一个有效的绩效评估体系应该具有以下功能.docx

绩效管理手册  2009-03-25 15:38:54|  分类： 绩效管理 |  标签： |字号大中小 订阅 目录第一部分 绩效管理方案说明（初稿）一、什么是绩效管理绩效管理的概念二、为什么要进行绩效管理绩效管理的目的和意义三、考核（评价）什么考核的内容和标准1、考核的内容要点2、考核的种类3、不同职类的绩效指标（KPI）与考核标准（1）各级管理者或部门绩效指标的制定（2）基层专业人员绩效指标的制定4、考核频度和时间四、怎么考核考核的方法和程序五、谁考核谁考核的主体与客体六、考核后怎么办考核结果的应用七、绩效考评应具备的条件八、绩效考评注意事项九、公司现状十、绩效考评开展计划第二部分 绩效管理制度（略）第一部分 绩效管理方案说明（初稿）一、绩效管理的概念绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对员工的工作表现和工作业绩进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标。在绩效管理中，“沟通”和“教练”处于中心位置。绩效管理不等于绩效考核，绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节而已。绩效管理应该包括绩效计划（目标）、绩效沟通（辅导）、绩效考核（评价）、绩效反馈等四个基本的环节。如果只强化绩效考核，而忽略了绩效计划的可行性，忽略了与被考核者的沟通，忽略了对被考核者的辅导，员工就会认为绩效管理是“秋后算账、克扣工资”的手段。而绩效管理所关注的重点内容并不是如何惩罚员工，而是“如何提升绩效”，也就是说绩效管理的核心目标在于“产生绩效”和关注达成战略目标的“驱动因素”。因此，企业在实施绩效管理时，不能仅仅强调达成绩效结果，更要通过目标、辅导、评价、反馈等环节，重视达成结果的过程。绩效管理的循环过程见图1。企业必须建立一个以提高管理者人力资源为管理现任的绩效管理循环体系。人力资源管理不只是人事部门的事情，而是全体管理者的责任，与员工确定绩效计划，绩效标准，对员工进行过程辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任（见图2）。二、绩效管理的目的和意义各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。绩效管理就是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的衡量手段，它是对单位内员工的工作进行的识别、测量和反馈的过程。任何企业要发展，就一定要在考核、评估上做文章。绩效管理的核心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具，寻找企业经营的短板所在并不断改进。我们只有对绩效管理的目的进行明确的定位,才能有的放矢地设计相应的评价办法和制度。具体来说绩效管理的目的包括以下几个方面：1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的。2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。4、反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，促进管理者指导、帮助、约束与激励下属。强化各级管理者的管理责任。三、考评什么绩效考评的内容和标准每个单位的考核评估标准都应体现这个单位的特性。一个有效的绩效评估体系应该具有以下功能：准确地测评出每个员工的工作业绩和行为；明确识别一个员工的缺点和不足；能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。1、考核的内容要点绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，体现两种完全不同的企业文化。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。所以，许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作能力和态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力时，会倾向于采用这种考核方式。针对目前公司的生存现状和企业文化氛围，我们采取偏重结果又不忽视过程的考评内容，即关注结果（绩效业绩或目标）约占70%，关注过程（能力和态度）约占30%。这是我们制定具体考评方案的指导原则。但不同职务、不同岗位的具体考评标准或指标是不同的，也就是说，不同的职务对绩效或目标、能力和态度的标准是不同的，因为他们做的是不同的工作，所以用不同的考核标准来进行考核。（1）工作业绩（关键绩效指标KPI）效率、效果（正确性、速度、质量）；任何考核最终都要以业绩为最重要内容；其一体现在基本职责的履行程度；其二体现在考核期制定的目标任务计划完成的程度、质量、速度。（2）工作能力A、职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。B、解决问题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。企划力(战略设定能力)设定目标及为了有效地促进战略、具体执行程序、实现方法等，进行系统地计划、立案的能力。业务促进力迅速决定目标达成的可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。C、表现力/交涉力(管理统帅力)对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。