采购与供应谈判总复习资料.docx

第1章在不同背景下会谈1.1定义会谈会谈是一个正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以承受的方案来解决某一困难的冲突时。会谈有五个特征：l 会谈双方之间存在一样意见和冲突l 议价过程（报价、还价和让步）l 信息交换l 影响技巧和劝服技巧的运用l 各方达成协议的实力会谈有五个特征：l 会谈双方之间存在一样意见和冲突l 议价过程（报价、还价和让步）l 信息交换l 影响技巧和劝服技巧的运用l 各方达成协议的实力会谈的阶段l 准备：确定重要问题和目的l 建立关系：理解自身及对方之间的关系l 信息搜集：学习自身所需理解的东西（会谈变量、对方状况和目的）l 信息运用：为会谈建立案例l 议价/招标：从最初的提议到达成协议的会谈进程l 完毕交易：会谈各方建立承诺l 施行交易：会谈后阶段，协议达成后，澄清枝节问题，对原会谈跟踪不明智的进入会谈的条件：-l 会失去拥有的一切时要选择其他做法l 处于最大消费实力时l 强加的要求不道德l 对获得的成果不感爱好（无从受益）l 没有时间按自己意愿会谈l 无法信任对手l 等待将改善整体态势时l 没充分准备1.3会谈中的整合性方法和安排性方法整合性：综合性的，能解决问题的。在会谈双方合同期满，要接着合作时会被承受，只在会谈双方有足够的时间和资源来开展关系时运用安排性：竞争性的，对抗性的，在会谈双方不存在或不准备建立长期合作关系时运用。用于时间和资源有限，双方只关注于有限的几个选择时。达成整合性解决方案的五条关键性方法：l 把馅饼做大资源l 隐性补偿回报让步，其他补偿l 滚木法次要让步，对方重要让步l 降低本钱回报让步l 过渡法设计新方案，双方修正最初要求1.4会谈方法的比拟比拟见10.1整合性方法及安排性方法的风险整合性：l 对合作偏爱，对妥协及和解造成内在压力l 避开冲突性的策略僵局的风险-会谈失败l 对别人利益敏感，对手可能施行阴谋和限制，使解决方案不公正l 对定性目的依靠，加大明确期望值和底线的难度l 要求技巧和学问l 要求自信，能评估对方的利益、需求以确定性的支配安排性l 对对峙偏爱，鼓励高压政治和心理压力，使关系惊慌，不信任，常常导致会谈裂开，沟通中误会，产生信息误传及错误推断l 对对手警觉性和对抗性，限制共同获利制造僵局导致边缘政策；在预料对手反响方反响方面制造困难难以限制会谈l 过高估计其他途径（法院裁决）的回报，因为焦点不过是一些主要问题而非整个交易两种会谈战略的比照 参考表1-2 P9-1115在会谈方法上的影响从短期合同转变为长期友好关系的缘由：l 将多供给商转变为单一供给源。l 将选购转为外包及伙伴关系协议l 从战术性的购置转变为战略性的供给管理l 价格及质量之间关系示意了供给商的实力l 进步收益率的潜力交易交换及关系交换的比拟（理解）交易交换：单一选购，面对产品特征、时间短、低等级供给商效劳、承诺有限和联络适中，只留意产品质量关系交换：强调供给商的长久力，面对产品利益，时间长，高等级供给商效劳，联络亲密，留意全部事情可影响买方在会谈中实行的方法的因素：l 及供给商之间的风险和花费（依靠）l 商品化的产品选购风险低l 供给链问题l 市场需求l 技术进步l 要开展及供给商之间的互相信任，以利于解决问题、节约本钱刚好间l 关系开展的阶段，从初始到亲密的合作关系l 供给商行为变更l 决心削减或避开对抗性行为及冲突第章理解供给商组织21影响选购环境的因素 P23l 组织内部选购战略观点；选购组织内部及外部供给商会谈阅历；组织内部对供给的要求；对及当前供给商关系的看法，他们开展和维持及争议解决过程；组织及供给商之间合同所处的阶段类型。如从法律和道德标准角度来考虑合同是否受限制；组织更广袤的市场环境：它对干脆和间接竞争者的相对权力比照，它对供给商的依靠程度；它及最终用户的关系。.为什么理解选购环境对会谈很重要？P25自测题2。1（理解）选购面临如下挑战：l 增加效率的要求，即对基线的增值.l 利用信息技术l 整合及合并，特殊考虑到全球化选购环境的要求.l 内部选购及外部选购，以及及供给商之间关系的本质l 战略性的本钱管理l 网络工作管理对供给商，选购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用.