与零售巨头面对面0.docx

与零售巨头面对面一个新兴行业开始时有数以百计的竞争者，然后经历剧烈的市场竞争和屡次重组，最 终只会有少数几个巨头公司主导整个行业。如果一个行业全球化，或者当一个行业正进入全球化的时候，随之而来的就是动乱, 全球市场将势不可挡地最终形成巨无霸般的行业巨头公司，比方全球快餐业巨头麦当劳、 全球零售业巨头沃尔玛、家乐福等等。正如美国著名管理学者杰格迪斯和拉金德拉在长期观察产业开展之后所说，''在绝大 多数行业，你就会发现三个最强大而且最有效率的巨头公司，他们控制着70%90%的市 场份额。对这些可以称得上富可敌国的巨头公司进行长期观察和专门研究，并不仅仅是因为他 们作为单个企业在商业上取得的无比成功，而是要立足一个行业，站在行业开展与企业成 长的双重背景下，探讨他们在特定行业中如何一步步从小到大，从国内领先走向国际扩张 并最终成长为行业巨头；探讨他们在特定行业或领域内的专业经验与创新之道等等。沃尔玛被公认为全球零售巨头，是在2001年、2002年它连续两年排名?财富?杂志世界 500强企业榜首之后的事情，而事实上，在过去的20年中，沃尔玛以每年209/6的速度 增长膨胀，业务迅速扩张；2003年，沃尔玛全球的销售额更是高达2563亿美兀。沃尔玛从一个卖廉价衬衫和鱼杆的摊贩登上令人瞩目的美国最有实力的公司的过程， 其实是一个坚韧不拔，孜孜以求，一步一点利润，铁棒成针，集腋成裘，由量化到质变的 过程。这种缔造神话的方式，揭示了一个永恒的真理：真正的成功来源于几十年如一日地 坚自己的经营法那么。沃尔玛成功的原因可以概括为这几点：薄利多销。这是沃尔玛创立第一家连锁店时就坚持的法那么，是以它的“天天低价 为根底的。在沃尔玛有这样一句名言：“一件商品，本钱8毛，如果标价1元，其销售数 量却是1. 2元时的3倍，在一件商品上虽所赚不多，但卖多了，就有利可图。效劳至上。除了低价，沃尔玛另一个引入注目的特点就是良好的效劳，“效劳至上的 经营理念在沃尔玛得到了生动的诠释，它为顾客提供的效劳深入到了每一个销售的细节。 这也是沃尔玛十大成功经营原那么之一。团队精神。沃尔玛的企业文化的三个根本原那么的第一条是：“尊重个人。沃尔玛不 只强调尊重顾客，为顾客提供一流的效劳，而且还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛拥有 一支世界上独一无二的团队，也正是在这样的团队精神的凝聚下，沃尔玛才有其他的零售 完善的娱乐设施、参与当地社区建设的热情。沃尔玛所做的这一切都是为顾客着想。除此 之外，还有比方天天平价，大量的高科技、精密的控制件等因素使得沃尔玛能够将商品以 最低的价格销售给顾客，为顾客节省每一分钱，让顾客在现有收入下享受到更高的生 活水平。这也是为了顾客而做的努力。沃尔玛要求它的员工，当顾客走近时就要展开微笑，并主动提供效劳。据他们的员工 说，这主要是为了让顾客有宾至如归的感觉。而另外还有他们的标准微笑，即所谓的“露 出八颗牙，就是说要让员工笑得开朗一些。因为有些员工的微笑过于含蓄，露出八颗 牙可以确保他笑得很开朗。沃尔玛卖场中的商品也让人们能真正了解沃尔玛的低价策略。在整齐的货架上有许多 平常的H用品，这些商品的价格远远低了其他的超市卖场，也正是这样的“天天低价和 它的超值的效劳，吸引着中国的消费者前去购物。沃尔玛卖场里能看到的营业员不多，他们只是将顾客弄乱的东西整理好，而没有追着 向顾客介绍什么产品，也没有让顾客感到“如芒在背的不被理解和信任的感觉，这恰恰 于无形中给了顾客极大的尊重。顾客在商场挑选东西如同在自己家里一样随便，在这种 时候，顾客“本想在别的地方买的东西，都不知不觉地在这儿买了。顾客还可以从话语 亲切的播送中了解商家推荐的商品名称、价格、性能和优惠条件以及赠品。在假设断假设 续的介绍中，顾客可以留意，也可以不留意，但人们会注意自己想买的东西。在电子电器 或者化装品以及其他一些知识较专业化的柜台前，当顾客举棋不定的时候，营业员便会走 过来帮着挑选，并替顾客将几种同类型产品进行比拟，而很少轻率地说产品好与不好。而 且营业员的知识都较专业化，使顾客在选购一种产品的同时对几种同类型产品的价格、性 能、质量都会有一定的了解。通过比拟，顾客自然也就知道自己要买的是什么产品。这种舒适的购物环境会使顾客真正地享受到作为上帝的乐趣，而这种经营方式、经营 策略、专门针对效劳顾客的卖场布局，正是沃尔玛历经近半个世纪的开展而得出的经验之 作。2. 2沃尔玛史翻开沃尔玛的历史我们就可以从中了解它是如何创造出今天的零售奇迹的。从小镇起家沃尔玛的前身是创始人山姆?沃尔顿先生在1945年开设的沃尔顿?本富兰克林特许连 锁店，这是在阿肯色州沃尔顿家族拥有的第一家零售店。而沃尔玛的第一家折扣店是于1962 年7月同样在美国中西部的阿肯色州创立的。人们很难想象在那种“人迹罕至的地方能 够成长出沃尔玛这样的零售巨商。而事实上沃尔玛成为了全世界注视的对象，它在零售行 的所有货架都是从本?富兰克林公司购置的那种木头货架，是当时最标准的样式。尽管当时 他们知道木头货架有一个无法弥补的缺点，就时间用长了，木头就会出现虫蛀、发霉腐烂 最终导致货架倒塌，并造成货物的损坏；再者就是整体外表不够美观。但是很多商店 对此无动于衷，认为这是行业内的标准样式不能被破坏，而沃尔玛却针对这些问题，一直 想方设法要去改变这一现象。一个偶然的时机，山姆看到斯特林商店的金属货架，他感觉这种货架特别好。