（3）工作态度A、热情意识对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。B、安全/遵守纪律意识优先考虑公司的纪律和安全的态度。C、共同体意识为了部门和组织，协作的意志和态度。D、顾客精神业务计划和履行上能站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度。E、道德/伦理意识道德品行要端正的意志和态度。（4）工作能力、工作态度、工作业绩三者之间的关系工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果。2、考核的种类 不同的岗位考核标准（具体指标）不同，但由于公司里的岗位很多，为了简化考评工作，有必要对被考评的对象进行分类。根据员工在企业中承担的责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。首先要从任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类职种的划分，确定各职位对任职者知识、技能、应负职责及对企业影响大小的相对水平，从而有针对性地建立分层分类的绩效管理体系。（1）分类方法一。按照员工在企业中承担的责任不同，划分为3个层次，建立适应不同层次的绩效管理体系（见表1）。表1 职层划分职层 划分标准 类别高层 1、依据环境变化，把握企业经营方向，主持制定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2、 后备继任者以及中坚人才。 中层 1、参与企业或某一专业领域的规划设计。依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范；监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的效率。2、指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 基层 1、在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。2、在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任；对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任。 （2）分类方法二。依据工作性质不同设计不同的绩效管理方式（见表2）。表2 职类划分职类 划分要素管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。专业类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。（3）我们公司的考核分类。由于我们公司的组织结构是职能型，也就是说我们是按专业化（工作性质）进行分工和设置部门，因此考核分类选用方法二，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价体系，如表3所示。表3 公司职类职种考核分类职类 职种 职种定义 评价方法管 理 服 务 类 总经办与经营管理 确定公司的大政方针，主要是决策，重点是战略决策、非程序化决策和风险决策以及运用各种管理手段以实现公司决策。以MBO(目标管理)为中心来评价，评价方法为：绩效= 综合业绩评价（即目标达成度评价+难易度/贡献度评价+业绩加减分） +能力评价 +态度评价 +下属培育度 财务 负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任。 人力资源开发 依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任。 行政管理及安全管理 负责公司行政后勤管理以及公司职业安全卫生管理。 基建 负责组织厂区建设与整改的计划申报，总体规划，工程设计工作，组织工程设计，施工，监理，材料，设备采购，负责工程造价，施工，技术，质量和工期的管理，组织工程的竣工验收，负责基建办的财务，物资，材料，设备的管理工作。 生产中心综合管理 负责生产中心的考核、培训以及其他行政事务工作，协助生产总监协调各部门工作，组织中心推行5S，持续改善。 市 场 类 营销支持：客户服务与公共关系 及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担责任。 销售部 从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任。 资源采购 负责供应商的开发和管理，对材料成本负责 续表3 公司职类职种考核分类职类 职种 职种定义 评价方法研 发 生 产 类 电力电子研究、技术管理、产品技术认证 从事产品及相关技术等的研发、创新与专利等工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任。以工作内容为中心来评价，评价方法为：绩效= 业绩评价+能力评价+态度评价+贡献及参与度评价+重大事件加减分 或者绩效=能力及任务完成度评价+态度评价+贡献及参与度评价+重大事件加减分 质量管理 负责公司产品生产过程中的质量管理和质量验收工作，对产品质量负有指导与监督责任，维持质量管理体系的正常运行。 信息中心 根据公司信息战略，提供相应的信息服务；建立与完善信息化制度（含网络商业机密安全等），建设公司网络与维护IT方面的软硬件等；协助财务部、技术、生产中心、人力资源部管理信息项目实施及其他软件的应用支持和优化。 