了一个动态的绩效考核具体实施步骤，其中将平衡计分卡方法纳入其中作为重 要的工具使用。他们还通过一个案例研究，认为制造企业建立动态平衡计分卡 需要适合企业自身的特点，要为企业建立一种战略绩效管理体系。通过他们的 分析结果说明，动态平衡计分卡能有效解决考核中指标短缺问题。(2)不同行业企业绩效管理的问题分析刘玉军分析了我国绩效管理的环境，认为我国现行绩效管理制度所形成的 传统思维模式束缚了人们的思维，并进一步探讨了我国企业绩效管理的模式。毛志皓根据房地产企业绩效管理的特点，认为房地产企业绩效管理存在的 主要问题是绩效评价体系设计不合理、沟通不畅、绩效评价与绩效管理的误区 等。对房地产企业绩效管理提出了合理化建议。刘景艳、杨吉锋等从地方建筑企业的特点出发，分析了地方建筑企业绩效 管理存在的问题。笔者认为，地方施工企业绩效管理存在定位偏差，缺乏沟通 反应机制，忽视了绩效信息的重要作用，分析了施工企业绩效管理存在的问题 及模式选择，提出了地方施工企业绩效管理的改进对策。李德勋，樊远红等通过使用平衡计分卡，综合考虑该战略影响力和客户价 值提升等各种因素，形成业务流程评价方法，这一方法主要基于平衡计分卡设 计，其还提出了评价指针近似线性化的思想，认为理想的平衡状态偏差度概念 是必须确定的概念。最后，其还结合具体案例进行了分析。1.4 绩效管理相关概念绩效管理的内涵通过对性能的定义，我们发现性能是动态的、多因素的、多维的。员工绩 效的优劣受主观因素和客观因素的影响，而不是单一因素，这反映了绩效的多 因性。在不同的企业运行中，各种因素对性能的影响是不同的。从多个角度对 绩效进行分析和评估。另外，也要根据不同的评价目的，需要选择不同的维度 和不同的评价指标，每个维度的权重可能都是不一样的，绩效动态意味着员工 的绩效随着时间的推移而发生变化。原来的绩效差可能会有所改善，绩效好的 可能也会变得更糟。具体案例具体分析，确定相应的绩效周期，确保组织能充 分地掌握员工的绩效，按照考核的目的，减少不必要的管理本钱。142绩效管理的必要性绩效管理是指在现有标准的基础上，对员工的工作行为进行绩效评价和结 果的收集、分析、评价和反应，形成客观公正的人员决策。人力资源管理的核 心是绩效管理，它是实现企业战略目标的一种有效的辅助手段。它通过有效的 目标分解和不同层次的实施，帮助企业实现既定的战略。在此基础上，理顺企 业管理流程，提高管理者管理水平，规范管理工具，提高员工自我管理能力与 工作效率。企业应当通过对职工的科学管理，提高收入和营业收入，实现效益 最大化。业务收入计划反映了一个特定的指标，通常是使用数据和绩效来完成 的，鼓励员工提高绩效，提高企业经济效益。从这个意义上讲，所有员工都应 该分担绩效管理的责任。2浙江星润信息科技管理现状2.1 浙江星润信息科技简介浙江星润信息技术成立于2016年成立，专业从事办公设备的销 售、租赁和售后服务，为客户提供全面的管理解决方案，自创立之初始终本着 “坦诚销售、严谨服务、以客户为中心”的经营理念，在这几年中，公司也取 得了一定的成就与效益。到目前为止，星润信息科技拥有100多名员工，为上百多家政府机关、事 业单位和企业用户提供了满意的服务。他们中的大多数已经与星润信息技术携 手工作了两年，是衢州市政府采购的指定供应商和服务提供商；星润信息技术 公司拥有近万套设备，其中80%是租赁或全套客户，营业额和客户数量以每年 20%左右的速度增长。星润信息科技是一家管理科学、服务真诚、技术精湛、 规模宏大的公同。经过两年的努力，它已经开展成为衢州地区办公设备行业的 中的领先者。2.2 浙江星润现行绩效管理制度存在的问题绩效管理体系的目标定位不清晰对公司内部的绩效管理模式展开研究后可知，公司绩效管理工作中存在的 最大问题就是没有指定明确的绩效管理目标，企业整体开展战略和绩效管理目 标没有保持一致，说明在体制设立的过程中存在疏忽。就企业当前确立的绩效 考核指标而言，很多指标并不能表现企业的战略目标以及开展规划，也无法满 足企业内部整改工作的需要。造成部门以及员工绩效考核指标和企业战略目标 不一致的根本原因在于，设立指标时，缺乏对企业战略目标的有效分析，也可 以说企业设立绩效管理体制时缺乏明确的定位。此外，企业的高层管理者以及 相关部门的负责人对绩效管理体制的认识存有缺陷，也是导致这一问题的主要 原因。在绩效考核方面虽然一直比拟重视，但在对绩效考核内涵及内容的理解上还 是存在一定问题。许多员工，包括一些部门领导，将绩效考核理解为考核和惩罚, 并被动接受。他们没有认识到绩效考核对提高个人、部门和企业绩效的作用。长期 使用这种管理方法也会让员工感到抵触，逐渐地，他们认为这种评估只是一种形式 主义。