之后沃 尔玛的第二家店在本顿威尔开张时，山姆就让人订做了成批的与斯特林商店同样的金属货 架。开张以后，沃尔玛小店一下子成了新的亮点，山姆也因此一时名声大噪。这只是店铺 设计上的一个很小的细节，却也反映出山姆的细致入微和不断创新的精神。自助销售的经营方式也是沃尔玛在细节方面的另一创新，当时沃尔玛的另一家竞争对 手本?富兰克特特许经营店实施自助销售，山姆?沃尔顿先生连夜乘长途汽车到该店所在的 明尼苏达州去考察，回来后开设了自助销售店，当时是全美第三家。此后的开展使人们相 信当时沃尔玛的明智之举。沃尔玛式的欢呼在如何营造企业内部活泼的气氛方面，沃尔玛也有自己的创举。就拿沃尔玛的欢呼口 号（“企业文化 一章中有详细介绍）来说，原本只是山姆?沃尔顿在参观别人的工厂时在欢 送仪式上听到和看到的一种形式。作为一个细心的人，他没有放过这一细节。事后，山姆 对此做了一篇文章，这一细节的创新让沃尔玛有了一个凝聚公司文化的核心，形成了一个 传遍全球的“沃尔玛式欢呼。食物包装的创新创新并不一定是创造，创新可以是在不断学习、借鉴别人的过程中将别人的东西拿来, 但又不完全照搬，在借鉴中有改良。沃尔玛正是在这方面做到极致。沃尔玛中国深圳的山 姆会员店在经营中就不断变化、不断创新，而这些都是为迎合会员们的各种不同的需求而 变化的。就拿山姆会员店里的食品饮料来说，单在外包装上前后就经历了数次的变化，最 终变为多样化包装。在山姆会员店里，食品饮料包装一开始是大包装，一个包装的量很多。在选购时许多 会员就在议论，包装太大，重量太重，在一次购物时只能选择一种食品，其他品种就无法 选购，而且正常家居生活一次不需那么多的量。食品部的员工听到这种反映后迅速向主管 提出相关的建议，上层主管立即做出答复，按照顾客的需求，将食品饮料的包装改成小包 装。小包装出售一段时间后，新的问题又出现了，销售部门再次决定将饮料食品变成单包 装，以满足顾客的需求。就是这样还是不断有新问题出现。因为单包装的量太少，某些会 员在采购量大时就会出现许多麻烦，一个是采购时不好拿，因为是单包装，量多就显得特 别散；另一个是在收银处结款时，因为量多，包装比拟散，收银员就需要将单个的包装逐 个扫描，这样很费时，同时也影响后面的顾客结账。考虑到众多的因素，沃尔玛最终决定 将食品饮料的包装改成多种包装，即大包装、小包装和单包装，这样就同时能满足各种不 同顾客的需求。除了上面的一些创新之外，沃尔玛在具体的销售细节上也有不少的创新： 爆米花机和冰淇淋机早期的美国小镇上，每到星期六下午就会有各个农场里前来采购的人。特别是棉花收 获的秋季，整个前街都是人。当时沃尔玛就别出心裁地将一台爆玉米花机放在自己的商店 门前，这种销售方式对于簇拥的人群来说相当具有吸引力，山姆的小店门前顷刻间就门庭 假设市，销售额直线上升。从街上一派繁荣景象和人们日益高涨的购置欲望中，山姆看到了无限商机。他在此根 底上进一步地扩大生意，他鼓足勇气向银行贷款，购置了一台冰淇淋机，将它与爆玉米花 机放在一起。小镇上消费者的焦点又一次集中到沃尔玛的小店前。正是恰到好处地采用与 众不同的销售方式，沃尔玛在消费者心目中留下了极深的印象。凉鞋山姆不仅善于在销售方式上推陈出新，他还极善于从细微处洞察商机，以创新的思维 进行各类商品的销售。一次山姆去纽约出差，他发现在这座城市里，正流行着一种露趾系 带的鞋，当地人称之为“凉鞋。山姆立即意识到这会给小镇的居民带来城市的新鲜感和 时代气息。当他回家时就顺便扛回了各式各样的凉鞋，但是回到店里之后，沃尔玛的店员 们都认为这样的鞋卖不出去，有 人说：“它们只会使你的脚趾头起泡。不过山姆信心十 足，他把凉鞋成双成对地扎好放在人行道边，每双标价0. 19美元。结果引得人们争着抢 购，很快所有的凉鞋被抢购一空。这样的结果让员工们大吃一惊，从来没有一件东西像现 在这种鞋卖得这样快的。山姆?沃尔顿很为自己的做法感到满意，本顿威尔小镇的人在那个 夏季几乎每人都有一双凉鞋。同时沃尔玛的名字也在小镇上传开，人们购物首先想到的是 沃尔玛这个新开的折扣小店，因为沃尔玛不断地为人们带来惊喜。呼拉圈20世纪50年代的后期，呼拉圈在美国掀起了一个热潮。许多大商店趁机大量进货， 然后高价出售，这样一来，小商人在寻找货源时就特别困难了，即使进到了货也赚不到什 么钱。怎样来解决这个问题呢？作为沃尔玛折扣店的主人，山姆?沃尔顿注意到：呼拉圈的制作实际上非常简单，只要 是经营小塑皎管的都可以生产。山姆想，如果能自产自销的话，不仅可以解决货源的问题, 而且可以更多地降低本钱。想到了就立即行动。山姆就和朋友一起加工呼拉圈。他们把工 厂设在朋友家的顶楼，山姆也亲自参加制作。他们把彩色的塑皎管截成9英尺长，用塞子 将两端连在一起，再用U形钉加以固定，一个呼拉圈就这样完成了。山姆制作的呼拉圈不但本钱低，而且有十几种颜色可以选择，就更容易受到人们的欢 送。物美价廉的呼拉圈每天能卖出几千个，需加班加点才能跟上供给。呼拉圈的畅销使沃 尔玛店赚取了很大的利润。从这些方面山姆得出一个结论：每种商品都可以成为畅销赚钱 的商品，但需要动脑筋找出使产品畅销的模式，并且要不怕麻烦地去促销。圆月馅饼这是沃尔玛的又一惊人之作。当时，在美国南方有一种甜点心很流行。山姆?沃尔顿在 田纳西州一家百货公司看到的一种商品，是沃尔玛以前从来没有经营过的商品。在看到百 货公司卖得很火的时候，山姆想到在沃尔玛店里有一个很好的促销方法，就大量进货。