在一个供给环境中，价值是通过差异产生的：（理解）l 利益：会谈双方都有自己确定的变量并就这些变量进展交易，从而产生了利益.l 看法：会谈双方都会有一个观点，如对双方合作关系的战略重要性的观点.选购方看得很重要的东西对供给商来说可能并不那么重要l 时间参数的选择：对选购方的消费过程来说特别关键的订单对供给商而言不过是一个小订单而已l 厌恶风险：选购方须要降低总本钱，这可能最初导致所担当的风险更小，因为它力求稳定及供给商之间的合作关系.环境对会谈的影响非任务性任务（会谈）环境的影响经济和政治的气候对价格造成的潜在影响组织的影响用于评估标书的标准公司政策限制会谈的变量人及人之间的影响非正式社交的互相影响会谈中沟通的动力个人的影响信念和价值获得最好价格的目的资料影响组织决策过程的四个因素：l 决策制定部门的期望l 影响购置过程的因素如风险意识，购置类型，时间压力，组织规模以及选购部门的集中程度l 决策过程和如何解决冲突l 供给商及其所处环境的因素2.2支持会谈确定为了稳固会谈成果所需的供给商信息的范围考虑一下你目前的供给商帐户管理构造并讨论在下列会谈的类型中该如何安排资源，在这些阶段，须要哪些信息来支持你的会谈？：l 合同签署前竞争性信息和大量的市场数据：供给商构造（决策过程，技术实力，质量及本钱问题，消费力，前置期，声誉，其他客户）；及组织的产品和效劳有关的市场数据以及环境对将来供求的潜在影响l 主要合同会谈合同的细微环节（规格明细，合同条款和条件）l 合同签署后双方关系回忆. 评价合同要求供给纯洁和关系开展状况（相关的绩效数据，最新的市场力资料，对将来供求关系的潜在影响.）简要描绘选购商及供给商会谈的三种典型阶段的会谈重点.合同签署前，会谈重点主要合同条款，比方价格.重点是供给规格和或许条款.可以考虑相关参数主要合同会谈，会谈重点是合同细则，合同条款重点是供给条款和条件合同签署后双方关系回忆评价，会谈重点对合同执行中的问题进展解决，评估合同绩效.着重于条款及条件（以解决供给中的冲突），绩效数据（包括嘉奖，比方付款，绩效回忆）和市场力实战.供给链中的竞争敌对状态如何对你和客户之间的交易造成影响？原材料：铜，铅供给惊慌时，只有选购实力强大实力较强的厂商可以选购到原料，影响到我司蓄电池，电缆等供货，间接影响到网络的质量，降低了客户的满足度.制造商之间的敌对竞争状态，胶体电池的消费厂商太少，缺乏竞争，产品难以做到差异化.因素包括：强大品牌的存在影响需求；供给商数量较少而使得竞争者难以将自己的产品差异化；客户基数下降，要求竞争者占有更大的市场份额以便在利润方面“站稳脚跟”，产生了降低供给本钱的要求。（理解）2.3波特五力框架正确地画出并标五力分析框架图P27 2-1图来自新进入者的威逼供给商的议价实力产业内部的竞争选购商的议价实力来自替代者的威逼供给商强有力的情形：l 供货来源少l 供给商威逼要整合供给链，结果成为该组织的一个干脆竞争对手l 转换本钱高l 交易对供给商不重要选购商强有力的情形：l 选购商少l 产品商品化或标准化l 组织对选购商不重要替代者强有力的情形：l 客户对定价敏感，替代产品价格低l 客户转换本钱低l 买替代产品倾向大新入者强有力的情形l 进入市场消费本钱低l 建立业务所需资本支出低l 适当的分销途径l 现有竞争者的反响竞争对手之间竞争程度取决于（6）：l 市场上竞争对手多，竞争剧烈l 本钱构造。（高资金投入导致低本钱）l 产品及效劳之间的差异优势。l 客户的转换本钱l 竞争对手的战略性目的l 退出市场障碍五力框架使组织提出一些关键问题：构造及关系可能发生什么变更，组织如何从变更中受益？组织如何进步相对地位，怎么降低竞争中敌对状态，对供给商实行什么行动？为什么竞争对手很强大，权力能减弱吗，假如能，怎么做？.PESTLE框架你的组织正在考虑及能源供给商的关系.进展形势分析来检测一下会对商业运营及市场开展造成影响的因素.