生产计划、物料计划、采购、仓储与包装运输 进行生产产能及订单负荷分析，制定生产计划排程表，负责对生产、外协加工进度状况追踪与协调；根据生产计划、合同评审表、出货计划及安全库存量展开物料需求计划，统计其缺料状况，制定物料请购计划，并对其进行跟催，汇总物料齐料情况，定期核对与统计各个批号套料进料状况与缺料及过剩材料明细，定期提报呆滞品、不良品；保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任；凭单收发物料及货物，对物料进行先进先出式管理，做好现场的5S，保存物料出入库的完整规范，定期盘存盘点，检察帐卡物是否相符合。 电源车间、金工车间 根据生产计划和生产任务，对生产各工序、人员和设备进行合理的安排和调度，提出生产过程中的不合理的工时、工序及工艺流程，对生产环节进行统计分析，估算工厂的产能负荷，为合理调度积累统计数据，做好现场的5S管理工作。 生产工艺部 负责公司场地的工艺布局、工艺策划、工艺改进和定置管理工作，拟定生产品的工艺标准、工艺文件，制定工时定额。监督检查产线作业人员的工艺纪律，持续做好生产过程中工艺改善，协助生产部门的岗位技能培训。 设备工程部 全面负责公司机器设备的维修管理工作，指导车间落实设备管理责任制，分工到人，做好机器设备的维护保养工作；负责公司水电管理事务；做好特种设备以及特殊工种的管理工作，保障安全生产。 特 殊 职 位 类 司机 公司的专职司机。 以岗位的特殊性为中心，特殊职员工评价采用不符合项扣分法。基准分为100分，被评价者在工作中出现评价细则中的不符合项，评价时按相应标准进行扣分。 门卫 行政管理部的保安。 餐饮 行政管理部从事餐饮服务人员以及外包方的餐饮服务人员。 清洁 行政管理部从事清洁工作人员以及外包方的清洁工作人员。 备注：不论部门与职种，公司三级副（含）以上的管理者都必须并入管理服务类进行绩效评价。3、不同职类的绩效指标（KPI）与考核标准任何战略或目标的实施，最终都要落实到人的行为。如果企业内各级员工的行为失去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然会发生“目标稀释”现象。在极端情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企业整体的发展规划方向背道而驰。因此，必须通过绩效目标的制定使企业的目标层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予目标责任(见图3)。制定不同职类的绩效指标（KPI）时，一般从两方面进行考虑：对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的。承担管理责任的各级管理者，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此绩效指标也是以KPI为主。而基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的，因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要，因此我们在设计绩效指标时对基层员工来说行为指标占了较大权重，而结果指标占的权重则较小。（1）各级管理者或部门业绩指标的制定各级管理者作为企业或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此各级管理者的业绩目标就是其领导的部门或团队的目标（见图4）。企业在经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，管理者在不同时期会设定不同的目标，管理者在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。将企业在不同时期关注的KPI体系称为战略导向的KPI体系。考核期内的公司级KPI就是根据当期公司目标和经营重点从KPI体系中提取。怎样建立KPI体系？建立KPI体系一般有两条主线：按组织结构分解；按主要流程分解。基于建立KPI体系的两条主线，通常有三种方式来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系；依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；依据平衡记分卡建立KPI体系。依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。财务指标，它所关注的是股东的利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值，是对企业过去经营情况的评价。其缺点在于只能反映短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只能度量产出绩效，不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。不能度量绩效驱动因素。信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性及快速响应、创新和优质服务水平。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，以及先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。当企业面临这一转变时，其成功(或失败)是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，必须从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素。