山 姆采购的“圆月馅饼放在沃尔玛收银机旁的桌子上，并依各种不同的口味排开，让人们 在购完物品结账时看到它，这样很多的顾客就顺便买些。结果一周之内“圆月馅饼就卖 了 5 0万个，价值10万美元。从开始到后面的开展壮大，“圆月馅饼 一直没有离开过沃 尔玛，后来开展到每年都举行一次吃“圆月馅饼大赛，演变成沃尔玛的一种 企业文化。从上面这个简单的事例中，可以看出沃尔玛非常注重细节，原本一件可做可不做的事, 在沃尔玛会得到重视，并在很短的时间内完成。沃尔玛正是在这些创新的细节中借鉴学习 别人，同时不断完善自己，而细节的创新更是沃尔玛生存中不可或缺的养分。1 0. 4领域创新许多大的企业为了寻求扩张和抓住新的增长点，常用的一种战略是扩大经营领域。在第二次世界大战后，这一点特别明显。在企业原有的行业已经饱和, 同时又有剧烈竞争的情况下，要保持增长的高速又要防止陷入恶性循环，必须将经营领域 加以改变并扩张。急剧变化的经营环境会不断出现新的市场商机。如果抢先一步，就有获 利的时机。但贸然闯入多元化经营，而自身的实力、财力缺乏时，就有可能使经营失败导 致血本无归。因此，扩大经营领域必须考虑到现实的状况，选择适合自己企业开展前景的 战略。沃尔玛认为：所有最理智的战略就是避开对手的锋芒，到竞争较薄弱的小镇开展，先 步步为营，稳打稳扎，控制小的，然后再争取大的。用一句话来形容：专注于他人无视的 市场，才能占领较大的市场，最后就会取得别人意想不到的成就。沃尔玛在经营领域这方 面有成功亦有失败。20世纪70年代，沃尔玛开的“家庭购物中心和“房屋装修中心都不太成功，后 来不得不关闭。2 0世纪80年代，开始零售业新形式的尝试。在公司独特配送系统的帮助 下，继续保持折价零售的旺盛竞争力，并及时采取新的策略。沃尔玛逐渐开展成为全国性 的零售公司，同时也尝试着许多经营新形式，例如超级中心是指在沃尔玛式的折扣百货店 增加一个以食品为主的超市以吸引顾客更频繁地光临商店；会员制批发俱乐部，主要位于 大城市的郊区，以卖家庭用品为主，经营周转快，经营面积大但品种少，以提供较大的价 格折扣为主；超级市场，是一个综合性的购物中心，集百货、食品、美容、维修、干洗等 效劳于一体，能让消费者在一个地方一次性购齐所需的物品，并能享受其他的效劳。1 9 83年4月，山姆第一家仓储俱乐部正式开业，商店被命名为山姆会员店。会员制是一种全新的零售形式。会员制的出现给顾客带来很多的实惠，同 时也给沃尔玛带来利益。多种形式经营领域的尝试，使沃尔玛翻开了新的局面，为今后展 奠定了根底。折扣商店价格战引起低价销售的方式引起了山姆的思考。他在进行研究后对此进行了总结“通 过削价，不仅可以扩大销售量而且由于销售额的迅速增长，使得利润仍可以在单价降低的 情况下有所增加。用零售业的行话来说，你可以降低标价，因为销售量在不断增加，销 售利润仍然可以得到保证。但这一观点没有得到普遍的赞同。当时，完全以廉价为主的促 销在零售业中还没有得到广泛的认可，许多大的零售商甚至不屑采取这种经营方式，认为 在价格上做文章只是小型零售商的手法。在山姆从本?富兰克林公司进货时，购进一打紧身裤的本钱是2. 5美元，零售只能按 3条1美元的价格售出，但从制造商那里2美元就可以买到一打，这样，就可以把零售价 降至4条1美元。紧身裤在很短的时间内就被抢购一空，山姆很快就收回了本钱，而且纯 利润也有所提高。山姆?沃尔顿的大量创新为沃尔玛后期的开展注入了大量的活力。二手 车市场沃尔玛经营方式的创新在很多方面都得到了表达，而涉及二手车市场的经营那么是 沃尔玛在21世纪初最大的创新。沃尔玛公司对外宣布，沃尔玛公司将与美国第五大汽车代 理商阿斯伯合作，共同探讨超市二手车市场的开展前景。公司发言人杰?艾伦说，沃尔玛将 出租休斯顿地区的5个超市旁边的地盘用于二手车交易场地，时间先暂定为6个月。沃尔 玛公司和阿斯伯里汽车都表示，这6个月的时间先作为双方的一种“试婚的形式进行。 在6个月后，如果双方证明此方案切实可行，并可以从中盈利，沃尔玛公司将建起一个庞 大的二手车市场销售网络。艾伦说，沃尔玛公司和阿斯伯里汽车集团公司将共同评估该方案，并决定具体的操作 过程。沃尔玛公司最主要的工作就是为阿斯伯里汽车提供二手车交易场地，并帮助方案得 以顺利实施。沃尔玛在休斯顿的商场将是一个可以集取款、买杂货、买新服饰、休闲、娱 乐及购置汽车为一体的共同体，这一方案的实施将大大方便购物者，也将吸引更多的人光 临。伯纳德零售导报董事长库尔特?伯纳德感慨地说：“当二手车交易量上升时，合作伙伴 就会来参加。二手车的生意十分火爆，这是由于在3年内新车销售创了新的纪录，同时也 就相应地产生了一批二手车进入市场，在沃尔玛销售店诱人的抢购潮又将在人们的眼前出 现。伯纳德就沃尔玛涉足二手车市场这样说道：“沃尔玛是一个有信誉的名字，把这个名 字与二手车连在一起可能激发购置者对二手车的信任度，但这是否真的有效，我还不知 道。沃尔玛最初的创新给其带来了无限的商机，也带动了它后面的开展。而这次与二手车销售 联手的创新是否会给沃尔玛翻开新的局面，人们在拭目以待。家居中心沃尔玛的经营销售总是在不断改变，而它的一切改变都是为了迎合消费者的需求。沃 尔玛在深圳的山姆会员店开张后不久就经过一次质的改变。中国深圳山姆会员店的二楼原 来是办公场地，可在开业以后却经历了一次变身，由原来的办公场地改变为家居中心，这 是沃尔玛在美国外乡和海外分店从来没有出现过的现象。沃尔玛之所以决定这么做也是经 过深思熟虑的。沃尔玛在深圳的山姆会员店周围，有许多新的楼盘不断涌现出来。