政治/法律因素：国家对能源政策，比方限制某种能源，提倡环保能源能源供给商可能被限制在确定地理环境中进展交易；所要求的质量标准对供给的本钱造成影响；限制配额并人为地造成价格的变更；伊拉克的斗争对石油的供给和价格造成冲击；印度经济快速增长，对能源的需求增加，因此对国际能源价格产生了影响.经济因素：通货膨胀油价上涨可能导致产品本钱增加；这将对全部消费品的需求造成冲击，税后收入明显削减；同样，利率的变更也会对造成影响社会/文化因素：消费者对更环保产品的需求会影响其选择供给商，尤其是当消费者意识到环保产品及非环保产品之间本钱差异有限时.技术因素：替代能源消费技术的获得，如可再生资源可能对消费者需求造成影响环境因素：当地政府强调能源的循环运用可能会对消费者对再生能源的需求造成影响第章 会谈准备1. 选购风险评估模型;该模型的定义，四种分类理解，简洁应用常规订货产品：风险小，在运用和性能上的出现的问题少程序性问题产品（procedure problem products）：产品运用上须要培训，可能出现无法运用产品的风险，如（软件开发）性能问题产品：不成熟的新业务设备政治问题产品：当产品对企业另一业务领域产生影响时，组织内部产生争夺。2、运用一个供给风险风险模型（如Kraljic的风险模型）的意义是什么？通过明确将要进展的工作，使选购会谈任务的性质简洁化；使选购人员变得专业化；选购工作及组织财务部门之间明确关系；双方将重点放在会谈少数变量上，可能会产生“一赢一输”的结果；考虑消费部门及其内部利益相关者发生联络的方式；强调学问管理在会谈过程的作用。2. SWOT分析法SWOT定义，教材41-43页根本应用理解14什么是SWOT：SWOT是一种分析工具，用来分析可能对会谈造成影响的内部和外部因素（优势Strengthes、优势Weaknesses，时机Opportunities，威逼Threats）1.6可以对下列有关问题进展风险评估：l 一赢一输及双赢l 一方赢，另一方感觉获胜l 可以提出变量及替代方案l 会谈中的敏捷性和承受性l 理解并可以应用风险评估矩阵3.1 进展风险评估，为会谈做准备。（理解）l 组织对供给风险观点各异，“消费单位”重点在原材料、零件及其他消费要素的投入，“沟通单位”重点在学问和财务效率方面l Kraljic模型（价格为重点）：杠杆、战略、日常、瓶颈 。强调每一种类型的选购都会根据它的运用而对财务底线造成影响，也会产生相应的风险，风险大小由市场中供给商的数量或范围确定。供给商少且财务状况受影响大的产品具有战略意义。l Drummond and Ensor分类（产品及组织整合）：根据组织中参及选购成员的程度和类型分类：常规定货产品，程序性问题产品（须要培训），性能问题产品（满足需求程度，和现有兼容性），政治问题产品（组织内部争夺）3.2为会谈进展SWOT分析SWOT工具找出会谈中的变量并根据重要性进展排列（对方优势）。该方法的理论是：组织可以通过扬长避短，发挥优势，抓住时机，克制威逼。对会谈对手的形势分析，优势和优势都分：已经理解、极有可能、或答应能会谈变量的先后依次是：已经理解和极有可能对方优势、或答应能对方优势、已经理解对方优势实战.应用SWOT对一你熟识的会谈状况进展分析，检查他们的或我们的优势，优势，时机和威逼四个因素.光纤导换设备议标优势优势时机威逼我们的还有接着合作的可能；有另一个供给商可以压价货物已到货，无法进展招标；业务部门在雪灾时要货，对供给商要求很高可以争取以后一年合同的实惠会谈时间过长，对工程验收造成影响他们的已经到货，确定要签合同价格较高，在行业内有其他竞争对手可以争取一年的不招标时机会谈时间过长，合同无法签订对收款有很大影响3.3评估法律信息及其对会谈的影响成功的会谈结果会产生各种各样的法律意义。最明显的是协议成为选购者及供给商之间合同的根底。因此，在准备会谈时考虑到合同法是很重要的，以便会谈双方能制定一个彼此都情愿遵守的协议。Jennings协议条款：明示条款：双方同意的条款默示条款：双方虽未达成一样，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款。