因此必须在企业战略目标的指引下，通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理四个方面关键要素的提炼，形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标，进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、员工管理四个方面的指标，通过指标之间相互驱动的因果关系(见表)，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标，即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。依据平衡记分卡建立公司级KPI体系示例如表4所示。表4 依据平衡记分卡建立公司级KPI体系指标类别 指标侧重 指标名称 指标因果关系财务指标 财务效益状况 销售毛利率，销售净利率，资产利润率，净资产收益率 资产运营状况 总资产周转率，应收账款周转率，存货周转率 偿债能力状况 流动比率，速动比率，现金流动负债比率，资产负债率，已获利息倍数，净资产收益率 发展能力状况 销售收入增长率，净资产增长率，净利润增长率，流动资产率，流动负债率 客户指标 价格状况 价格波动比率 服务状况 客户满意度，客户档案完整率 品牌状况 投诉处理及时率，信息反馈及流向，相对市场占有率 内部运营指标 质量状况 原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率 成本状况 采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率 学习与发展指标 学习指标 培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度 发展指标 技术与产品储备度，产品创新程度 在部门二级KPI的制定过程中，由于部门不仅承担企业一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任，因此部门KPI的来源包括（见图5）：A、公司一级KPI直接分解；B、部门策略目标（平衡记分卡原则）分解确定出的KPI。KPI体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显得太多，管理者根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要根据当期公司目标和经营重点对KPI进行进一步的分析和选择，以确定公司当期需要重点关注的关键业绩指标。（2）基层人员业效指标的制定基层专业人员的业绩指标来源于两个方面：A、来源于由公司目标层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的支持，对流程终点的贡献。B、来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献。因此，基层专业人员的绩效指标包括了个人承担的KPI和行为指标两部分，即结果性指标和过程行为指标的结合（见图6）。个人KPI的确定个人具体岗位的KPI主要是由部门目标分解得出的，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析和工作模块分析结合在一起。分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价，确定流程如图7所示。首先各个岗位依据岗位应负的责任对部门的指标进行分解。通常一个部门指标并不是由一个岗位承担完成的，而是由几个岗位共同承担。在这个过程中，部门应该召开会议，在会议上的一项主要工作就是指标的分解，但是往往部门在分解指标的时候并不会以指标的形式分解，而是以布置工作的形式进行。这就要求我们员工在会后须制定工作计划，并提出具体的指标。制定工作计划和提出指标的过程是非常重要的，目标计划迫使员工认真思考要干什么和怎么干，即使最终结果没有完全达到预期的目标，搞清楚这两个问题本身就很有价值。员工在制定计划和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外，还应当对本岗位的工作进行分析。因为越是基层的员工越难与企业或部门的KPI建立直接的联系。有些岗位甚至根本无法与企业或部门任何一个指标有直接的联系。但是员工除了对企业的目标承担流程责任外，还应当对部门的业务管理承担责任，以体现对部门的贡献，而且员工的日常工作也应该纳入绩效考核范畴。经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，涵盖了企业和部门KPl分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指标基本上是该岗位所有KPI的罗列，因此必须对罗列的指标进行筛选。对于罗列出的指标可以通常进行两次筛选，在筛选前首先需要制定出KPI筛选的原则，第一次筛选主要是为了去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第二次筛选时要求将指标根据对企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI。通常规定每个岗位的KPI总数应该控制在5个以上，10个以内。指标太少则可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分散，体现不出激励。个人行为指标的确定对员工行为的要求来自企业职业化要求，企业的经营过程可以分为三个层面：第一是战略层面，主要体现为企业财务目标与非财务目标的确定；第二是组织层面，主要体现为企业业务的组织流程和组织结构；第三是个人层面，主要体现为员工的工作能力和工作行为。企业战略决定了企业的业务模式，不同的业务模式又决定了不同的业务流程和组织结构。组织结构中不同职位要有相应能力的人员来承担并履行该职位应负的责任，而业务流程则要求员工要遵循企业特有的行为方式来工作，尤其是基层人员更需要按照企业要求的行为方式开展工作，否则很难保证企业战略的实现。