2022年当前企业绩效考核面临的问题与对策.docx

2022年当前企业绩效考核面临的问题与对策绩效考核是企业管理中特别重要的一个部分，所以现在的企业对于绩效考核都特别关注。我从中国的最北方到中国的最南方几乎都走过了，发觉许多企业为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核面临的最大问题。我们为什么要进行绩效考核？有以下几个缘由：1.业绩管理是管理者必需具备的管理实力。许多企业的管理者都认为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此。绩效考核不全是人力资源部的事情，而是每一个管理者都必需具备的实力，全部的部门经理，甚至于主管都应驾驭绩效考核。2.考核是业绩管理中的一个重要环节。我们常常听到有这几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、辅导员工和绩效考核，但是究竟这五个概念之间是什么关系？许多人以为这是讲一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理模式。为什么会有这样的区分？这就不能不提到美式管理和日式管理这两种不同的管理模式。这二者在理念上有很大区分，其中跟业绩管理有关的一个特征是：美式管理模式更注意于结果而不太注意过程，日式管理模式则恰好相反。今日许多采纳美式管理模式的公司已经不再打卡了，他们采纳的是弹性工作时间。员工几点上班几点下班已经不重要了，只要在工作现场工作八小时就可以了。公司所要做的就是每个月或每个季度初为每个员工设定目标。为员工设定了目标之后，员工起先靠着以前的阅历和对公司价值观的理解去解决问题，完成目标。这个阶段员工假如没有须要经理帮助的地方，几乎不须要去跟经理碰面，只要自己去做就可以了。到月底或季度末，由经理和员工做一次面谈，对本期目标进行绩效评估，并设定下一个季度的目标。经理对员工进行评估、考核，这就是业绩管理中的业绩评价和业绩报偿。在美式管理中，员工指导这一块相对来说比较弱，每个管理人员都有自己的一摊事情，不去做指导员工的工作。所以员工早上究竟是九点还是九点非常上班，对他来讲不重要，他看重的是最终的结果，你是不是解决了这个问题，你是不是通过了业绩考核。我们把这个称为叫岗位责任制。采纳日式管理模式的公司则完全不同，它不是很注意结果，却特别注意过程，我们又称为过程管理。采纳日式管理模式的公司在管理上是特别严格的。公司规定早上9点钟上班，你9点过30秒到都不行。这样的公司不须要你有阅历，你到公司来工作，公司会给你一套标准的工作流程，你只要照着这个流程做就可以了，他们认为，得到胜利的结果是必定的，得不到这个结果才是偶然的。美式管理模式和日式管理模式相比较，我个人认为日式管理模式更适合中国的传统企业。缘由有四个：1. 日式管理模式来源于中国明朝王阳明的阳明理学，后发展成为现在这套比较严格的管理模式；2. 中国跟日本同在亚洲，思维方式相对来说比较相近；3. 中国的有些人由于在安排经济时期养成了惰性比较强，针对这点日式管理模式更适合于我们；4. 不是全部的企业都适合采纳日式管理模式，而是要依据企业的业务来确定，例如生产制造业则比较适合采纳日式管理的模式。我们在这里讲的业绩管理是由三个部分组成，是更接近日本式的管理模式，而美国式的管理模式是由两部分组成的，我们称为叫岗位责任制。不知大家是否还记得80年头中期，中国的第一批学子到美国工商界去考察，然后带回来一套当时全国国有企业都在推行的岗位责任制。最终的结果就是我们几乎大部分的国有企业没有坚持下去，形同虚设。为什么？因为岗位责任制只注意目标，只注意业绩考核，而不注意员工指导。所以，当时从美国带过来的这套制度在中国遭到了重创。这就是中国绩效考核的另一个问题：更注意于目标管理和绩效考核，而忽视了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区分，就在于员工指导。3. 对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。4. 定期考核，可以为管理者与下属之间供应深度沟通的机会，以此来促进彼此之间的相互理解和信任，并且使管理者能够更关注下属的发展。有些企业做业绩考核是一个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半年一次，不管做哪种考核，都要做年终考核。一般来讲，量化程度比较高的企业，比如说市场销售类的企业，我们建议一个月考核一次；量化程度一般的企业，比如说生产制造业，我们则建议一个季度考核一次；假如量化程度比较低的企业，如偏重于研发的单位，那么我们认为半年考核一次更适合。不管是一个月考核一次、一个季度考核一次、还是半年考核一次，我们认为每一位经理在做绩效考核时，肯定要做绩效面谈，这是特别重要的，因为绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个特别好的手段。5有助于管理者进行系统性的思索，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列内容。