由于楼 盘的不断出现，家居装修在会员店周围就显得特别炽热。这对沃尔玛来说是个很好的时机，环境为它 造就了一个进军其他市场的好时机，它为什么要放弃呢?山姆会员店的经理这样解释道：将 原有的办公面积改建成一个非常庞大的家居装饰中心，是考虑到市场的需求，同时这也是 改变销售渠道的一个新的尝试，而且这个地理位置非常有利于家居行业，为何要放弃这一 个大好时机呢？同时，沃尔玛还可以借此时机领略一下其他经营领域的经营销售情况，为今后在其他 领域的经营打一个前沿战。至于办公面积可以另选地址，好的位置应该有更好的利用价值。 沃尔玛在不同方面创新的结果是自己的经营业绩越来越好，并出乎意料，正是这种创新使 其企业内部的气氛很是活泼，不断为沃尔玛注入新鲜血液。第十一章沃尔玛的企业文化沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但它的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔 玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作 用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。 企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山 姆?沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝，“尊重每一位员工，“每天追求 卓越，还有“不要把今天的事拖到明天，“永远为顾客提供超值效劳等等的效劳原那 么和文化理念，都被世人称为宝典，山姆?沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设 的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。11. 1核心价值观顾客就是上帝为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术 的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美 国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥 有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中；沃尔玛公司创始人 虽然家财万贯，但只去廉价理发店理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只 有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽 管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔 玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降 价30%销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。在沃尔玛看来，顾客就是上 帝。为了给消费者超值效劳，沃尔玛想尽了一切方法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微 笑原那么，尽量直呼顾客名字，微笑露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留 下了深刻的印象。尊重每一位员工尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同不 仅是一句口号而付诸行动，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要， 无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同这句话就印在沃尔玛每位员工的 工牌上，每时每刻都在提升员工的自豪感，鼓励员工做好自己的工作。沃尔玛公司重视对 员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排 一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有 好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神 慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆?沃尔顿企业家的称号，目前此奖只授 予了 5个人,沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右, 收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管 理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖 励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了 高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。