法定条款：虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款非法条款：即使双方同意，法庭也不予执行的条款34检查你所运用的条款和条件范围。说明它们是怎样影响你的会谈的？你可能已经确定了下列常见条款和条件：排他性或限制性条款，界定责任范围；全部权保存条款；惩罚条款，譬如未能履行合同 你可能还考虑了下面相关内容：供给商的供给范围；质量和数量；供给商要到达的标准；何时及如何测量产量； 为具体说明产出，你可能已经确定了以下几点：完好性：除主要任务外，还有次要任务；清晰性：明确说明供给商任务；可测量性：按数量条款对产品进展测量；目的性：供给商应当知道该效劳的目的及其及政策和目的的联络；互相关系：应当指出供给商及选购者者之间的责任；资源投入：如，效劳或设备的标准。35讨论以下一般条款和条件是如何影响解决争端的会谈的：惩罚条款：选购可以对供给商未能供给相关效劳及不合本旨实行规定罚款程度保存全部权条款：在选购方付清全部货款前，货物全部权通常明确地属于供给商仲裁条款：解决争端的过程，如询问第三方意见，或依法强迫执行。3.4评估和分析供给商投标（理解）欧盟指令指出，假如是非正规招标，当招标标书没有得到遵守，或者当供给品是用于开发的目的时，有可能实行会谈的形式。由于本钱、时间因素以及严格的程序，使得招投标并非总是可行，而投标后会谈（PIN）却为组织在投标过程增加一些敏捷性供给了一条途径。留意卑视问题、会谈本钱可能很高。PIN可以用在有必要对供给商的出价做进一步评估的状况下。包括：当订单价格超过10万英镑，当投标人差异有限时，当供给商出价规格不明确时，当供货期限超过12个月，当疑心供给商串谋时，当价格及市场出现冲突时第4章 财务工具在会谈中的应用4.1识别和计算固定本钱因素和可变本钱因素，为会谈做准备。固定本钱是指不随产量的变更而变更的本钱；可变本钱是指随着产量变更而变更的本钱；在会谈准备阶段，计算固定本钱和可变本钱特别重要，因为有助于确定达成协议的参数：单位本钱，用来及其他供给商作比拟的根底。它能表达供给商在价格变动上的潜在支撑点（即供给商能接着交易，并且仍可抵消他们的本钱的最低点）。并能使组织确定该供给商的承受底线。同时也可以确定潜在的规模经济节约，使不同消费产量范围内的固定费用最优化。同样，这种分析可以得出经济上可行的最少的产品数量，在此数量之下企业达不到经济的规模。（理解）（将在第6章中进一步讨论）4.2从不同角度考察固定本钱和可变本钱定价时，确定产品和效劳的实际本钱，这些信息可从下列渠道获得：l 竞争性投标l 中立的专家分析，专家将一个产品或效劳细分，以便准确计算每局部的本钱。l 市场信息，对于商业化的产品和效劳，市场信息很好用，可从不同的渠道获得广泛信息（互联网，贸易和行业协会，调查，产品书目，股票市场）l 价格和本钱指数（如CIPS杂志）l 特地的或是公开发表的行业特殊报告。在会谈准备阶段，选购者最重要的工作是明确被用来计算出价的定价方法。共有三种方法：l 标高定价法：建立在干脆本钱和间接本钱根底上（将在第5章讨论）l 全本钱定价法：全部本钱上加确定百分比作为利润l 差异定价法：只承受可变本钱，不考虑固定本钱。这一方法通常用于短期市场战略，赔本销售或一次性交易，下列状况可考虑：n 固定本钱已经包括在其他客户的订单中了n 他们有实力为此订单制造或供货n 订单能带来订单及潜在的许久合作n 供给商发觉竞争对手供给更实惠价格，不想从现有顾客那失去良好信誉。n 选购者应确定在这些状况下将会谈重点放在本钱上是否适宜，一次性选购或许确定的，假如寻求持续供给关系，不利。一般管理费用应当考虑进来，间接费用可能是固定也可能是可变的。当会谈双方处于合作过程中，双方都会讨论节约本钱的问题。由于库存管理一体化、降价最小化并且消费预料简洁化，供给商本钱可能会降低。节约能传递到选购者，双方受益。理解开放本钱帐选购及供给方关系亲密，互相信任又维持得很好，如合资企业或战略联盟企业，那么交换“开放帐本”的状况有可能发生。会谈双方尽量共享双方战略性目的的本钱构造的隐秘信息。会谈倾向于留意为双方谋得更大利益，而不是去削减单件产品的本钱。