现在我们的管理者更多关注于事，其实，管理者对人对事都应当特别关注。作为一个管理人员来讲，你应当至少用60%左右的时间来关注人，而不是事情。管理者的官职越大，这个比重应越大，事情则应当是由下面的人去做。6考核可以为管理者提高团队业绩水平供应帮助，为人力资源部制定各项政策供应依据。企业宗旨和使命确定了企业战略和组织发展，战略和组织发展确定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位确定我们每一个人的职责定位。由此引出，企业的宗旨和使命确定了企业年度目标，企业年度目标确定了每个部门的年度目标，部门年度目标确定部门重点工作，而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来就是我们的关键业绩素养，而关键业绩素养是要由功能层，就是人力资源部来支撑的。聘请、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位，而不是实施单位。支撑功能层的是运作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源的组织发展与队伍建设，其次套就是我们的人事信息和管理系统。岗位责任制关注的是关键业绩素养，关键业绩素养来源于我们职责的定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制更多考核的是个人，而不是对部门进行考核。进行业绩考核的目的有以下四点：1通过进行业绩考核，提高管理者辅导员工的实力。2通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。3通过管理者与被管理者之间常常性、系统性的沟通，增加员工对公司的认同感以及归属感，有效调动员工工作的主动性。4为薪酬、福利、竞争、培训等等政策的实施供应依据。我们给员工加工资、定奖金、惩罚员工、制作各种各样的福利，还有公司内部晋升是不是公允、公正，都要由绩效考核来供应依据。做好职位管理，留住人才职位管理是绩效考核很重要的一个范畴。我们以前公司小的时候也许有10个职位，渐渐公司大了，有50个职位，再渐渐成长，有几百个职位，直至上万人，许多的职位都被细分了。所以，通过组织发展，会有各种各样的职位出现。组织发展了才有职位说明，通过职位说明才有了岗位评估，或者叫职位评估。评估的结果就是我们每一个员工所拿到的职位工资的依据。职位评估结果是我们薪酬福利的一个部分，叫职位工资，在许多企业叫固定工资。公司每年设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评估，这就是我们的绩效考核。通过这样的绩效考核我们得到了业绩工资，也就是企业所称的奖金或浮动工资。固定工资与业绩工资这两者加起来才是每个人的个人工资，而业绩评估与职位评估两方面就是人力资源开发的最重要的一部分。所以要做绩效考核，肯定搞清晰职位管理。在许多企业里，我们没有设计能让员工多渠道发展的途径，而是大家都往一条道上挤。在企业里，一个销售人员必需要当销售经理，工资才能拿的高，提成才能拿的高。因为企业只给他一条路走，所以哪怕他没有管理实力，哪怕他对管理根本不感爱好，他也只能往这个方向走。所以，现在有些现代化的企业提出了多渠道、多车道的发展。除了销售主管、销售经理外，还可以设置助理销售工程师、销售工程师、销售高级工程师。企业的培训部也不光有培训部经理、培训部副总、培训部总经理，还有一条特地从业务方向走的道路：助理讲师、讲师、高级讲师、培训顾问、高级培训顾问。这里的培训顾问不是兼职的概念，而是职称的概念。这样员工发展的途径就宽多了，有些销售人员不擅长管理，又不懂得管理，情愿在销售这条路上接着发展，他就可以往销售高级工程师这个途径发展。所以，让员工多车道发展是绩效考核关键的一点。至于多车道发展能不能有升有降？这跟你的企业文化有关。假如这家企业升到部门经理也可以降，那么多车道发展也可以降。假如你公司的企业发展文化只升不降，要降就是退休了，那么在设计多车道发展时也设计成不要降。区分在于这个门槛有多高，比如做销售工程师，能升能降可以门槛低一点，只升不降门槛高一点。还有一个问题，假如我们没有那么多管理岗位，如何让职工晋升？许多企业都会遇到这样的状况，聘请时学历越高越好，但是学历高的人在一起，而公司管理岗位又没有那么多，导致人才流失率也相当高。这个问题有应当怎么来解决呢？有两个方法。第一个方法就是假如你还在招高学历的人，而又没有那么多的管理岗位，建议企业内部运用轮岗机制。人力资源部先考察一下，这些高校生的心理承受实力是多少，就是一部分员工会在什么时间、什么状况下产生离职现象。假如一部分员工是在两年半以后离职，那么你规定在一年半或者是两年时要求他轮岗，从这个车间调到另一个车间，或从这个部门调到另一个部门。这样虽然对员工的职位和工资没有提高，但是它对留住人才至关重要，因为员工可以接触到簇新的事物。其次个方法来自于美国一家大型的汽车制造业的公司，他们培训部原来安排聘请一个高校本科毕业的工程师做培训实施的职