肯德基的组织风险分析.doc

肯德基的组织风险分析 班级：营销41232 撰写人：高 婧 石慧敏 袁春雪 许淼琳 汇报者：袁春雪 目录一、 肯德基介绍二、 肯德基的风险分类三、 肯德基风险表四、 认识肯德基的组织风险 一、肯德基在中国：肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），简称KFC，是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·桑德斯上校于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料（但部份国家例外，如韩国、日本就销售可口可乐）。截至2013年底共有约17,000 家门市。肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料（部分国家例外，如韩国、日本销售可口可乐）。截至2012年底共有约17,000 家门店。二、肯德基的风险分类 我们通过分析肯德基的组织结构，发现了肯德基主要存在以下风险：协调风险 、利润分配的风险、资金风险 、供应链中的安全存货风险、外部环境风险、食品安全风险。 一条供应链中复杂和不确定的力量还能引起供应链“混乱”风险。这些混乱的结果通过供应链的以下反应造成，包括反应过度、不必要的干涉、事后诸葛亮、不信任和信息扭曲等。 通过分析研究表明，供应链面临的常见风险因素有以下几种： 1、 食品安全风险 苏丹红事件后，肯得基方面也表示将强化苏丹红的检测措施，从以前供应商提供没有苏丹红的书面确认，改为要求供应商对每个批次的调料都要提供专业检测机构的检测报告。 而且肯德基就“鸡肉事件”在北京举行的第一次新闻发布会上，指出这次事件折射出的最主要问题是个别养殖户违规用药，白羽鸡本身并无罪。因此如何做好源头管理成为扭转局面、解决问题的根本。肯德基经过审慎思考和周密调研后，推出了“雷霆行动”，通过六大行动加强源头管理，包括供应商、养殖户和用药管理，以及重新设计自检流程和强化信息的透明沟通。2、 协调风险 公司要协调好识别内部员工和外部利益相关者及他们所关心的利益，企业属于一种战略性合作体，所有的利益相关体作为合作博弈主体，其策略选择受到各自利益驱动的影响。同时因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。 当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，信息传递延迟以及信息传递不准确的可能性都会增加，并使整个供应链陷入困境。供应链管理中产生的协调风险是理性成员所运用的优化行为的结果。每一个成员都是理性人，为了保证自己的利益最大化，他们会隐藏一些敏感信息，涉及商业秘密的信息不外泄；为了满足消费者的需求，会夸大一些公用信息（例如消费者的订货量等），使信息失真，造成信息风险。从整条供应链看，每一个成员的利益最大化，并不一定带来整条供应链的效益最大化，往往这种“内耗”会大大影响供应链的整体运作水平及竞争力。 3、 利润分配的风险 企业是一种动态的联盟形式，若没有足够的利润空间和合理的利润分配方案，很难使企业紧密团结。在如今的微利时代，由终端需求拉动的订单生产，利润空间本来就不厚，如果供应链不能有效创造利润空间，那将对供应链的存在提出直接质疑。供应链中的企业是一个利益共同体，在供应链整体利润一定的条件下，某些企业利润的提高会导致其他企业利润的降低，某些企业获利水平过低将导致消极合作甚至退出供应链，使供应链崩溃。 4、 资金风险 企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果其财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的致命打击。供应链中的上下游企业之间互相提供信用，各企业都需要在反应速度和效率之间进行权衡，一旦哪一家企业出现资金危机，上游提供品不能正常输出，下游则会因输入品供应不及时而影响生产，这就导致链条某一环的断裂。一环的断裂会以极快的速度传遍整个供应链，有如多米诺骨牌，整个供应链面临崩溃。5、 供应链中的安全存货风险 适量存货是厂商生产经营活动顺利进行的前提，过多的存货投资使厂商承担过重的储存成本，影响利润水平；而过少的存货又会增加厂商存货短缺的风险。一般地，厂商为防范和减少存货短缺成本，需要在正常周转库存量的基础上，确定一个附加的安全保障库存量。 一般地，厂商在处理存货的信息方面，因为公司内部间的隔阂影响了信息的有效流通，信息的成批处理使得公司内“加速原理”生效，需求信息经常被扭曲或延迟，从而引起采购人员和生产计划制定者的典型反应“前置时间或安全库存综合症”。该效应继续加强，直到增加过量，相应的成本同时随之上升。过剩的生产能力不断蔓延至整条供应链，扭曲的需求数据开始引起第二种效应“存货削减综合症”，厂商不得不选择永久降低产品的销售价格，侵蚀企业的盈利。前一种效应引起过量的存货，公司为了求出路又导致后一种结果，不进行流程改变，这两种效应将持续存在并互相推动。 6、 外部环境风险 还有一类风险是来自政策的风险。对政府经济政策的预期会影响供应链中上下游实体之间的策略行为。如政府对行业操纵垄断行为的最低容忍线，将成为供应链的边界，约束着供应链成员不向更紧密的方向前进。三、风险识别表 序号可能的风险导致风险的原因产生的后果产生的可能性严重性风险评价1食品安全供应商、养殖户和用药管理、员工顾客不信任企业一般严重高度2协调风险公司未协调好识别内部和外部利益相关者及他们所关心的利益影响企业的整体运作水平及竞争力。 一般一般中度3利润分配的风险未指定合理的利润分配制度供应商、合作企业、员工的工作效率降低一般一般轻微4资金风险供应商断货、消费者不购买产品导致链条某一环的断裂一般严重高度5安全存货风险 厂商与公司内部员工的信息未正确沟通厂商不得不选择永久降低产品的销售价格，侵蚀企业的盈利。较小一般轻微6外部环境风险政治，经济，社会，法律，技术约束着供应链成员不向更紧密的方向前进一般严重高度注：产生的可能性的等级分为：可能性较大、一般、较小；严重性等级分为：轻微、中等、严重；风险评价等级：轻微、中度、高度。三、 认识肯德基的风险 肯德基的物流系统有GMP标准，可实现产品标识与可追溯性。无论是订单、发货，都必须有详细的记录，配送的过程中送给谁了，谁接手的，生产质量部门是谁，都有基于批号的文件记录。一旦产品出现异常，理论上可通过记录对每一起货源进行跟踪。 肯德基之前对供应商采取的是星级评估系统，根据每年对供应商的综合评估来决定供应商在下一年度中业务量的份额。竞争的加强导致了供应链管理越来越具有挑战性。供求不确定性越来越大，市场的全球化，产品和技术生命周期越来越短，大量增加制造、分销和物流合作伙伴以致国际供应网络关系复杂性的增加等等，这些因素都导致供应链风险的剧增。所以肯德基要与相关群体交流风险管理的过程并邀请他们参与其中：员工：定期召开员工会议，每天员工上班前有五分钟的开会时间，员工可以反映风险情况或对风险管理提出意见。消费者：鼓励消费者反映消费意见，及时跟进降低风险的产生可能。供应商：诚实良心经营，始终把客户的安全营养放在首位。总部：高层决策领导者必须慎重对待每个经济决定，谨慎投资，具有高度防范风险的意识。