优点：l 可以找到共同获利的新的，可共享的时机l 可以使会谈双方冲突削减l 受到专家意见的影响缺点：l 假如双方关系瓦解，机密泄露问题l 双方未能建立亲密的业务关系可能是由于过高的转换本钱而不是互相关系的问题这在降低本钱，进步运用价值方面给双方增加了额外压力，有可能被证明是行不通的。4.3用边际本钱计算法来定义和进展盈亏平衡分析可变本钱，也称边际本钱：某种产品或效劳的单位本钱，假如该产品或效劳不被供给，则这一本钱可以避开。盈亏平衡点（总件数）固定本钱/（单件）销售毛利l 可以从供给商角度看盈亏平衡一个组织知道自己的本钱，还要知道自己的产品盈利点在哪，就是组织既不挣钱也不赔本的点l 可以从买方角度看盈亏平衡盈亏平衡点是在不同产量级别上的不同的收益性的直观呈现，是会谈准备阶段的有价值的工具。假如供给商的价格变更，那么就会有一个新的图表来显示由于价格上涨带来的影响，盈亏平衡点被推高。第5章 分析财务奉献5.1定价和总本钱：干脆本钱：是指及产品和效劳有干脆联络的本钱；间接本钱：指不能追溯到具体产品或效劳的本钱干脆本钱三个构成：（原料：是指某一特定产品的组成局部，如发动机零件；劳动力本钱：及消费线上参及消费的职工薪酬联络；费用：指及产品相关的额外本钱，如消费过程中租用特殊工具）总本钱干脆本钱间接本钱原料劳动力本钱费用及产品相关的额外本钱所谓分摊技术，包括：劳动力工时费机械工时费用干脆原料本钱百分比干脆劳动本钱百分比主要本钱百分比所消费单位产品的分摊比率供给商的价格可以反映三种主要战略目的中的一种：销售量、收益率、竞争均势 如何确定自己的组织和供给商组织的总本钱。（实战5。1）-理解l 边际本钱计算确保全部固定本钱被分摊到一个会计年度内，因此是一种逻辑计算；全部销售毛利则因销售额而异，是相对干脆的计算方式。l 分摊本钱计算更为精细，能使本钱分摊到某一产品或效劳上，更准确地反映总本钱。从会谈的角度来看，除非你能确定供给商的全部业务活动范围及其定价的战略目的，否则，本钱分摊难以计算。选购的“转换”本钱：-理解把一个新供给商的产品融入本企业消费过程的本钱；须要变更选购习惯，以适应供给商培训或支持机制方面的投资；及供给商的产品同步运用的其他配套设备的投资。实战5.2思索一下，你参及的选购会谈是如何反映组织价值链的？-理解你的答复重点是组织内部的不同功能或你所参及的会谈范围。例如：l 产品或效劳设计：可能会在流程设计上须要引进专家意见l 消费：制造产品所需的供给范围，包括交货及质量；l 营销：支持效劳，如广告代理及营销材料l 客户效劳：供给效劳的支持行为自测题5.2什么绩效测量方法可以用来限制准时制消费？这些学问对会谈有何好处？-理解l 财务措施（库存周转）l 非财务措施：在特定时间内消费的件数，库存和质量；须要重加工的产品或废品件数。l 个人对消费活动的视察可供给易理解和刚好的信息l 制定会谈变量并按重要性排列，例如，送货量，日期，时间，质量标准，库存操作程序。这些是及供给商扩大范围加强及新供给商联络的根底。5.3确定和计算典型本钱模型的组成局部。-理解对于选购者的价格（销售价格）利润管理费用间接营销本钱间接制造本钱干脆营销本钱干脆人工本钱干脆材料本钱四个及本钱和利润要求有关内容：-理解l 最低价：无利润，供给商有时机用另一更有利润订单抵消某一订单l 保本价格：由某特定数量来抵消全部本钱l 目的价格：供给商情愿出售的价格 目的价格干脆本钱+（固定本钱/预期销售量）+（预期资本投资回报/预期销售量）l 溢价价格：盈亏平衡价格加上标准溢价，代表预期利润程度。 溢价价格盈亏平衡价格/（1预期溢价）为了准确编制预算，考虑：-理解l 本钱行为：什么影响本钱构造的变更？l 时辰表：它们如何影响预料？l 战略目的：组织如何根据轻重缓急的依次支配自己的工作？编制预算的三个根底：-理解l 历史数据：包括为适应通货膨胀作出调理和增加的活动程度l 活动：估计终端用户的需求l 零基预算：分析主要活动的收益，通常由高层认定的主要活动，而不是根据历史数据。实战5.3在会谈准备过程中，对本钱根底定价的理解可以使选购者提出哪些问题？-理解主要问题可能及选购者所持有的及供给商建立何种关系的想法有关。