个人层面的工作行为和工作能力是任职资格制度要解决的主要问题，任职资格管理的两个重点就是能力管理和行为管理。能力管理的主要依据是能力标准，通过能力标准有效地界定了员工的能力水平，解决了不同能力的员工如何区别评价的标准问题。同时通过能力标准还能够明确员工与岗位要求能力的匹配程度，使得绩效考核结果能够合理的运用于员工职位的调整。行为标准描述的是每个职种不同级别员工的业务行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效。行为标准同时也对不同级别的员工从事同一工作所应当达到的广度和深度进行了更加明确的规定，此行为标准也成为对员工达成绩效的行为进行评价的主要依据。具体岗位行为指标的确定必须是在员工任职资格确定的基础上进行，任职资格管理制度为不同职种的员工划出了各自的发展通道（见图8），员工任职能力的大小决定了员工的任职资格级别，而薪酬待遇、绩效标准以及发展空间等又都是由任职资格标准决定的。每个职种的任职资格等级划分为五个层次，每个层次的定义不同，所对应的能力标准和行为标准也不同。每个级别的能力标准都是由知识、技能、专业经验与成果构成，行为标准是由行为模块细分为行为要项而产生的（见图9），绩效考核中的行为指标就是源于行为要项。表5为销售类任职资格行为标准示例。表5 销售类任职资格行为标准示例行为模块 行为要项 行为标准项市场公关活动 公关计划 公关活动 项目任务执行 项目计划 1、 收集项目（需求）信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构、业务类型及发展需求、历史付款情况、客户资信等进行分析，寻找机会点和问题点。2、 根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，计划要明确个人的任务要点，工作步骤及时间要求等。3、 按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。 项目跟踪 1、 协助组织相关资源，与客户进行技术，产品交流，并做好相应记录。2、 把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情况，按公司规范做好记录并及时进行汇报。3、协助项目组并参与项目分析会，进行汇报，分析，以高速地保证工作方向。 技术、商务谈判 订单流程 任职资格的行为标准是基于员工的业务流程进行分析得出的，涉及的行为贯穿全流程。通常情况下员工不可能在一个考核评价期内出现标准中所有的行为，进行工作分析的目的就是找出员工的考核期内涉及的或者需要重点关注与改进的行为并进行评价。因此，经过筛选，最终可能选择行为要项中的项目计划（3项行为标准项）作为考核的关键行为指标。4、考核频度和时间一般来讲，企业各层级绩效考核频度的设计原则是：员工的考核频度大于部门的考核频度，部门的考核频度大于公司的考核频度。依据这个准则，大多数企业的考核频度是：员工的考核频度是月度或季度考核，部门的考核频度是季度或半年考核，企业的考核频度是年度考核。公司的绩效评价以1年（1月1日12月31日）为一个评价年度，一个评价年度，不同评价类别设定不同的实施频度和评价时间，具体如表6所示：表6 珠江公司的考核频度和时间类别 绩效评价方式 实施频度 评价时间各级管理者 业绩（KPI）+能力+态度+下属培训 一年一次（有不定期的中间检查，如述职报告、经营分析、例会等）月下旬服务类、市场类、生产研发类 业绩（KPI+行为指标）+能力+态度+贡献及参与度 每季度一次（每季只评分不定等级） 每季最后一个月下旬生产操作类 能力及个人任务完成度+态度+贡献及参与度每日记录月度考核 下月上旬特殊职种类 行为考核 每日记录月度考核 下月上旬 公司高层对各级管理者的考评实施频度为一年一次，但中间有不定期的监督检查，依靠述职报告、经营分析和总监例会等关注绩效变动状况，动态协调工作关系，及时提供关键资源和重点支持。四、怎么考核考核的方法和程序1、评价尺度部门评价是绝对评价，评价结果划分为S、A、B、C、D共5个等级；个人先进行绝对评价得分并排名次，按照所在部门的等级及个人等级比例确定最终个人评价等级，等级划分为S、A、B、C、D共5个等级。（1）评价尺度基准（部门和个人绝对评价，表7）表7 评价尺度基准 业绩评价（目标完成度） 能力/态度/下属培育度评价100（90-110） 超过目标水准 相应职级中卓越80（70-89） 超过目标水准（成绩补台明显）相应职级中优秀60（50-69） 完成目标水准 相应职级中一般40（30-49） 没有达到目标（差一点） 相应职级中差20（0-29） 没有达到目标水准 相应职级中很差详细评价基准以“评价尺度标准”为基础，根据评价者和被评价者的沟通情况，具体设定并实施各评价等级别目标水准为原则。比如，设定销售额2.0亿为60分，每递增250万增加1分，因此销售额为2.5亿得分为80分。（2）部门评价级别评分基准（表9）表9 部门评价级别评分基准评价等级 S（卓越） A（优秀） B（一般） C（差） D（很差）分数范围 90-110 70-89 50-69 30-49 0-29总监级的评价等级等同于二级部门的评价等级；经理级的评价等级结果在公司排名；普通员工的最终评价等级以个人别绝对评价分数和部门内等级构成比例为基准，确定个人别最终评价等级。2、考核的程序（1）个人绝对评价的程序（图10）员工自评（自我鉴定）不计入绩效考评的成绩，他只是给直接上级一个参考，如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差甚远，就表明员工没有对自己进行正确的评价，或者公司的评价有问题。这个时候就要引起直接上级和人力资源部门的注意，积极地与员工进行沟通，认真调查原因。