每一天追求卓越沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有表示满 足，确实表达了 “每天追求卓越的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少 要到周围其他商店10次，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得 学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(wALMART)的每个字母打头，编了一套口号，内容 是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其他重要会议时，每 个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。 不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积 极向上的精神风貌。也正是在这样一种追求卓越的口号的鼓励之下，沃尔玛有了很多创新, 销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等。在细节方面更是如此，它第一次用了一 次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文 化，来建造新世纪的零售王国。11. 2坚持以人为本沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的效劳，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持 一切要以人为本的原那么。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发， 重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建议，重视在企业内部建立一种和谐的气氛。 正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正 是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭奉 献一份光、一份热。公仆领导沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆?沃尔顿十分乐意和员工在一起，谈论 一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理 人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导。在沃尔玛有许多影响深 远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴、“培训同仁是我们成功的关键、“与 同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城、“感谢同仁为公司付出的一切、 “委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声、“像对待顾客一样对待我们的同仁、“工 作表现一报酬等等。沃尔玛公司的“公仆领导始终把与员工沟通放在首要位置。他们 为每一个员工效劳，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造时机。因此，沃尔玛公司 的诸位“公仆，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并 及时处理有关问题，实行“走动式管理。他们的办公室虽然有门，但门总是翻开着，有 的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。鼓励员工沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是鼓励而不是批评或者处分。如果员工某 件事做对了，他们就会对其良好的表现进行表扬：“你做得很好!如果员工做错了，他们 会对员工说：“换种方法你会做得更好!沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人而不称“雇员。沃尔玛所做的一切也充分 表达了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了适宜的管理人员，尽力的员工都 是完全没有价值的。全球114万名（美国88. 5万名，国外2 5. 5万名）沃尔玛员工从进入 公司的第一天起就受“爱公司如家的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工提供经营成果、分 担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润提供、员工购股、低耗奖励等方 案来调发开工积极性。