l 销售额为多少时才能抵消本钱？l 如何及其他潜在供给商进展价格比拟？l 就市场份额和收益率而言，我们的业务对供给商的价值是多少？l 市场份额为多少时才能代表供给商收支平衡？l 在供给商和组织之间，为了获得更好的价值，双方应分担的本钱为多少？l 供给商对我们的最低报价可能是多少？l 他们期望我方付出的最高价格可能是多少？理解复习题P78第6章 理解会谈的财务背景61 在组织里应用供求概念进展本钱核算和定价阅历积累造成的本钱降低由于：劳动效率进步；消费技术专业化；设备运用而进步了绩效；资源组织变更，如运用的原料；针对消费效率进展的产品再设计。需求弹性的两个概念：l 假如产品或效劳的价格不影响需求的变更，那么称该产品或效劳是价格无弹性的l 反之，称是价格弹性的。价格弹性需求数量的变更%/价格变更%答案超过1，产品的需求就具有价格弹性，反之，不具有价格弹性。选购者对价格波动不敏感的状况：l 供给品在选购者本钱中只占很小的比例l 供给失败可能带来较高的本钱l 供给奉献的有效性带来较多的本钱节约l 选购者追求质量战略l 设计和差异性是选购决策的主要因素l 选购者的收益率高并且简洁担当供给本钱。在准备过程中，评价价格弹性目的：l 价格潜在方向的信息有助于评估如何刺激市场需求，从而进步收益率l 对供给商产品进展比拟，确定市场力的状况。l 对供给价格的比拟有助于选购者选择适宜的供给商。描绘垄断和寡头垄断对本钱和价格的影响。垄断即市场被一个供给商或消费商所统治，本钱和价格可能很高；寡头垄断是市场上仅有几家较大的供给商和消费商。价格和本钱有可能下降。因为：市场准入门槛，替代品，买方议价实力，对供给商降价的鼓励，行业内部竞争讨论价格增加10%对供给商产品收益率的影响,讨论应包括：l 对产品的需求是弹性的还是非弹性的？l 市场力气：谁有权力，为什么？l 供给产品的不同因素的本质是什么？l 更换供给商的转换本钱：如何将供给商的产品应用到公司的消费过程中去？l 买卖双方的关系类型：产品在关系中所占比例是大还是小，假如价格不能达成一样，其后果是什么？6.2 理解财务标杆技术标杆管理的目的是确定绩效的程度。标杆是一个参考点，选购者可以根据标杆基准对供给商的报价以及对不同的供给商绩效进展比拟。财务比率分析的类型包括：l 绩效比率l 财务状况比率l 投资者比率绩效比率和财务状况比率在会谈准备过程中有助于答复：财务稳定性或市场竞争地位。绩效和财务比率举例如下：边际利润（%）（利息和税前利润）/销售额库存周转（次数）已售商品本钱/平均库存应收帐款周转(次数)赊销/应收帐款营运资本比率流淌资产/流淌负债实战6.2结合自己的阅历，描绘如何对会谈签订的协议的财务内容进展标杆管理及以往类似会谈比拟；预算比拟；财务选择的范围，及任何企业标准相比；关系绩效指标：你是否实现关系开展的目的。“平衡计分卡”包括理解行为结果的财务测量指标。它用客户满足度、内部程序、组织革新和改良活动等运营指标，对将来财务绩效的一种推动力。在供给关系方面运用有限。绩效和财务报表分析，评估供给商关系，可用来准备及潜在长期供给商进展会谈，并对结果进展测量。财务和非财务绩效报告非财务绩效报告财务绩效报告该供给商的前置期比其他供给商短该供给商的产品质量优于其他供给商对问题的反响速度快于其他供给商该供给商参及产品设计很难转移到其他备选供给商我们的关系简洁导致信任滥用在该关系下，我们支付的价格较低该关系的长期收益较高6.3分析会谈中规模经济的潜力对组织本钱事先最大的影响是实现规模经济的实力。因为销售量驱动效率并产生选购杠杆。实现规模经济的潜力来自对供给链状况的观点。选购者需确定是否指购置对组织更有利，权衡库存管理费用；或承受精益供给和战略关系方法，供给商在供给管理方面发挥更大作用，简化供给并奢侈最小。批量订货选购商的优点：内部管理，库存限制，严峻的供给问题最小化缺点：现金流，潜在奢侈，存货限制和库存管理的本钱供给商的优点：供给管理，周转。缺点：及选购商关系不佳，对其他客户供给潜在影响。大量订货合适：库存限制有效和管理良好时，及供给商关系不佳时，供给对业务至关重要，市场预料供给将不利时。少量订货合适：目前及供给商无合作关系。学习阅历回报渐渐缩小。