企业联姻是祸是福解读.docx

企业联姻 是祸是福    编者按：企业购并，是一项经常性的企业活动。企业在购并前的理由“看上去挺美，而购并后企业的绩效能否到达预期？科尔尼>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理参谋调查了欧美和亚洲的115个购并案例交易额均超过10亿美元，指出了企业购并后整合成功的关键所在。    近年来，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。传统的婚礼进展曲突然间成为全球首席执行官们决策时的主旋律。仅1999年，购并总值就超过2.3万亿美元。许多新的购并发生在欧洲，那里的首席执行官们急于以新出炉的欧元投资于潜在的商机。而在美国，每年将近200家价值为10亿美元(或更高)的企业被收购。    当两家企业决定踏上并购的“红地毯时，往往是受提高股价的愿望所驱使。但是到底有多少购并真正增加了股东的财富？科尔尼公司的一项调查说明，无论目标多么远大，仅有42的购并为股东带来了实际回报，而58的购并损害了股东的利益。在购并的3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点。在购并后的4年内，有50的企业联盟(在美国)被认为是失败的。    不过，对于一些企业来说，购并是创造股价的强大工具，有时股东的财富平均增长25。高额的回报属于那些能够进展几乎完美的购并整合的机构。这些机构具有相似的特征，采用相似的策略：它们都有过购并经历，被购并的企业规模较小而且业务与它们一样或相近；这些企业的首席执行官们行动迅速，很早就作出整合决策，并将决策传达给员工和股东；他们的方案直接而灵活；他们目标清晰，眼光远大。    谁主购并成败    购并中的缺陷往往是难以从外部发现的。新组成的企业外表上总是很成功：人少、设施少，而且从某种程度上讲，利润率也较高。但从内部看来，情况就截然不同。    调查说明，75的购并企业不能完成它们的战略目标，而这些目标恰恰是它们最初的合作动机。当初那种“共结连理的兴奋很快或逐渐地被失望所替代。企业面临着大量的问题，而要解决又无从下手，这时候就容易发生动摇和解体。    不过，对于另一些企业来说，情况并非如此。例如，一半以上的电信和电子企业的购并，成功地增加了对股东的回报。银行业也不落后，将近45的银行购并增加了股东回报。这些业绩优秀的企业都具有以下一些共同的特征：    经历 在企业购并领域，经历是成功的重要前提。事实上，有74购并成功的企业，拥有在过去5年里操作过3次以上购并的经理人。企业购并的次数越多，其购并的成效就越好，而且下一次购并的能力和知识根底也就越强。    规模影响 通过操作小规模的购并，经理们会获得对购并的理解和经历，但这种经历在大型购并中是否有效还未可知。调查还发现，l3的所谓“同规模购并(mergers-of-equals)都造成价值的极大损失。这一情况非常值得注意。    同规模购并存在两大问题：首先，收购规模越大、过程越复杂，买家消化越困难，而且冲突的危险性越大。其次，这种整合过程能够很快地退化为“我们对他们(us versus them)的对抗性冲突，这种冲突能够葬送整个购并工程。    例如，为了组成美国第二大银行，bankamerica与security pacific大致平分了董事会和高级经理层的席位，以此显示它们是“同规模购并。但实际上事与愿违，相当多的securty pacific的>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理人员离开了新东家。一些观察家将这次购并比作一次肃清运动，而不是合作。很快，bankamerica在人数上占了优势，甚至以前security pacific占主导地位的部门，最后也被bankamerica的人员接收。    相关业务 那些经营相关业务企业之间的购并，大约占到购并总数的75，而且成功率相对较高。这种联合具有两个重要的优势：一是人的因素。如果两家企业经营相关业务，员工们就有共通的业务术语，并能够更好地进展团队合作，协同工作。二是相似的>'' target='_blank' class='infotextkey'>经济和技术因素。两位合作伙伴的业务越是相关，它们的>'' target='_blank' class='infotextkey'>经济和技术因素(例如相似的技术平台和知识根底)就越能被彼此理解，也就不会成为整合的障碍。    业务重点 购并成功的另一个因素是收购企业必须拥有一个强大的、明确的和集中的核心业务。一流的收购者会防止精力分散，他们大局部的收入和利润仅来自于一个业务领域。另外，他们不会将成功业务赢得的利润分散，去提高其他业务的业绩收益。    福特汽车为什么决定只收购瑞典沃尔沃的轿车部，而没有一并收购沃尔沃经营得非常成功的卡车部？其原因可以在福特21世纪的业务目标中找到：成为世界领先的消费品企业，提供汽车产品和效劳。福特还将自己的重型卡车部卖给了freightliner，并拓展了hertz租车部的局部工作，所有这一切都是为了把重点放在核心业务上。    资本实力 资本实力强的企业更可能取得购并的成功。当企业最初宣布购并方案时，它们无不强调节约本钱和协同效应，其中一些企业甚至估算出节约费用的具体金额。但是，它们没有提到节约是有代价的实际上，通常代价非常之高。    看一看波音与麦道的购并案例。这次联合比事先预想的要困难得多。