山姆持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住 众人的名字一一甚至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的 个人书信，登在公司的时事通讯?沃尔玛世界?上，让员工们能看到他与员工个人的友好往 来以及他对员工们的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话，亲 切得好似他正坐在他们的起居室里与他们聊天一样。为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的晨会，在活泼、愉快的 气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演 员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养 与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃 尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、正是这样沃尔玛才能把员们 团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭奉献一份光、一份热。沃尔玛 内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆?沃尔顿十分乐意和员工在一起，谈论一些问题或 发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯 彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导。在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴、“培训同 仁是我们成功的关键、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城、“感 谢同仁为公司付出的一切、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声、“像对待顾 客一样对待我们的同仁、“工作表现一报酬等等。沃尔玛公司的“公仆领导始终把与 员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工效劳，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功 创造时机。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出 来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理。他们的办公室虽 然有门，但门总是翻开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去, 提出自己的看法。上下沟通沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例 如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一 手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也趁此时机挖掘人才。因此，常有这样的情 况，他会给他的业务执行副总经理打 说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。业 务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们 瞧瞧他怎么做。因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。沃尔玛曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信，员工在公司的鼓励下提出降低 本钱的建议，设计出别出心裁的商品陈列，创造灵活多样的促销方式，比方有位员工提出 沃尔玛花钱的送货上门效劳可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每 年为沃尔玛节省开支1 00万美元。沟通不仅在公司与员工之间进行，还存在于公司的运作 之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花 在与供给商讨价还价和选择货物中。所以山姆试图想出能到达同样效果的方法。结果是， 沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管一一 这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工，然后将所有人集中到供给商所在地， 比方本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供给商见面， 说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的方案，然后这些部门主管带着他 们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效，节省了公司大 量时间上的消耗。