在战略合作伙伴背景中，留意规模经济和公开的方法有助于把重点放在通过规模效益在以下领域削减本钱：信息技术，研发，结合选购和运营本钱管理。会谈重点：综合产品和效劳，管理风险，实现终端顾客忠诚度，通过合作关系增值并协作来增加市场竞争力。评价可以用于进步会谈绩效的分析方法。分析方法：会计方法（及预算比照的绩效，经济效果（收益率，利润）、比率或标杆管理、目的的实现状况。评价可能包括：关系背景及适宜分析工具的选择；由会谈结果导致的价格上涨对需求影响；及非供给相关的风险；组织要求的收益率/利润程度；内部管理库存相关本钱；转换备选供给商的转换本钱。第7章 会谈过程1、制定会谈战略制定会谈目的制定会谈战略目的必需：双方目的严密联络;目的的界限以双方限制为根底;可测量。三种会谈战略的特点：(P97 7-1)竞争的：追求对方的代价，动机是自己的结果，短期关系，对对方的信任度低，看法我赢你输协作的：结合追求，动机是结合结果，长期关系，结合，高信任度，双赢适应性的：关注对方的结果，关系长短都可能，一方坦诚且薄弱，我输你赢。比拟和比照三种（协作性、竞争性、适应性）会谈战略？协作性（整合性）战略：重要的是确定双方可以共同承受的目的；目的是通过达成实际结果来开展双方的关系；重要的是共同确定解决方案竞争性（安排性）战略：有必要的使单一订单的价值最大化；重要是影响供给商的市场观；潜在的增加了交易的重要性；假如没有达成协议，须要准备退路。适应性战略：重要的是及对方保持持续的关系；要及供给商打交道，别无选择内部会谈如何影响会谈战略的选择？选购人员须要及组织内部成员保持确定关系，开展并有效管理内部关系比实际结果理重要。内部会谈获得外部交易的受权，重点是对内部施加影响以获支持，选择协作性方法或适应性方法，先于外部会谈，战略方法取决于内部对供给商将来关系的看法。2、确定会谈的多种选择方案,不能进入会谈的情形（8种）：会失去拥有的一切时；处于最大消费实力时；强加要求不道德时；对获得成果不感爱好时；没时间按自己意愿会谈时；无法信任对手时；等待将改善你的地位时；还没做好充分会谈准备时。其他选择：调解、投标、及其他选购者合作以增加花费数额，运用供给链原理（供给商和选购者的关系价格可以进步）。在和某方会谈时，找出可替代的选择方案在达成协议中是很重要的权利来源。BATNA（Best alternative to a negotiated agreement）会谈协议的最佳备选方案：不权是会谈中权利来源，还可爱护：选购者，通过设置底线代表他们可出的最高条件；供给商的较低价格。确定底线意味着协议清晰，确定BATNA可以稳固底线，事实上，它是提出的另一种解决方案，可以削减双方误会。BATNA可能存在的问题：会限制会谈获得新信息的反响实力，抑制创立力，常常设立不现实的高目的，难更改。3、设定目的并确定会谈变量范围目的：会谈完毕时应当实现的目的，有时也指一种渴望。范围：会谈者能承受的最好和最差状况的界限。要确定会谈变量的目的，牢记以下因素：l 会谈变量目的要及会谈总体目的联络起来。l 须要将会谈变量包装，共同增加议价范围。准备中需评估不同问题的会谈变量。l 要明确“放弃的东西”和“制衡”（对已无用，可利用）须要对自己的会谈变量进展优先级排序。也应运用凹凸两种变量来确定议价问题，重要的是确定对方变量的回绝点。4、建立议价地位可能影响会谈的相关人员：双方会谈者，影响我方或对方会谈者的人，对会谈感爱好的相关人员。在准备中应考察：l 各种资源、利益及需求的范围（来自财务分析、SWOT分析等）l 对方目的（关于战略和目的信息）l 对方声誉和会谈风格（从阅历或打过交道的另一方）l 对方BATNAl 对方权利（对方是否有受权）l 战术的选择通过对信息的分析，确定如何展示自己立场。应考虑：l 可用事实的范围（支持、证明或证明实行立场）l 可用数据资料（后备支持或用于将来会谈）l 以前会谈中或类似状况下是否涉及过这些问题l 对方可能的反响形式l 如何展示令人信服的论点（运用视觉或其他工具）会谈发生的环境问题：会谈各方的关系历史及期望，个人会谈成功率，法律和道德公认理论，公认文化理论。