波音与整合过程直接相关的本钱很快就超过了l亿美元，其中包括斟酌新的>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理层汇报体系和考虑保存何种产品、何种生产设备所消耗的本钱。当时，波音正在进展一场大规模的内部调整，而且还在整合购自rockwell international的与国防相关的业务。    即使收购企业已经准备在被收购企业中投入巨额资金，后来实际的本钱和挑战也会远远超出当初的预计。例如，瑞典白色家电集团伊莱克斯准备收购那些经营不善的企业，并使它们的情况好转。不过，该企业成认如果购并后的整合本钱比预定的高，就无法到达预期的目标。    赢利能力 许多购并企业不管它们将来是否盈利在最初几个月里都会开展极快。当“蜜月完毕之后，能够在第一年里驾驭整合过程，提高赢利能力的“夫妇，才是最美满幸福的。否那么，当新鲜感渐渐消失，开展速度就会慢下来，之后企业便开场经历挫折。       以制药巨头诺华为例，1996年瑞士汽巴和山道士决定购并成立诺华时，它们的方案是无懈可击的。从交易安排来看，哪一家企业都不需要贴钱到股票中去，它们也不需要为交易进展融资。两家企业决定，它们首先要做的是使保健、农业和营养业务更加完美，其次是将权利下放给研发部门，加强联合进展的研发工作。购并前的谈判是秘密进展的，旨在减少行业团体和员工中的任何纷争，在这一阶段，解决了许多整合中的问题。实际上，从对未来业务部门确实定、主要岗位人员的任用到新企业的命名等许多决定，都是在历时3个月的谈判过程中得以落实的。购并后第一年的成绩令人瞩目：诺华在净利润和现金流量上有极大的增长，而且超额完成了所有的本钱节约指标。    整合成功的关键    购并个案研究得越多，问题就越明显：新购并企业的高级>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理者都知道缔造成功的购并企业需要什么，但几乎无人愿意完成所需要的关键步骤。为什么？一个原因在于经理们没有权力进展决策。或者，他们没有能力或时间很好地将决策付诸实施。    通过购并能增加投资者回报的企业，在购并整合工作之前、之中，实际上执行着如下所述的几种策略：    制定清楚的规划和战略 虽然所有新购并的企业很快都知道，在购并过程中对企业目标有一个清楚的规划非常重要，但研究说明，只有28的企业拥有这种规划。    企业购并规划是全面购并整合的根底，并指导所有战术决策的制定。smithkline和beecham的购并，其规划听上去很简单：建立一家综合保健企业，它无论在研究和市场营销方面都要优于竞争对手。该规划最初是写在一张餐巾反面的。后来，两家公司的经理人进展会面，讨论是否能将餐巾反面的文字变为现实。讨论的结果成为smithkline beecham第一份商业方案的核心。接下来，经理们将这些粗略的想法传达给规划组的成员，由他们润色和添加细节，从而使初始方案得以产生。最后，成立工程工作组来制定时间表和协助方案的实施。    虽然在精简>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理层、削减机构等级的今天，该程序有些繁复，但成效是惊人的。在过去的5年里，smithkline beecham的销售额增长了40，经营利润上升了60。    确定>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理层的责任 60以上的企业不能尽快成立一个>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理小组，这无疑将导致混乱。没有>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理小组，每个人的职责便很难确定，也可能造成沟通中的误解。    在完成购并后的第一周，高级>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理小组就应该就位，所有的职责范围也应该被清楚地划分。这样就不会再有模糊的地方，高级>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理层可以开场操作企业的整合了。接下来的周那么要决定最正确的>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理方法和制定方案实施的目标。这个时候就应该考虑一种客观的“有利于双方的方法，并且让>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理层在实施阶段确立领导地位。第一个月后，高级>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理小组指定特定的工作组，以完成相应的任务。企业可以通过迅速行动来防止猜忌和迷惑。而由于匆忙犯下的错误，也可以等将来再解决。    组成abbasea brown boveri的两家公司瑞典的aseaab和瑞士的brown boveri，就以行动迅速而闻名。3个月内，该企业完成了500项>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理层指任工作。在戴姆勒奔驰和克莱斯勒的成功购并中，速度同样是至关重要的：购并宣布周后，高级>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理层小组就已经就位。    