员工的直属上司为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直属上司的上级主管（主管领导）为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。（2）相对评价程序（图11）根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级（S、A、B、C、D）分配比例。由个人的直接上级根据个人的评价标准，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级（副三级经理或等级别以下人员在部门内进行排序，副三级经理或等同级别及以上人员在全公司范围内进行排序）。（3）评价等级别相对化构成比（图12）五、谁考核谁考核的主体与客体绩效评价的原则是“谁负责谁评价、谁执行评价谁原则”。因此，考核、评估是管理者的事，但管理者本身也在考核、评估的范围内。在遵循“谁负责谁评价、谁执行评价谁”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公司实际情况作适当取舍。二级部门（总监级及助理级）的评价由公司绩效管理委员会负责，绩效管理委员会由公司高层亲自领导，其成员包括总经办、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保公司的经营目标能层层分解到部门及员工个人，使员工的个人目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、公司整体的绩效有机地联系起来，得到很好地管理。三级经理级别的评价者是直接上级总监（占80%权重）和公司绩效管理委员会（占20%权重）。六、考评结果的应用为了把绩效评价的结果，应用于开发利用员工的能力、应用于整个人力资源管理过程中。做法如下：1、考核结果的反馈2、考核结果分析（1）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励；越向高层越偏向于长期激励。（2）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调整依据，以使合适的人放在合适的位置上。（3）工作态度：从中判断企业的凝聚力、员工的忠诚度、目前存在的问题、该员工的个性特征等。3、考核结果应用（责、权、利结合的体现）（1）奖金及提薪绩效评价结果将作为奖金发放及升（降）薪的参照依据。（2）人事调整管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工适应工作和环境的能力，体现“能者上，平者让，庸者下”的思想。（3）晋升在依据任职资格制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。（4）培训开发管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。七、绩效管理应具备的条件绩效管理系统同企业的战略（目标）、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。我们应避免在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。我们应利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：公司的战略（目标）是什么？如何实现该战略（目标）？公司关注、注重的是什么？公司重视并奖励员工的何种行为？如何创造价值？有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。因此，在绩效管理中，只有对公司的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本公司绩效问题的良好方法。若硬性地将绩效管理这个系统以“填埋”甚至“注射”的方式挤入企业的经营管理系统之中，那么，绩效管理系统反而可能会对企业的日常经营产生很大的杀伤力，出现“排斥反应”。因此我们需要做好很多准备工作，这主要表现在硬件准备和软件准备两个方面。1、硬件方面硬件准备主要是指公司的组织结构是否合理、职位分析和职位设计是否规范、流程和责任的划分是否明确以及相关的人力资源管理体系是否完善（包括任职资格体系和薪酬体系等），甚至包括是否有清晰的战略和员工共同认可的愿景。硬件之所以重要，是因为，如果存在这些方面的问题，绩效不佳的责任很难分清楚，每个人都感到自己对绩效结果不具有可控性。在这种情况下，绩效考核再精细、再科学，指标再全面，最终的结果也无法为大家所接受，同时若没有任职资格体系，绩效标准就没有依据，也可能造成人岗不匹配，最终无法实现目标，薪酬体系不合理就会造成收入不公，即使绩效管理做得好，奖金分配合理，也可能造成优秀员工收入不如一般员工。2、软件方面软件方面主要包括两个最核心的内容，一是公司领导人以及各级管理人员对绩效是否真的非常关注，重视绩效的氛围是否已经形成，从而为绩效文化的塑造打下了思想和舆论上的基础。二是企业的中层管理人员（总监级和经理级）是否能够真正承担起管理的角色，尤其是对于自己所应当承担的人力资源管理职责是否有明确的认识。在硬件设施健全的情况下，要想绩效管理体系得以顺利导入，还需要企业在软件因素方面做好上述两个方面的准备。在这方面，沟通以及必要的培训先行是非常重要的，一旦等到强制推行时遇到冲突和矛盾才想起来沟通的问题就为时已晚了。在软件方面，有些企业缺乏健康的企业文化和良好的工作氛围，公司内部斗争严重，同事之间关系紧张，甚至将绩效考核当作斗争的工具。如此滥用“绩效管理”，其结果便不难预知了。因此，良好的工作氛围、以“价值”为导向的企业文化、管理者的正直精神，是绩效管理取得成功的必要条件。否则，再好的管理方法都会失去它的功效。“价值导向”，就是以业绩的大小论英雄！而非以领导的好恶、关系的亲疏、资历的深浅作为衡量标准。软件因素是