各类利益对会谈影响：本质性的（经济或财务、资源）、过程的（参与会谈的个人动机）、关系的（各方维持互动的缘由）、原则的（对道德和公允的看法）第8章 为会谈各阶段安排资源8.1确定并描绘典型的会谈任务为会谈准备和制定支配：l 定义并搜集问题，用各种资料及分析方法准备议价（市场或SWOT分析、本钱及定价）、l 确定会谈双方立场及利益、确定已确定问题的范围，包括目的和公开观点，l 选择会谈战略，l 支配问题的展示并准备相关问题的辩论会谈中的战术任务：安排性：l 获得对方回绝点信息l 调整另一方印象（让对方承受你的首要的观点）l 调整另一方看法（使一个问题更吸引人或更不吸引人）l 用终止会谈威逼对方。整合性：l 双方间建立信息流（以便双方共同制定解决方案）l 努力理解对方真正须要和目的（重点放在目的的利益上）l 在共同根底和目的上进展工作（有助于削减双方分歧）l 找寻满足双方需求的解决方案（志向结果是双赢）8.2展示对会谈的各个关键阶段工作的理解安排性1、 初始报价（高的初始报价常常导致更高的协议，传达给对方的信息可能会对达成协议干脆造成障碍，示意你进展长期会谈）2、 初始立场（实行看法应支持初始报价，坚决立场对高初始报价有利，友好看法支持更合理的议价立场）3、 议价（会谈开场时，也能向对方传达当前形式的竞争性的信息：小规模让步示意更具竞争性立场，大规模让步示意较大敏捷性，让步是会谈的核心局部，重要的是支配如何作出让步）4、 最终报价（没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果）5、 同意结果（得到履行交易的承诺）整合性：1、 确定并说明问题（为双方认可的问题定义，在实际条款中阐述此问题，确定解决问题的障碍，问题客观化留意潜在利益，首先理解问题然后制定解决方案）2、 理解问题（重点放在利益而不是立场上，通过提问方式对话解决）3、 产生备选的解决方案（可以扶植定义问题到达双赢。如存在大量不同变量备选方案起很大作用）4、 评估备选方案（选择最佳备选方案，评估方法：缩小可承受方案范围，备选方案排序，制定标准评估备选方案，证明优先正确性，明确选择标准的影响因素，请同事来评估较困难局部，花时间考虑选择）5、 同意结果（问题放在一起考虑不分别解决，达成协议前把形式化程序最小化，然后记录最终交易）自测题8.1比拟并比照安排性会谈任务和整合性会谈任务。安排性方法任务:确定并将会谈变量排序，确定双方公司的立场；确定会谈范围；根据对方可能立场设计最适宜的让步形式；在议价范围内达成共识。整合性方法不同。因为选购者为了达成协作性的结果需确定会谈关系的性质和双方的意图。这将逐步地影响：会谈变量的类型及它们的排序、让步形式、达成协议的范围。实战8.2 当考虑用来会谈的安排性和整合性两种方法时，各方将提出各种类型的问题，这些问题示意着什么？l 开放式问题：整合性寻求理解，安排性占用会谈时间l 提问的设计：整合性寻求理解和澄清，安排性更具探测性和进攻性l 麻烦问题：整合性将视为可管理的，安排性可能问比照安排性会谈和整合性会谈的各个阶段的不同l 安排性更强调议价阶段l 整合性中双方存在着更高的风险共享和诚信等级l 整合性会谈时间更长l 整合性双方更想到达他们共同的目的。l 议价技巧在安排性中很重要l 准备和支配是两种会谈方法的根底8.3确定会谈各阶段的资源l 会谈议程（可以事先准备，对于困难会谈是会谈一局部）l 会谈地点（在家效率高，公允性选择中立地点）l 时间阶段（长时间会谈分隔开，须要休息，也要考虑暂停作用双方有时机及同事磋商）l 会谈双方以外的参及者（是否有其别人参及，作用，是否有参谋角色）l 面对失败的结果（如会谈僵局，确定第三方介入，介入程度和中立立场）l 为制定协议做记录（困难会谈，记录很重要）人、金钱和时间。在支配会谈的各资源时：l 在准备会议上选择并部署团队成员l 会谈会议的费用及讨论会议议程发生的费用l 准备会谈的时间和会谈本身所用的时间8.4评估资源对管理会谈的作用各方已经确定的在一些问题上的优先权，以及对他们追求的目的的竞争性。其中因素有：文化差异、时间规划（对守时看法）、会谈地点、会议室布置、出现其他的团队成员