随着科技的不断进步，主管们与公司内部的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、 人造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打 印输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真 正有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商 品会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤 除。比方，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告 诉其他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打 给分区经理，再由 他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连 在了一起。对于卫星电视和群众传媒，沃尔玛公司当时还无法知道这么一点的沟通会对自 己的员工或顾客产生什么样的效果，但它感到通过卫星来提醒大家做到沟通是很有必要的, 而且在当时，全美国还没有其他的零售商能做到这一点。所以它决定运用群众传媒来进行 沟通。不过在当时，这主要是针对第一线的员工，因为他们才是使顾客满意并让他们不断 光临的原因。这一举措同公司开展有着非常密切的联系，它大大鼓舞了员工们的士气。从 那年圣诞节算起，沃尔玛的销售额超过凯玛特公司和西尔斯公司所花的时间，比华尔街最 乐观的分析家所估计的还要早两年。信息共享沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚。这种 体制保证了信息的及时反响以到达共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效 的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。沃尔 玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“提供信息。提供信息和分担责任是构成沃尔玛 合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该 店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每 个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，局部信息也会流传到公司外面。但他们相信 与员工提供信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这 样做并没有对沃尔玛构成损害。在每年的年会上，员工可直接会见总裁，讨论从工作条件 到开展方向的任何问题。实际上，由于无论是山姆还是各级主管和区域经理，每周都有三 四天在各分店视察，员工们有很多时机发表自己的见解。据一位观察者说：山姆认真倾听 员工们的话，不仅是商店经理和办公室人员，甚至看门人也告诉他一切进行得怎样。这样, 沃尔玛的员工每一个人都感到自己是公司的主人，影响着公司的进程。而领导层也能够更 广泛地获得有关公司开展的意见。尽管公司在不断地扩大，沃尔玛仍竭力保持内部管理层 与员工之间的经济交流，努力让每个人感到自己是沃尔玛不断扩大的家庭中的一员。对沃尔玛来说，在电脑及卫星通信上花费数亿美元，各个主管每周几天乘飞机视察各 店，各部门主管的周六例会，使沃尔玛的每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关 的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、 业取得了巨大成功，早在1 991年，沃尔玛年销售额就突破400亿美元，成为全球大型零 售企业之一。沃尔玛的年销售额相当于全美所有其余百货公司的总和，而且至今仍保持着 强劲的开展势头。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几 十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、 印尼。沃尔玛在创业之初将店址选在了小镇，主要因为当时美国零售业市场已有了像凯玛 特、吉布森等一批颇具规模的公司，这些公司均把目标市场定位在大城市，如凯玛特公司 不在5万人口以下的小镇设店，吉布森的开店标准也是在1万人口以上的地区。此时，迅 速崛起的一批小城镇居民的购置力旺盛却苦于无处可购，因此在这些小城镇开展将潜力无 穷。为了防止直接与大的零售商竞争，同时又有这样一个极具开展潜力的地方，所以山姆 敏锐地把握这一机遇，把店开设在美国内陆各州5000人2 5000人的小镇上，为小镇居民 提供各种需要的商品。正是沃尔玛这一准确的市场定位，避开了同其他大零售商的竞争， 为自己的经营开创了一片新天地。