A公司知识型员工激励对策.docx

A公司知识型员工激励对策（一）合理调整薪酬结构高效激励对于公司的知识型人才开发、工作效率以及公司 文化的建立都有良好的促进作用。一方面激励措施能够激发员 工的潜力，提高其工作的激情和效率；另一方面促进员工创造 力和想象力，对于开发新产品、新技术有着重要的作用。制定 激励机制，营造激励的环境是公司人力资源部门的主要工作。 而建设高效的激励方法，那么可以通过制定合理的薪酬管理模式 来完成，A公司要考核同行薪酬模式，并且根据员工意见来设 计薪酬制度，根据职位、工龄、岗位等因素来规划薪酬等级, 做到公正、公开、公平，带有激励的性质，并且安排绩效考核 的管理方法对员工有着长期的促进作用。所以公司要对员工的 薪酬结构，尤其是知识型员工的薪酬结构进行科学设计，并且 带有激励性质。人力资源部门要加大对于鼓励性薪酬比例的调 整，但也不能过分的减少基本薪酬保障，要切实保障知识型员 工的薪酬基本要求，并加大激励性薪酬比例。（二）加强沟通增加精神激励措施激励措施需要从物质与精神激励同时进行，但是A公司往 往忽略了精神激励，多采用物质激励，所以加快精神激励制度 的建立。A公司应当充分相信知识型员工的能力，在适当的范 围内，给予其一定的职权，放手让知识型员工独立的处理问题, 为知识型员工提供创造性开展工作的平台和一定职权。特别是 在知识型员工的专业领域内，尽可能的保持充分信任，不横加 干涉其工作，从而激发知识型员工产生情感上的依赖和认同感, 激励知识型员工充分发挥其主观能动性。A企业应该重视知识 型员工的心理与思想，对员工给予更多的关怀、保护和温暖， 给优秀人才留下来的理由，多与员工亲近，了解每个员工的情 况，如有问题及时帮助，雪中送炭的温暖员工会永记心中。可 以时常与知识型员工进行座谈，适时听取对企业的意见和建议。 同时加强与知识型员工的交流和沟通，在工程经费紧张时更好 的给予经费、人员和时间等方面的支持，防止人际关系方面花 费大量的时间和精力。并且，通过举办各种联谊会，旅游度假 等活动使知识型员工能够得到适当的放松，加强情感交流。（三）采用多种手段进行激励1、利用培训对员工进行激励公司核心竞争力的提高，要保持产品的先进性、价格有竞 争力，还有管理的领先。而这一切要靠人才作用的发挥才能够 到达。对于A公司来说，公司内主要倚重的就是知识型员工。 但是他们的素质、文化和技能水平都处于固定的层次，虽然通 过长期的工作，可以得到更多的工作经验，但这些并不能保证 公司核心竞争力的增长。只有保持核心竞争力的持续领先才能 在未来开展的道路上越走越远。所以A公司必须通过各种方法 来提高知识型员工的综合水平，通过激励的手段使其迅速成长 为可用的人才，发挥才能创造出更高的价值，推动着公司不断 地前进。在现代环境下，各类人才选择公司的时候，除对该公 司的薪酬、开展前途等因素较为关注外，也会关注该公司是否 重视人才的培养。对于知识型员工来说，公司加强对员工的培 养也是对其价值的认可。所以，建立完善的培训体系对于知识 型员工来说，更具有吸引力。员工在接收到培训和教育，扩展 他们的知识技能，在任何时候都具备在公司能施展自己的工作 能力。A公司的人力资源部门可以通过各种方式，比方培训、参加 讨论和其建设性意见来观察知识型员工的优势与开展潜力，为 其制定出合理的职业规划。并且设定出短期和长期的职业规划 目标，促进其达成，使其知识、能力到达全方位的提升。短期 的职业规划可以针对工程开发进行或者近期可以完成的目标 进行规划，长期的目标可以是职位上的开展或者技术目标等。 利用职业规划可以更好的和员工进行沟通，让其了解公司对于 员工的重视和培养，增加了员工对于公司的认同，提高公司的 凝聚力。2、实行弹性工作制现在越来越多的公司运用弹性工作制来激励员工激发工作 的热情。这因为只要通过良好的规划就够确立员工的工作目标 和工作量，就能够激发知识型员工对于自己工作合理规划的工 作方式。这种弹性工作制被很多公司采用，像谷歌就是典型的 弹性工作方式，还为公司的员工营造良好的工作环境。这种人 性化的工作方式符合现代管理的理论。但是关键在于公司如何 搭建一个智力工作的平台，设计弹性工作的模式以及考评机制。 A公司可以考虑对知识型员工实行弹性工作制，针对销售人员、 财务人员以及外联计调人员实行弹性工作制，但是也要注意如 何防止随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良 现象，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。3、实行岗位轮换岗位轮换是很多企业开发和利用人力资源来培养综合性人 才的手段。一方面通过岗位轮换使得人才能够在不同岗位体会 不同岗位的职责、工作内容、工作方式以及工作环境。培养自 己在岗位上的知识和能力，对于塑造多方位的人才有良好的促 进作用。而A公司也需要这种综合性的人才来独挡一面，提高 管理层的整体能力。从第一线开始接触的员工是实干型的人才 也是公司最需要的，通过管理方面的培训就可以形成一名了解 公司基层的管理人员，所以这种岗位轮换更多的可以将基层员 工塑造成为实干型管理人才；另一方面，这能够激励员工提高 自己的人生目标，向更高的职位或者岗位努力，公司可以把岗 位轮换的职位定义在管理层，作为主要管理者的副手进行培养。 具体应根据培训规划及公司内部实际情况而定，以规避轮岗可 能带来的风险。（四）科学制定绩效考核制度A公司的绩效考核制度都是单纯地使用评比的形式，一是制 定的绩效是以到达部门的KPI为准，只有完成目标的部门才享 受绩效考核，二是只有销售和研发相关部门才会拥有绩效考核, 其余部门例如设计部门、人事部门、行政部门都没有，而且绩 效考核只与年终奖挂钩。而从以上公司绩效考核制度来看，其 实行状况并不好。所以针对以上几点做出以下的改进：第一，科学制定绩效考核方法，A公司对于绩效考核最大的 问题就是部门KPI期望值过高，与现实不符，所以应该根据公 司每年的经营状况和市场的变化来制定，保持公平合理，不能 常年不变，要有合理的波动性。第二，扩大绩效考核的部门。绩效考核的目的是激发企业 知识型员工工作效率的积极措施，所以其考核范围应该针对所 有部门，所以公司相关部门应该制度部门的考核方法，扩大考 核范围不是单单的是公司支出扩大，应该提升到绩效考核所带 来的整体员工效率的提高，对提高企业核心竞争力有重要的帮 助。第三，绩效考核的方法不应该只单对年终奖，对于到达绩 效考核目标的知识型员工能够起到激励作用。但是对于没有达 到绩效考核的部门员工无疑也是一种打击，会增加员工负面情 绪，不利于形成公司的凝聚力。所以应该把考核的奖励作为激 励手段分散到每月的奖金局部，不仅能够调整员工工作的积极 性，到达激励效果，而且能够形成持久的激励效应。