如果在人们保卫自己的地位、觊觎其他职位的时侯，没能迅速建立领导层，就会导致一种“能拿什么就拿什么的破坏性心态。而对速度的要求，是和购并的规模同比例增长的企业越大，由于拖延造成的资金外流的风险就越大。动作缓慢可能会阻碍生产力，造成主要商家的退出，并且阻碍交流和信息共享。    如实评价和发挥协同效应 大多新购并的企业在注重降低本钱和改良经营的同时，忽略了通过增强市场的协同效应，找到提高价值的方法。    任何为收购付出高额溢价的机构，必须能够清楚地认识到该购并的特定价值来源并确定重点。价值来源随着购并的根本原因而改变。例如，有些企业主要采取财务手段来创造股值；有些企业在于争取获得或是提供职能性的技能，增强购并后企业的竞争力；还有些企业那么通过生产线、分销或经营中的和谐，追求战略优势。    双方企业都有必要认识到它们之间的一样之处，实事求是地对待这种一样之处。考虑戴姆勒奔驰对mbb富有争议的收购。起初，戴姆勒奔驰确信mbb在飞机和太空电子方面的技术能够转化到汽车生产中，最终可以创立一个“综合技术大企业。但这一推理存在着两大漏洞：戴姆勒在自身核心行业以外，没有任何的企业运作经历，两家公司之间的协同效应极其微弱。因此，无论从费用或者消耗的精力上来说，这项收购都是不值得的。    限制风险 在购并后整合的过程中，一个工程一个工程地控制好购并所固有的风险，对于一个完美的购并来说是必要的。不过，大多数企业没有使用任何风险>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理技巧。    风险通常是复杂性和不确定性的结果。复杂性一般源于交易前的阶段。那时人们往往认为解决复杂问题既耗时又容易引起争端，于是将这些问题推到一边或置之不理，想由此使交易显得更加诱人，而且有助于交易的完成。但是当整合过程开场时，就需要解决这些暂时搁置的复杂问题，这些任务通常落在经理的头上。尽管他们并没有参与初期的谈判。    由于不确定性的存在，即使是最深思熟虑的方案，一离开会议室而面对购并后整合的实际时，也会变得面目全非。当面对一些出人意料的挑战，诸如员工们比预想更强烈的反对时，经理们可能被迫要固执地坚持最初的、雄心勃勃的整合方案，甚至甘冒无法解决根本问题的风险。    一项风险>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理方案能够在新组建的企业中建立一种通用的语言，用于关于风险的讨论和交流。它使企业得以在紧迫的时间之内完成富有挑战性的购并，还能消除那些在机构中，可能使>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理过程扭曲的玩弄权术。    大通曼哈顿银行和化学银行的购并，就提供了一个利用审慎风险>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理方案的很好实例。风险等级可以用红、黄、绿标尺来衡量。红色等级表示其为危急风险该风险不解除，购并就无法进展。起初，风险评估的重点仅放在解决红色风险的方案制定上。随着购并的进展，黄色风险也得到处理，但绿色风险还在较次要的地位。最后，所有层次的风险都得到讨论，解决它们的方案也得到实施。大通曼哈顿银行和化学银行运用这种风险评估，对888项假设进展分析，结果有378项为实际风险。到最终整合的周末为止，它们已经被控制到只剩少数较小的风险了。    这一标尺后来在新大通银行用于>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理其内部复杂工程，始终发挥着作用。在各个小组之间传递信息时，它也被证明是成功的工具，可以用于确定互锁节点的位置，还能提供一个客观的、清晰的、易于理解的决策平台。    消除文化障碍 任何新组建的企业必须认识到，其人员来自不同的企业文化文化冲突总会存在。无论购并伙伴属于相关行业还是来自不同的行业，情况都是如此。    要想把文化冲突的影响降至最低限度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择其中一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应权衡长期保存这些差异的利弊得失。经理必须在文化整合与企业对一定自主权的需要这两者之间寻求平衡。    具有挖苦意味的是，大胆但错误的文化整合的尝试，能够导致资产价值的丧失。德意志银行和英国的投资银行morgan grenfell的购并，便反映了这样的文化冲突。他们很快就发现，将德意志银行保守的文化与morgan grenfell激进、自由的文化简单地融合起来，是根本行不通的。其结果就是在最初的两年里，许多morgan grenfell的高级官员，包括4位主管，离开公司另谋高就。    有效地进展交流 太多的购并后整合因一些障碍而受阻。不管这些障碍是文化差异、工作不够投入，还是领导权力分配不清唯一的解决方法是通过交流。    许多企业都知道交流方案对于购并的成功是必须的。因此，在整合过程的早期成立交流特别工作组，有助于在员工、客户、供给商和所有其他主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。科尔尼>'' target='_blank' class='infotextkey'>管理参谋专稿