高速开展时期从沃尔玛连锁店股份成立开始，沃尔玛就进入了高速扩张的时期。沃尔玛公司是在1969 年正式注册成立的，公司共有18家沃尔玛连锁商店和15家本富兰克林商店。成立的第二年也就是1970年1O月1日，该公司 的股票上市，沃尔玛正式成为一家上市公司。当时公司将20%的股份上市，一共发行了 30万股，最后共获得495万美元，这已足以使 沃尔玛还清所有的债务。这样一来，沃尔玛再 也不用到处借债来进行扩张了。直到此时，沃尔玛的分店还集中在阿肯色州西北角的本顿威尔100公里内的小镇上。 从此，沃尔玛开始了向外扩张。沃尔玛公司的商店由镇开到县、由县开到州、由州开到全 国，迅速形成星火燎原之势。到1979年，沃尔玛连锁店开展到276家，普及美国11个州, 这一年公司的销售额到达了 12. 5亿美元。沃尔玛的多元化经营是从1 981年的收购开始的。当时一家总部位于阿肯色州以东田 纳西州纳什维尔镇的南部地区的折扣百货连锁公司出现亏损，有意出售。沃尔玛想借此次 购并的时机进入南部，以实现公司在地域上的一次突破。此外，当时凯玛特也没有进入南 部，沃尔玛希望赶在凯玛特之前进入该地区。通过这次购并，沃尔玛进入了东南部地区， 包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。之后，沃尔玛的分店数到达349家，销售收 入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已逼近位居第一的凯玛特。及时传递，这是沃尔玛制胜的法宝之一。山姆?沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其 员工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管 理过程中的一些问题常常令人感到精疲力尽和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得 为一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮 助他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。沃尔玛推行 的是一种“开放式管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，因 此沃尔玛员工的意见和想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户开放的口号， 给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任 何意见。它不仅是发泄不满的时机，而且很多最好的主意都来源于此。对沃尔玛的员工来 说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不仅是上下属的关系，还是朋友，甚 至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。11. 3创造轻松气氛沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大 家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到一种独特的气氛，或称公司文化，这是团队精 神和小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神融合的结果。他们一方面辛苦工作，同时 在工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。 提供快乐沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家提供，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵 到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。大赛的起因是1 98 5年亚 拉巴马州一分店的助理经理订货时出了过失，一下子多订了四五倍的馅饼。面对运到店里 堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西无法长时间存放。灵机一动，他想出了吃 馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的馅饼没有浪费，还为自己 多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。每年10月的第 二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视和报刊记者采 访助兴。还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主 管们都会很快乐地去做。像山姆打赌输了时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳草裙舞。 曾担任副董事长查理?塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着 白马